Hoofdstuk 8 Ontwerp
8.2.4 KSF-en en bijbehorende elementen
KSF-en dienen voort te vloeien uit de doelstelling. De doelstelling op het niveau van de Frontoffice dient te luiden: Voldoen aan de verwachtingen van de klant met betrekking tot het telefonische klantcontact en het klantcontact via de mail. KSF-en zijn succesbepalende
factoren om deze doelstelling te halen. Ik heb gekozen om de 6 pijlers die de klant verwacht in het klantcontact als KSF-en te gebruiken. Dit zijn de factoren waaraan moet worden voldaan wil men voldoen aan de verwachtingen van de klant en dit kan leiden tot succes. Dit
- KSF - Indicatoren - Normen/ targets - Ondersteunende processen - Sturing
zijn tevens de eisen die de klant stelt in het klantcontact. De KSF-en die de Frontoffice expliciet heeft opgesteld zijn: bereikbaarheid en snel antwoord. Dit is echter maar 1
succesbepalende factor om te voldoen aan de verwachtingen van de klant. Daarom moet dit met de overige 5 succesbepalende factoren worden aangevuld om de gehele klantverwachting te omvatten. De overige 5 wordt wel indirect op gefocust in de coaching, maar is niet als dusdanig opgesteld. Daarom wordt hieronder per subparagraaf aangegeven waarop de KSF betrekking heeft, zodat dit inzichtelijk en expliciet is voor het management.
KSF-en: Betrouwbaarheid, Responsiviteit, Snelheid en efficiëntie, Wachttijden, Vertrouwen
Persoonlijke aandacht (Empathie).
Elke KSF dient een aantal indicatoren te bevatten om de kwaliteit meetbaar of inzichtelijk te maken. Hieronder wordt per KSF een aantal indicatoren opgesteld. Daarnaast worden de bestaande indicatoren bij de juiste KSF onderverdeeld. Er is gekozen om een onderverdeling te maken in structuur-, proces- en uitkomstindicatoren. Hierdoor is de strekking van de indicator duidelijk. De uitkomstindicatoren kunnen de kwaliteit van elke KSF meten. Er is gestreefd deze indicatoren te laten voldoen aan de SMART criteria volgens de wensen van het management en om de indicatoren bruikbaar te maken. Er is echter onderscheid in indicatoren die gebruikt worden ter meting, analyse en afwijking van de norm en indicatoren die
subjectief te meten zijn en gebruikt worden ter verbetering. De structuurindicatoren hebben betrekking op de organisatorische voorwaarden waarbinnen het klantcontact plaats vindt. De indicatoren zijn tevens van invloed op de ondersteunende processen die zijn opgesteld per KSF.
De ondersteunende processen zijn van invloed op de kwaliteit van het primaire klantcontact per KSF. De ondersteunende processen en de strekking hiervan zijn in het onderzoek bepaald. Per KSF is tevens aangegeven hoe medewerkers van invloed zijn op de KSF. Daarnaast is ook aangeven welke middelen er op de KSF van toepassing zijn. Hierdoor is er een duidelijke koppeling met de organisatiegebieden die het INK-managementmodel hanteert. Tevens wordt aangegeven per KSF hoe de medewerker gestuurd kan worden om de kwaliteit te waarborgen en te verbeteren.
8.2.4.1 Betrouwbaarheid
De KSF betrouwbaarheid heeft betrekking op het terugbellen en mailen naar de klant. Dit heeft betrekking op het terugmailen naar de klant na een verstuurde mail en het terugbellen naar de klant na een ingesproken voicemailbericht. Indien er met de klant iets wordt
afgesproken dient dit te worden nagekomen.
Medewerkers
Medewerkers dienen betrouwbaar te zijn en zorg te dragen dat de klant respons ontvangt en de mutatie uitvoert zoals is afgesproken.
Middelen
Het systeem dient de afspraken te kunnen registreren en te kunnen koppelen met andere afdelingen en collega’s.
Ondersteunende processen:
- Het proces na een ingesproken voicemail; - Het proces van afhandeling van de mail;
- Het proces van terugbellen volgens afspraak (follow up); - Het waarborgen van de privacy van de klant.
Indicatoren
- % aantal teruggebelde voicemailberichten (proces); - Aantal afgehandelde mail (proces);
- Aantal follow up terugbelacties (proces); - Voldoen aan het relevante wettelijk kader;
- Perceptie klant met betrekking tot betrouwbaarheid (uitkomst).
8.2.4.2 Responsiviteit
De responsiviteit is gedefinieerd als de bereidheid om klanten te helpen en om snelle dienstverlening te verstrekken. ITO voegt hier aan toe de interactie van de organisatie en de medewerkers. Daarnaast valt onder responsiviteit het oplossen van een vraag van de klant in de eerste keer (FCR). De informatie die wordt verstrekt dient juist te zijn.
Medewerkers
Medewerkers dienen voldoen aan de wensen die het management stelt met betrekking tot responsiviteit. Medewerkers dienen te streven naar een juist antwoord in één keer (FCR). Tevens dient de medewerker de juiste informatie te verschaffen.
Middelen
Vindbaarheid telefoonnummer en mailadres. Historische klantgegevens aanwezig en real time gegevens van de klant.
Ondersteunende processen
- Omgaan met problemen/ oplossen klachten; - Controleren uitgaande mail.
Indicatoren
- FCR (proces);
- Gesprekskwaliteit (actuele kennis, juistheid, eenvoud) (proces); - Mailkwaliteit (juistheid, spelling, lay out, eenvoud) (proces) - Perceptie klant met betrekking tot responsiviteit (uitkomst).
8.2.4.3 Snelheid en efficiëntie
Snelheid en efficiëntie hebben betrekking op de snelheid en de efficiënte wijze waarop de klant van service wordt voorzien.
Medewerkers
- Medewerkers dienen snel en efficiënt te kunnen handelen; - Koppeling FO en andere afdelingen;
- Autorisatie tot wijziging en mutatie.
Middelen
- Het Interactive Voice Respons systeem dient de klant snel naar de juiste persoon door te schakelen;
- De medewerker dient snel de klant te kunnen identificeren en historische gegeven te kunnen raadplegen (systeem);
- De medewerker dient aan de hand van het systeem snel door te kunnen verbinden.
Indicatoren
- Doorlooptijd (proces);
- Totaal aantal telefoontjes (proces); - Aantal uren ingeroosterd (proces);
- Gemiddeld aantal telefoontjes per uur (proces); - Aantal gesprekken per medewerker per dag (proces); - Gemiddelde gespreksduur medewerker (proces);
- Perceptie klant met betrekking tot snelheid en efficiëntie medewerkers/ organisatie (uitkomst).
8.2.4.4 Wachttijden
De KSF wachttijden heeft betrekking op de tijd dat de klant moet wachten, voordat het van service wordt verleend. In hoofdstuk 3 is vastgesteld dat wachttijd niet een factor is dat leidt tot klanttevredenheid, maar wel tot ontevreden klanten kan leiden wanneer de tijd dat de klant moet wachten acceptabel is.
Medewerkers
Medewerkers dienen zorg te dragen tijdig de telefoon op te nemen en de wachttijd voor de klant te beperken. Met betrekking tot de sturing van de medewerkers, is het inroosteren van de medewerkers relevant en is het proces van omgaan met piekverkeer relevant. Dit wordt
beschreven in de ondersteunende processen.
Middelen
Het systeem dient de klant kennis te geven met betrekking tot de wachttijd en de klant de mogelijkheid te geven tot inspreken van een voicemail, wanneer het wachten te lang duurt. Het systeem dient de klant tijdig naar een medewerker door te schakelen.
Bij een gesloten klantenservice dient hier melding van worden gemaakt aan de klant.
Ondersteunende processen
- Piekopvang met betrekking tot het telefoonverkeer en de binnengekomen mail; - Het inroosteren van de Frontoffice medewerkers;
- Forecasting (voorspellen).
Indicatoren
- Service level (proces);
- Gemiddelde opnamesnelheid medewerker (proces);
- Aantal gesprekken beantwoordt (abandonment rate) (proces);
- Perceptie klant met betrekking tot de wachttijd in de Frontoffice (uitkomst); - Aantal fouten in de voorspelling van de uitgaande post (proces);
- Totaal behandelde mail/ brief (proces); - Snelheid antwoord mail/ brief (proces); - Snelheid oplossen probleem/ klacht (proces);
- Perceptie klant met betrekking tot de snelheid dat probleem/ klacht wordt opgelost (uitkomst).
8.2.4.5 Vertrouwen
Vertrouwen heeft betrekking op het vertrouwen dat de klant heeft in de organisatie en het vertrouwen dat de medewerker geeft aan de klant.
Medewerkers
De medewerkers zijn in dit geval degene die het vertrouwen naar de klant toe kunnen creëren en hiervoor verantwoordelijk zijn. Dit heeft betrekking op de kwaliteit van het gesprek. ITO definieert dit als: beleefdheid, eenvoud, herhaling, bevestigen, samenvatten, registratie van resultaten. Een organisatie heeft zelf de mogelijkheid de norm met betrekking tot de kwaliteit van het gesprek vast te stellen om als medewerker/ organisatie vertrouwelijk over te komen. Het is belangrijk dat de medewerker in de Frontoffice weet welke norm er hanteert wordt en wat er in het klantcontact wordt verwacht. De sturing dient plaats te vinden aan de hand van monitoring (meeluisteren) van de chef Frontoffice en vervolgens dit te bespreken in het coaching gesprek. Daarnaast dienen de collega’s elkaar te sturen met betrekking tot de kwaliteit van de gesprekken.
Middelen
Niet van toepassing
Indicatoren
- Gesprekskwaliteit, norm dient vastgesteld te worden door management Frontoffice (proces);
- Perceptie van de klant met betrekking tot vertrouwen (uitkomst).
8.2.4.6 Empathie (persoonlijke aandacht)
Empathie is de persoonlijke aandacht en zorg die de organisatie/ medewerker biedt aan de klant.
Medewerkers
De medewerkers zijn in dit geval verantwoordelijk voor de persoonlijke aandacht die aan de klant wordt verstrekt. De persoonlijke aandacht heeft volgens ITO betrekking op de
klantvriendelijkheid van de medewerkers. Daarnaast bestaat de kwaliteit van het gesprek met betrekking tot persoonlijke aandacht uit: Persoonlijk aanspreken, reactie op klant, wijze van aanspreken, reactie op feedback, belang van klant centraal stellen. De sturing vindt net als bij KSF vertrouwen plaats aan de hand van monitoring (meeluisteren) van de chef Frontoffice en vervolgens dit te bespreken in het coaching gesprek. Daarnaast dienen de collega’s elkaar te sturen met betrekking tot de kwaliteit van de gesprekken.
Middelen
Niet van toepassing
Indicatoren
- Klantvriendelijkheid, norm dient vastgesteld te worden door management Frontoffice (proces);
- Gesprekkwaliteit, norm dient vastgesteld te worden door management Frontoffice (proces);
- Perceptie klant met betrekking tot Empathie. Hierbij dient er een onderverdeling te zijn in klantvriendelijkheid en gesprekkwaliteit (uitkomst).