Voldoen vrouwelijke commissarissen
wel aan de verwachtingen?
Een onderzoek naar het effect van geslachtsdiversiteit op de
toezichthoudende en adviserende taak van de raad van commissarissen
Martine Nienhuis (S2120658) m.j.nienhuis.1@student.rug.nl
Juni, 2016
Master Thesis MSc Accountancy & Controlling Track Accountancy
Faculteit Economie en Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen
Begeleider: Irene Mostert, MSc. Tweede beoordelaar: dr. Dennis B. Veltrop
2
Voldoen vrouwelijke commissarissen
wel aan de verwachtingen?
Een onderzoek naar het effect van geslachtsdiversiteit op de
toezichthoudende en adviserende taak van de raad van commissarissen
ABSTRACT
In dit onderzoek wordt de relatie tussen de mate van geslachtsdiversiteit binnen de RvC en het functioneren van de RvC onderzocht. Aan de hand van de agency theorie en de resource
dependence theorie worden de taken van de RvC onderverdeeld in de toezichthoudende
taak en de adviserende taak. Op basis van de literatuur werd verwacht dat geslachtsdiversiteit binnen de RvC een tegengesteld effect zou hebben op zijn toezichthoudende - en adviserende taak, namelijk een negatief effect op de toezichthoudende taak en een positief effect op de adviserende taak. Deze studie werd uitgevoerd onder 84 Nederlandse onderwijsinstellingen en woningcorporaties. In dit onderzoek werden geen significante relaties gevonden tussen de mate van geslachtsdiversiteit binnen de RvC en de toezichthoudende - als de adviserende taak. Hierdoor kan de aandacht en het draagvlak die beleidsmakers hebben voor het verhogen van de geslachtsdiversiteit binnen de RvC in twijfel worden getrokken. Wel blijkt dat bij een lage mate van participatief leiderschap van de voorzitter van de RvC de relatie tussen geslachtsdiversiteit en de adviserende functie positief wordt beïnvloed.
Trefwoorden: raad van commissarissen, geslachtsdiversiteit, toezichthoudende taak,
3
INHOUDSOPGAVE
1. INLEIDING ... 4
2. THEORETISCH KADER ... 6
2.1 Toezichthoudende en adviserende taak ... 6
2.2 Diversiteit... 7
2.3 Participatief leiderschap ... 9
3. METHODE ... 11
3.1 Context van de studie ... 11
3.2 Sample en procedure... 11 3.3 Meetinstrumenten ... 12 3.4 Statistische analyse ... 13 4. RESULTATEN ... 13 5. DISCUSSIE ... 17 5.1 Bevindingen ... 17 5.2 Theoretische implicaties ... 18 5.3 Praktische implicaties ... 19 5.4 Beperkingen en vervolgonderzoek ... 19 5.5 Conclusie ... 20 6. REFERENTIES ... 21
4
1. INLEIDING
De website www.navigerennaardetop.nl werd in februari 2016 gelanceerd door minister Bussemaker met als doel het aantal vrouwen op topposities te vergroten. Deze site verschaft vrouwen inzicht in de posities die de komende jaren vrijkomen in de raad van commissarissen (RvC) en raad van bestuur (RvB) van de top 200 bedrijven in Nederland. Bij beleidsmakers is steeds meer aandacht en draagvlak voor diversiteit in de demografische kenmerken van de leden van de RvC, er wordt namelijk vanuit gegaan dat een diverse RvC meer belangen van verschillende stakeholders meeneemt en hierdoor beter in staat is om haar taken uit te voeren (Carroll & Buchholtz, 2011). Voorbeelden van demografische diversiteit is diversiteit op basis van geslacht, leeftijd, ras en etniciteit (Erhardt, Werbel & Shrader, 2003). Dit artikel neemt alleen de geslachtsdiversiteit mee, omdat de regelgeving hier op gefocust is en het effect niet eenduidig is. Zo hebben landen als Spanje en Noorwegen geslachtsdiversiteitquota’s voor beursgenoteerde bedrijven in de wet vastgelegd om het percentage vrouwen in de RvC te verhogen. Als een beursgenoteerde onderneming in Noorwegen het vrouwenquota niet haalt, kan het als sanctie krijgen dat het moet sluiten. Andere landen hebben regels geïntroduceerd die indirect de diversiteit in de RvC moet verhogen. Zo dienen Nederlandse vennootschappen, om een evenwichtige verdeling te krijgen, ten minste 30% van de posities in de RvC te laten bekleden door vrouwen (www.rijksoverheid.nl, 2016). Bedrijven dienen door middel van het ‘comply or
explain’ principe aan te geven of men voldoet aan dit streefcijfer. Uit de Dutch Female Board
Index 2015 blijkt echter dat slechts 21,3% van de posities in de RvC wordt bezet door vrouwen. Omdat het percentage vrouwen in top functies nog steeds gering is en het effect van geslachtsdiversiteit niet eenduidig is, tracht deze scriptie meer inzicht te geven in de effecten van geslachtsdiversiteit op het functioneren van de RvC.
Ondanks dat veel onderzoek is gedaan naar het effect van geslachtsdiversiteit, is er nog geen consistente link gevonden tussen het opnemen van vrouwelijke commissarissen en de prestaties van ondernemingen. Sommige onderzoeken hebben een positieve associatie gevonden tussen geslachtsdiversiteit en verschillende prestatiemetingen (Bear, Rahman & Post, 2010; Bonn, 2004; Campbell & Mínguez-Vera, 2008). Sommige onderzoekers stellen dat een hogere mate van geslachtsdiversiteit ertoe zal leiden dat er meerdere perspectieven worden gegenereerd en overwogen, waardoor men tot betere besluiten komt dan wanneer er sprake is van minder diverse groepen (Hoffman & Maier, 1961). Meerdere perspectieven zullen ertoe leiden dat de RvC de toezichthoudende - en adviserende taak beter zal uitvoeren waardoor de ondernemingswaarde en prestaties zullen verbeteren (Carter, Simkins & Simpson, 2003). Echter, andere onderzoekers vonden een negatieve lineaire relatie tussen geslachtsdiversiteit en performance (Adams & Ferreira, 2009; Bøhren & Strøm, 2010). Tegenstanders stellen dat geslachtsdiversiteit slecht is vanwege het feit dat grotere geslachtsdiversiteit binnen een groep
5 kan leiden tot een minder sociaal geïntegreerde groep en een grotere kans op ontevredenheid (O'Reilly, Caldwell, & Barnett, 1989; Wagner, Pfeffer, & O'Reilly, 1984). Bovendien kan het in acht nemen van meerdere perspectieven de besluitvorming vertragen en leiden tot meer conflicten (Rose, 2007). Dit kan resulteren in een moeilijker te coördineren groep en hogere kosten, dus een minder efficiënte en effectieve besluitvorming, waardoor de verbeterde prestaties worden afgevlakt (Dwyer, Richard & Chadwick, 2003). Ook zijn er onderzoeken die geen significante relatie tussen geslachtsdiversiteit en de prestatie vonden (Carter, D’Souza & Simpson, 2010; Shukeri, Ong & Shaari, 2012). Een mogelijke reden voor de inconsistente resultaten kan zijn dat deze onderzoeken vaak alleen de observeerbare variabelen zoals return
on assets en return on equity meenemen en de interne mechanismen buiten beschouwing laten
(Lawrence, 1997).
De Nederlandse Corporate Governance Code (2008) omschrijft de taak van de RvC als volgt: “De RvC heeft tot taak toezicht te houden op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de vennootschap en de met haar verbonden ondernemingen en staat het bestuur met raad ter zijde” (p. 19). In de Corporate Governance Code (2008) worden de taken van de RvC onderscheiden in een toezichthoudende - en adviserende taak, dit komt overeen met de wetenschappelijke literatuur die de functies van de RvC ook in deze taken indeelt (o.a. Forbes & Milliken, 1999; Hilman & Dalziel, 2003; Pettigrew, 1992). Volgens Hillman en Dalziel (2003) is het van belang om deze twee taken van de RvC, de toezichthoudende taak en de adviserende taak, apart te bekijken. Dit leidt tot de volgende hoofdvraag:
Wat is het effect van geslachtsdiversiteit binnen de RvC op zowel de toezichthoudende als de adviserende taak van de RvC?
Wetenschappers benadrukken dat alle leden van de RvC actief moeten mee doen als volwaardig lid om de voordelen uit geslachtsdiversiteit te realiseren (Richard, Kochan & McMillan-Capehart, 2002; Dwyer et al., 2003). De leiderschapsstijl die dit zou kunnen bevorderen is participatief leiderschap. Als de voorzitter van de RvC een hoge mate van participatief leiderschap vertoont, kan dit ertoe leiden dat de demografische minderheidsgroep bij de groep wordt betrokken en hierdoor wel hun mening geeft. Participatief leiderschap houdt in dat een leider informatie van zijn of haar teamleden meeneemt bij het nemen van beslissingen. De leider stimuleert dat de teamleden hun ideeën en suggesties hoorbaar maken (Arnold, Arad, Rhoades & Drasgow, 2000). Hierdoor zullen er meerdere perspectieven naar voren komen, wat goed kan zijn voor de besluitvorming. Een voorzitter die een hoge mate van participatief leiderschap toont, zou de relatie tussen geslachtsdiversiteit en de toezichthoudende - en adviserende taak kunnen beïnvloeden. Dit leidt tot de volgende deelvraag:
6
Wat is het effect van de mate van participatief leiderschap van de voorzitter van de RvC op de relatie tussen geslachtsdiversiteit en de toezichthoudende taak en op de relatie tussen geslachtsdiversiteit en de adviserende taak?
De structuur van deze scriptie is als volgt. In het volgende hoofdstuk worden, met behulp van de literatuur, de hypothesen opgesteld. In het derde hoofdstuk wordt de empirische opzet van het onderzoek behandeld. Hierin wordt verantwoording afgelegd ten aanzien van het uitgevoerde empirische onderzoek en de uitgevoerde handelingen. In hoofdstuk 4 worden de onderzoeksresultaten behandeld. Het laatste hoofdstuk beslaat de conclusie, discussie, beperkingen van het onderzoek en eventuele suggesties voor vervolgonderzoek.
2. THEORETISCH KADER
In deze sectie worden, met behulp van de literatuur, de hypothesen opgesteld. Allereerst worden de twee belangrijkste taken van de RvC in kaart gebracht aan de hand van de agency theorie en de resource dependence theorie. Vervolgens worden de effecten van geslachtsdiversiteit binnen de RvC op deze taken behandeld en wordt participatief leiderschap als moderator opgenomen.
2.1 Toezichthoudende en adviserende taak
Vanuit de agency theorie is vooral gefocust op de toezichthoudende taak (Hillman, Canella & Paetzold, 2000). Deze theorie stelt dat de RvC toezicht houdt op de RvB om te voorkomen dat de RvB, ten koste van het belang van de aandeelhouder, zijn eigen belang nastreeft (Berle & Means, 1932; Fama & Jensen, 1983; Jensen & Meckling, 1976). Deze toezichthoudende taak houdt in dat men toezicht houdt op de formulering en uitvoering van de strategie, evenals het aannemen, evalueren, belonen en, indien nodig, ontslaan van een bestuurder (Hillman & Dalziel, 2003). Om effectief te kunnen monitoren moet een commissaris onafhankelijk en objectief ten opzichte van de RvB zijn (Sundaramurthy & Lewis, 2003). Voor de toezichthoudende taak is het van belang dat op een effectieve en efficiënte manier een consensus wordt bereikt (He & Huang, 2011).
Hoewel de literatuur zich vooral heeft gefocust op de toezichthoudende taak, vervult de RvC tegelijkertijd ook een andere belangrijke taak, namelijk de adviserende taak (Hillman et al., 2000). Deze taak is vooral onderzocht door de resource dependence theorie die stelt dat de leden van de RvC resources kunnen verschaffen aan de organisatie door het verstrekken van raad en advies aan de RvB (Pfeffer & Salancik, 1978). Met de adviserende taak ondersteunt de RvC de snelle besluitvorming van de RvB, dit doet men door het leveren van ideeën, input en opmerkingen. Voor het effectief uitvoeren van de adviserende taak moeten de commissarissen
7 een gedetailleerde en specifieke kennis hebben van de organisatie (Forbes & Miliken, 1999). Men moet hiervoor samenwerken met de RvB (Sundaramurthy & Lewis, 2003; Adams & Ferreira, 2007). Voor de adviserende taak van de RvC is het essentieel dat er creatief wordt gedacht en dat er zo veel mogelijk perspectieven worden gegenereerd, zodat de RvB deze kan overwegen, evalueren en uitvoeren (Minichilli & Hansen, 2007).
Hieruit kan geconcludeerd worden dat verschillende aspecten belangrijk zijn omtrent de toezichthoudende - en adviserende taak, vandaar dat het van belang is om deze twee taken apart van elkaar te bekijken.
2.2 Diversiteit
Diversiteit wordt in het kader van corporate governance door Van der Walt en Ingley (2003) beschreven als de combinatie van verschillende kwaliteiten, karakteristieken en expertise van individuen binnen een RvC. Diverse onderzoeken maken een tweedeling in diversiteit, namelijk demografische (observeerbare) diversiteit en cognitieve (niet-observeerbare) diversiteit. Voorbeelden van demografische diversiteit zijn geslacht, leeftijd, ras en etnische afkomst. Kenmerken zoals educatie, kennis, waarden en persoonlijke karakteristieken zijn voorbeelden van cognitieve diversiteit (o.a. Erhardt et al., 2003; Milliken & Martins, 1996). In deze scriptie wordt alleen geslachtsdiversiteit meegenomen, omdat de regelgeving hierop gefocust is in de vorm van geslachtsdiversiteitsquota’s.
Volgens de upper echelon theorie is de manier waarop commissarissen informatie genereren en evalueren, ook wel het cognitief raamwerk genoemd, afhankelijk van hun ervaring, kennis en waarden (Hambrick, 2007). Doordat vrouwelijke commissarissen een ander cognitief raamwerk hebben in vergelijking met mannelijke commissarissen, zoals hieronder zal worden beschreven, zullen door het aanstellen van vrouwelijke commissarissen andere perspectieven naar voren komen (Carpenter, 2002).
Ten eerste wordt door Post en Byron (2015) gesuggereerd dat door het aanstellen van vrouwelijke commissarissen meer diverse informatie beschikbaar komt, dit vanwege de verschillen in ervaring en kennis. Zo hebben vrouwen die een positie in de RvC bekleden vaak geen zakelijke achtergrond, dit in tegenstelling tot mannelijke commissarissen (Hillman, Canella & Harris, 2002; Singh, Terjesen & Vinnicombe, 2008). Ook zijn vrouwen vaak hoger geschoold, vrouwen zijn namelijk vaker in het bezit van één of meerdere universitaire diploma’s dan mannen (Carter et al., 2010; Hillman et al., 2002; Hillman et al., 2000). Bovendien gaat men er vanuit dat vrouwen (andere) kritische vragen stellen die niet zouden worden gevraagd door mannelijke commissarissen, aangezien vrouwen niet tot het zogeheten ‘old boys network’ behoren (Adams & Ferreira, 2009). Hierdoor zullen er, naarmate de geslachtsdiversiteit toeneemt, meer perspectieven ontstaan.
8 Ten tweede wordt er door Post en Byron (2015) vanuit gegaan dat het aanstellen van vrouwelijke commissarissen niet alleen invloed heeft op de diversiteit van de beschikbare informatie, maar ook op de manier waarop een besluit wordt genomen. Dit komt door de verschillen in waarden. Vrouwelijke commissarissen hechten namelijk meer waarde aan onafhankelijkheid, welwillendheid en tolerantie (Adams & Funk, 2012). Hierdoor wordt er verwacht dat, indien er een hogere mate van geslachtsdiversiteit is, men de verschillende perspectieven dieper en grondiger overweegt, bediscussieert en integreert. Zo blijkt dat vrouwelijke commissarissen vaker besluiten maken op basis van een coöperatieve benadering wat resulteert in meer rechtvaardige beslissingen wanneer er sprake is van tegengestelde belangen. Daarentegen zijn mannelijke commissarissen meer geneigd om beslissingen te maken op basis van regels en voorschriften (Bart & McQueen, 2013).
Echter, op basis van de sociale identiteitstheorie kan men suggereren dat met het verhogen van de geslachtsdiversiteit er meer conflicten kunnen ontstaan. De sociale identiteitstheorie suggereert namelijk dat individuen, doordat ze een positief zelfbeeld willen behouden, demografische kenmerken – zoals geslacht – gebruiken om zichzelf en anderen in groepen te plaatsen (Tajfel, 1978). Hierdoor ontstaan in-groups en out-groups. De in-group leden zien de out-group leden als minder coöperatief, rechtvaardig en betrouwbaar (Brewer, 1979). Binnen de eigen groep heeft men het gevoel dat de waarden en verwachtingen worden gedeeld (Tajfel, 1978). Hierdoor hebben leden die deel uitmaken van een diverse groep meer kans om een gebrek aan cohesie, communicatie en samenwerking te ervaren. Bovendien is er meer kans op conflicten en ontevredenheid (o.a. Crocker & Major, 1989; Triandis, Kurowski & Gelfand, 1994). Volgens Eisenhardt en Schoonhoven (1990) zullen conflicten tussen de RvC leden ertoe leiden dat de effectiviteit en de efficiëntie waarmee de beslissingen worden gemaakt afneemt. Dit wordt bevestigd door He en Huang (2011), zij veronderstellen dat een hogere mate van geslachtsdiversiteit kan leiden tot het moeizaam of niet bereiken van een consensus.
Bij de toezichthoudende taak is het van belang dat een consensus wordt bereikt. Naarmate de geslachtsdiversiteit toeneemt, is er dus meer kans dat de RvC minder sociaal geïntegreerd is, er conflicten ontstaan en er een grotere kans op ontevredenheid is, wat het bereiken van een consensus vermoeilijkt (O'Reilly, Caldwell et al., 1989; Rose, 2007; Wagner et al., 1984). Dit resulteert in de volgende hypothese:
Hypothese 1a: Er is een negatieve relatie tussen de mate van geslachtsdiversiteit binnen de RvC en zijn toezichthoudende taak.
Zoals hierboven beschreven, zullen door het aanstellen van vrouwelijke commissarissen andere cognitieve raamwerken in de RvC komen. Als de geslachtsdiversiteit toeneemt, zal een
9 grotere verscheidenheid aan kennis en ervaring aanwezig zijn, waardoor er meerdere verschillende perspectieven in acht worden genomen. Vrouwen hebben ook verschillende waarden in vergelijking met mannen (Adams & Funck, 2012). Wat ertoe leidt dat, indien er een hogere mate van geslachtsdiversiteit is, men de perspectieven dieper en grondiger overweegt en bediscussieert. Bovendien zijn vrouwen meer risicomijdend in investeringsbeslissingen dan mannen, wat zal leiden tot een grotere variëteit aan perspectieven en adviezen (Chapple, Kent & Routledge, 2012; Riley & Chow, 1992).
Voor de adviserende taak is het van belang dat men ideeën, input en opmerkingen levert aan de RvB. Hierbij is het essentieel dat er creatief wordt gedacht en dat er zo veel mogelijk perspectieven worden gegenereerd (Minichilli & Hansen, 2007). Voornamelijk als deze perspectieven ertoe zullen leiden dat de RvC in staat is om beter om te gaan met de complexiteit en onzekerheid van de zakelijke beslissingen en de onzekerheid omtrent de strategische beslissingen minder wordt. Dit leidt tot de tweede hypothese:
Hypothese 1b: Er is een positieve relatie tussen de mate van geslachtsdiversiteit binnen de RvC en zijn adviserende taak.
2.3 Participatief leiderschap
Richard, Kirby en Chadwick (2013) suggereren dat een hoge mate van participatief leiderschap van de voorzitter van de RvC essentieel is om de positieve effecten van geslachtsdiversiteit te faciliteren. Participatief leiderschap houdt in dat een leider informatie van zijn of haar teamleden meeneemt in het maken van beslissingen. De leider stimuleert dat de teamleden hun ideeën en suggesties hoorbaar maken (Arnold et al., 2000). Als een voorzitter een hoge mate van participatief leiderschap vertoont, houdt dit in dat alle leden van de RvC bij het proces worden betrokken, waardoor er meerdere perspectieven in acht worden genomen (Drach-Zahavy & Somech, 2001).
Zoals eerder genoemd, zullen er door geslachtsdiversiteit twee groepen ontstaan. Hiertussen zal de cohesie, communicatie en samenwerking niet optimaal zijn, waardoor er een grotere kans is op conflicten en ontevredenheid. Een mogelijkheid om de gebreken in communicatie, cohesie en samenwerking tussen deze groepen te verminderen is participatief leiderschap. Participatief leiderschap bevordert namelijk de samenwerking en socialisatie tussen individuele leden, waardoor de twee verschillende groepen minder worden waargenomen (Richard et al., 2013).
De toezichthoudende taak houdt in dat er kritische besluiten moeten worden genomen omtrent het functioneren van de RvB. Een hogere mate van participatief leiderschap zorgt ervoor dat alle leden bij het proces worden betrokken, hierdoor worden meerdere
10 H1a -
H1b + H2a - H2b +
perspectieven meegenomen in de besluitvorming. Een grotere verscheidenheid aan perspectieven zal ertoe leiden dat er meer tijd nodig is om tot een beslissing te komen aangezien er tot een middenweg moet worden gekomen (Hambrick, Cho & Chen, 1996). Bovendien zal het risico op het niet kunnen bereiken van een consensus worden vergroot (He & Huang, 2011). Vandaar dat wij verwachten dat een hoge mate van participatief leiderschap van de voorzitter de negatieve relatie tussen mate van geslachtsdiversiteit en toezichthoudende taak versterkt. De hypothese is als volgt:
Hypothese 2a: De mate van participatief leiderschap van de voorzitter van de RvC versterkt de negatieve relatie tussen de mate van geslachtsdiversiteit binnen de RvC en zijn toezichthoudende taak.
Voor de adviserende taak is het van belang dat een grote variëteit aan perspectieven wordt gegenereerd die de RvB in overweging kan nemen (Minichilli & Hansen, 2007). Doordat voorzitters met een hoge mate van participatief leiderschap alle leden van de RvC zullen betrekken in de besluitvorming, zullen er meerdere perspectieven worden geuit. Participatief leiderschap faciliteert de communicatie en het delen van kennis tussen verschillende groepen, waardoor de positieve effecten van geslachtsdiversiteit eerder merkbaar worden (De Carolis, 2003). Dit leidt tot de volgende hypothese:
Hypothese 2b: De mate van participatief leiderschap van de voorzitter van de RvC versterkt de positieve relatie tussen de mate van geslachtsdiversiteit binnen de RvC en zijn adviserende taak.
Voor het onderzoeksmodel, zie figuur 1. In de volgende paragraaf wordt de methode van het onderzoek behandeld.
Figuur 1
Onderzoeksmodel
Geslachtsdiversiteit Toezichthoudende taak Participatief leiderschap Adviserende taak11
3. METHODE
In deze sectie worden eerst de bestuurssystemen besproken, gevolgd door de totstandkoming van de dataset. Daarna worden de variabelen en statistische analyse besproken.
3.1 Context van de studie
De steekproef van deze studie bestaat uit Nederlandse not-for-profit ondernemingen, voornamelijk onderwijsinstellingen en woningcorporaties. Profit organisaties willen niet graag meewerken aan dit soort onderzoek aangezien de openbaarmaking van interpersoonlijke relaties tussen leden van de RvB en RvC vaak gevoelig is en invloed kan hebben op de aandelenprijs (Veltrop, Molleman, Hooghiemstra & van Ees, 2015). Vandaar dat alleen onderwijsinstellingen en woningcorporaties zijn opgenomen in dit onderzoek. Deze ondernemingen hanteren het two-tier systeem. In de corporate governance kunnen twee verschillende systemen gehanteerd worden, namelijk het one-tier en het two-tier systeem. In het
one-tier systeem, welke internationaal gebruikelijker is, vormen de directieleden (executive directors) en commissarissen (non-executive directors) gezamenlijk het bestuur. Daarentegen
wordt door Nederlandse bedrijven vaak het two-tier systeem gebruikt, hierbij zijn de RvB (management board) en RvC (supervisory board) twee aparte lichamen. Over het algemeen komen de taken van de supervisory board in een two-tier structuur overeen met de taken van
non-executives in het one-tier systeem.
3.2 Sample en procedure
De data waarvan gebruik wordt gemaakt is verzameld met behulp van de website
Boardresearch.org. Deze site is ontwikkeld door onderzoekers die verbonden zijn met de
Rijksuniversiteit Groningen. Op deze site kunnen de RvB en RvC op vrijwillige basis vragenlijsten invullen voor hun jaarlijkse zelfevaluatie en de onderzoekers verkrijgen inzicht in het functioneren van de RvC en de interpersoonlijke relaties tussen leden van de RvB en RvC. De eis die wordt gesteld is dat minimaal één lid van de RvB van de organisatie deelneemt. Om de betrouwbaarheid van de vragenlijst te waarborgen, is de enquête vooraf getest door twee organisaties die niet in de dataset zijn opgenomen. Nadat een organisatie heeft aangegeven deel te willen nemen aan het onderzoek, worden de persoonlijke toegangscodes naar de bestuursleden en commissarissen verstuurd. Er werden twee persoonlijke herinneringen verstuurd naar de respondenten die een toegangscode hadden ontvangen, maar nog niet gereageerd hadden. Ook werd aan de respondenten verteld dat hun antwoorden vertrouwelijk zullen worden behandeld. De data is verkregen in de periode mei 2013 tot en met februari 2016. In totaal hebben 547 respondenten uit 84 organisaties de vragenlijst ingevuld, hiervan waren er
12 97 (18%) bestuurdersleden en 450 (82%) commissarissen. Hieronder waren er 149 (33%) vrouwelijke commissarissen.
3.3 Meetinstrumenten
Toezichthoudende taak. De toezichthoudende taak werd gemeten met behulp van
Carpenter en Westphal’s (2001) meetinstrument. Dit meetinstrument bestond uit de volgende drie vragen: ‘In welke mate houdt de RvC toezicht op het bestuur?’, ‘In welke mate levert de RvC opbouwende kritiek op voorstellen van het bestuur?’ en ‘In welke mate vraagt de RvC informatie van het bestuur ter evaluatie van de prestaties van het bestuur?’. Deze items werden gemeten op een 7-punts Likertschaal (1 = geringe mate, 7 = hoge mate). De Cronbach alpha was .81.
Adviserende taak. De adviserende taak werd gemeten aan de hand van Carpenter en
Westphal’s (2001) meetinstrument voor de mate waarin de adviserende functie wordt uitgevoerd. Er werd antwoord gegeven op de volgende vragen: ‘In welke mate voorziet de RvC het bestuur van advies bij het formuleren van de strategie?’, ‘In welke mate voorziet de RvC het bestuur van raad en advies?’ en ‘In welke mate voorziet de RvC het bestuur van waardevol advies op andere gebieden dan strategische kwesties?’. Deze items werden door middel van een 7-punts Likertschaal in kaart gebracht (1 = geringe mate, 7 = hoge mate). De Cronbach alpha was .89.
Geslachtsdiversiteit. De geslachtsdiversiteit werd berekend door gebruik te maken van
de Blau-indicator (Blau 1977). Volgens de Blau-indicator is heterogeniteit gelijk aan 1 - ∑pi². Hierbij is pi de fractie van de populatie in iedere categorie. De index heeft een range van 0 tot en met 0.5. Bij de waarde 0.5 is er een maximale geslachtsdiversiteit.
Participatief leiderschap. De mate van participatief leiderschap van de voorzitter werd
gemeten aan de hand van de volgende vragen (Arnold et al., 2000): ‘De voorzitter moedigt de leden van de RvC aan om hun ideeën en suggesties te uiten’, ‘De voorzitter luistert naar ideeën en suggesties van de RvC’, ‘De voorzitter gebruikt mijn suggesties om belangrijke beslissingen te maken’, ‘De voorzitter geeft alle RvC leden de kans om hun mening te geven’, ‘De voorzitter neemt de ideeën van de RvC in overweging als hij of zij het hiermee oneens is’ en ‘De voorzitter maakt beslissingen die alleen gebaseerd zijn op zijn of haar eigen ideeën’ (reverse-coded). Deze items werden gemeten op basis van een 7-punts Likertschaal (1 = helemaal mee oneens, 7 = helemaal mee eens). De Cronbach alpha was .85.
Controle variabelen. Er zijn een aantal controle variabelen opgenomen. De eerste
controle variabele is ondernemingsgrootte. Uit het onderzoek van Lückerath-Rovers (2013) blijkt namelijk dat er een grotere geslachtsdiversiteit is naarmate ondernemingen groter zijn. Ook wordt ondernemingsgrootte in veel onderzoeken opgenomen als controle variabele (He & Huang, 2011; Minichilli & Hansen, 2007). Door deze controle variabele op te nemen kunnen
13 ondernemingen, die verschillen qua grootte, beter met elkaar worden vergeleken. De ondernemingsgrootte wordt gemeten als het logaritme van de totale activa. De tweede controle variabele is de omvang van de RvC, als er namelijk meer leden in de RvC zitten, is de kennis die beschikbaar is groter, dit kan effect hebben op het functioneren van de RvC (Ruigrok, Peck & Keller, 2006). Bovendien hebben grotere groepen meer kans op geslachtsdiversiteit (Li & Hambrick, 2005). De omvang van de RvC wordt gemeten aan de hand van het aantal leden van de RvC. De derde controle variabele die wordt meegenomen is de gemiddelde ambtstermijn. Naarmate een commissaris een langere ambtstermijn heeft, is het waarschijnlijker dat hij of zij specifiekere vaardigheden en kennis van de organisatie heeft verkregen waardoor de commissaris de toezichthoudende - en adviserende taak beter kan uitvoeren (Forbes & Milliken, 1999).
3.4 Statistische analyse
Allereerst wordt de data geaggregeerd naar groepsniveau (RvC niveau). Er werd – in het kader van de anonimiteit – gebruik gemaakt van gestandaardiseerde data. De resultaten van de regressie analyse voor de toezichthoudende - en adviserende taak zijn weergegeven in tabel 2 en tabel 3. In beide tabellen zijn de controle variabelen toegevoegd in model 1. De verklarende variabelen zijn toegevoegd in model 2 en als laatste hebben we in model 3 de moderator participatief leiderschap toegevoegd.
4. RESULTATEN
In deze sectie worden de resultaten besproken. Allereerst worden de beschrijvende statistieken behandeld, vervolgens worden de hypothesen getoetst.
In tabel 1 zijn de bivariate correlaties weergegeven. De gemiddelden en standaard deviaties zijn niet in de tabel opgenomen aangezien er – in het kader van de anonimiteit – gebruik wordt gemaakt van gestandaardiseerde data. Een grotere onderneming (logaritme van de totale activa) zal de toezichthoudende taak beter uitvoeren. Naarmate de gemiddelde ambtstermijn van de RvC toeneemt, zal er minder geslachtsdiversiteit zijn. Daarentegen heeft de gemiddelde ambtstermijn van de RvC een significant positief effect op zowel de toezichthoudende taak als de adviserende taak. En, als laatste is te zien dat een hoge mate van participatief leiderschap van de voorzitter van de RvC bevorderlijk is voor de toezichthoudende taak. Verder vormt multicollineariteit geen problemen in dit onderzoek, aangezien de Variance Inflation Factors (VIFs) niet boven de algemene drempel van 10 uitkwamen (Sinan & Alkan, 2015). De hoogste VIF waarde was namelijk 1.16.
14
Tabel 1
Correlaties
Variabele 1 2 3 4 5 6
1. Totale activa (log)
2. Omvang RvC .05 3. Gemiddelde Ambtstermijn RvC .08 .19 4. Geslachtsdiversiteit RvC -.13 .10 -.26* 5. Participatief leiderschap .09 -.19 -.02 -.09 6. Toezichthoudende taak .26* -.07 .25* -.02 -.33** 7. Adviserende taak .10 -.16 .27* -.11 .18 .71** Note. n = 82. *p < .05; ** p < .01
Uit de multiple regressie bleek dat de toezichthoudende taak van de RvC voor 19% te verklaren was door alle ingebrachte variabelen (Tabel 2, model 3, F(5,76) = 4.70 p = .001). De mate van geslachtsdiversiteit binnen de RvC bleek geen significante voorspeller voor de toezichthoudende taak (Tabel 2, model 2, b = .55, p = .24). Hypothese 1a, die stelde dat er een negatieve relatie tussen de mate van geslachtsdiversiteit binnen de RvC en zijn toezichthoudende taak was, wordt dus verworpen.
Uit de andere multiple regressie bleek dat de adviserende taak van de RvC voor 13% te verklaren was door de variabelen die waren ingebracht (Tabel 3, model 3, F(6,75) = 3.01, p = .011). De mate van geslachtsdiversiteit binnen de RvC (Tabel 3, model 2, b = 0.04, p = .93) bleek geen significante voorspeller voor de adviserende taak. Hypothese 1b, welke stelde dat er een positieve relatie tussen de mate van geslachtsdiversiteit binnen de RvC en zijn adviserende taak was, wordt dus ook verworpen.
Hypothese 2a stelde dat de mate van participatief leiderschap van de voorzitter van de RvC de negatieve relatie tussen de mate van geslachtsdiversiteit binnen de RvC en zijn toezichthoudende taak versterkt. Uit tabel 2, model 3 blijkt dat deze hypothese moet worden verworpen (b = -.08, p = .56). In figuur 2 is een grafische weergave van het effect van de moderator weergegeven.
Hypothese 2b stelde dat de mate van participatief leiderschap van de voorzitter van de RvC de positieve relatie tussen de mate van geslachtsdiversiteit binnen de RvC en zijn adviserende taak versterkt. Uit tabel 3, model 3, blijkt echter dat er een significante negatieve relatie is (b = -.30, p = .037). Wat ertoe leidt dat hypothese 2b wordt verworpen. Om meer inzicht te verkrijgen in de manier waarop de mate van participatief leiderschap de relatie tussen de mate van geslachtsdiversiteit en de adviserende taak beïnvloedt, is in figuur 3 een grafische weergave van deze resultaten weergegeven.
15
Tabel 2
Resultaten van de regressie analyse voor de toezichthoudende taak
Model 1 Model 2 Model 3 Controle variabelenTotale activa (log) .12* .11* .11*
Omvang RvC -.06 -.04 -.04
Gemiddelde ambtstermijn RvC .24* .27** .28**
Verklarende variabelen
Geslachtsdiversiteit RvC .55 .60
Participatief leiderschap .35** .35**
Geslachtsdiversiteit RvC x participatief leiderschap -.08
R2 .14 .24 .24
Adjusted R Square .10 .19 .18
F-waarde 4.05* 4.70*** 3.94**
† p ≤ .10. * p ≤ .05, ** p ≤ .01. *** p ≤ .001.
Tabel 3
Resultaten van de regressie analyse voor de adviserende taak
Model 1 Model 2 Model 3 Controle variabelen
Totale activa (log) .04 .04 .03
Omvang RvC -.10* -.09† -.09†
Gemiddelde ambtstermijn RvC .30** .30** .34**
Verklarende variabelen
Geslachtsdiversiteit RvC .04 .22
Participatief leiderschap .17 .17
Geslachtsdiversiteit RvC x participatief leiderschap -.30*
R2 .13 .15 .19
Adjusted R Square .09 .09 .13
F-waarde 3.76* 2.59* 3.01*
16
Figuur 2
Grafische weergave van de interactie tussen geslachtsdiversiteit en de mate van
participatief leiderschap van de voorzitter van de RvC voor de toezichthoudende
taak
Figuur 3
Grafische weergave van de interactie tussen geslachtsdiversiteit en de mate van
participatief leiderschap van de voorzitter van de RvC voor de adviserende taak
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Lage mate van
geslachtsdiversiteit geslachtsdiversiteitHoge mate van
Toe
zicht
ho
ud
en
de
ta
ak
Lage mate van participatief leiderschap Hoge mate van participatief leiderschap
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Lage mate van
geslachtsdiversiteit geslachtsdiversiteitHoge mate van
A
dvi
ser
en
de t
aa
k
Lage mate van participatief leiderschap Hoge mate van participatief leiderschap
17
5. DISCUSSIE
In deze sectie worden allereerst de bevindingen besproken, gevolgd door de theoretische en praktische implicaties. Vervolgens worden de sterke en zwakke punten van het onderzoek behandeld. Er wordt afgesloten met de conclusie.
5.1 Bevindingen
De algemene opvatting onder beleidsmakers is dat een hoge mate van geslachtsdiversiteit ertoe leidt dat de RvC beter gaat functioneren. Echter uit onderzoek blijkt nog geen eenduidig effect. Dit onderzoek beoogde meer inzicht te geven in de effecten van geslachtsdiversiteit op zowel de toezichthoudende - en adviserende taak van de RvC. Hierbij werd participatief leiderschap als moderator meegenomen.
Op basis van de literatuur in het theoretisch kader werd een negatieve relatie tussen de mate van geslachtsdiversiteit binnen de RvC en zijn toezichthoudende taak verwacht. Uit de resultaten blijkt echter dat deze relatie niet significant en positief is. Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat men ervan uitgaat dat een hogere mate van geslachtsdiversiteit leidt tot een onafhankelijkere RvC (o.a. Adams & Ferreira, 2009; Carter et al., 2003). Een onafhankelijkere RvC zal zich minder bezwaard voelen om besluiten te nemen welke nadelig voor de RvB zijn, waardoor de RvC zijn toezichthoudende taak effectiever kan uitvoeren (Adams & Ferreira, 2007). Een andere verklaring voor het niet-significante resultaat zou kunnen zijn dat commissarissen, ook al is er een hoge mate van geslachtsdiversiteit in de RvC, op één lijn met elkaar zitten als het gaat om de kritische beslissingen die in het kader van de toezichthoudende taak moeten worden genomen. Dit aangezien de commissarissen er allemaal belang bij hebben dat hun reputatie niet wordt beschadigd (Levit & Malenko, 2016). Toekomstig onderzoek zou dit moeten uitwijzen.
Ten tweede werd verwacht dat er een positieve relatie tussen geslachtsdiversiteit en de adviserende taak was. Dit is niet in overeenstemming met de resultaten van het onderzoek, want er wordt namelijk geen significante relatie gevonden. Een verklaring hiervoor kan zijn dat in de management literatuur vaak wordt aangenomen dat de kennis en vaardigheden – waarover commissarissen beschikking hebben – worden gebruikt door de leden van de RvC. Daarentegen blijkt uit psychologisch onderzoek dat de beschikbaarheid van kennis en vaardigheden er niet automatisch toe leidt dat deze ook daadwerkelijk gebruikt worden (Forbes & Milliken, 1999; Jackson, 1992). Een grotere diversiteit in kennis en ervaring kan ertoe leiden dat er breuklijnen tussen de leden van de RvC ontstaan. Dit gaat ten koste van de creativiteit en zal de informatie asymmetrie tussen de commissarissen vergroten (Minichilli, Zattoni & Zona, 2009). Voor de adviserende taak is het van belang dat de verschillende kennis en vaardigheden worden gedeeld
18 onder de commissarissen, zodat men elkaar kan aanvullen en er meerdere perspectieven worden gecreëerd (Forbes & Milliken, 1999). Een andere verklaring voor de niet significante resultaten is dat de taken van de RvC, namelijk de toezichthoudende en de adviserende taak, te ruwweg worden gedefinieerd. Volgens Huse (2005) kunnen de toezichthoudende - en adviserende taak van de RvC ieder in drie categorieën worden onderverdeeld. De toezichthoudende taak bestaat uit gedrags-, output- en strategische controle en de adviserende taak kan worden onderverdeeld in advies, netwerk en strategische participatie. Volgens Minichilli et al. (2009) hebben verschillende RvC karakteristieken – zoals kennis – andere, tegenstellende effecten op deze zes taken.
Ook werd er vanuit gegaan dat de mate van participatief leiderschap zowel de negatieve relatie tussen geslachtsdiversiteit en de toezichthoudende taak, als wel de positieve relatie tussen geslachtsdiversiteit en de adviserende taak zou versterken. Hiervoor werd geen bewijs gevonden in dit onderzoek. Echter, in tegenstelling tot de verwachtingen, bleek dat de mate van participatief leiderschap van de voorzitter de relatie tussen de mate van geslachtsdiversiteit en de adviserende taak van de RvC negatief beïnvloedt. Zoals in figuur 3 te zien is, zal een hoge mate van participatief leiderschap de relatie tussen geslachtsdiversiteit en de adviserende taak van de RvC haast niet beïnvloeden. De lijn in dit figuur is namelijk bijna horizontaal. Daarentegen is de lijn voor lage mate van participatief leiderschap steiler. Een lage mate van participatief leiderschap zal de relatie tussen de mate van geslachtsdiversiteit binnen de RvC en zijn adviserende taak positief beïnvloeden. Een verklaring hiervoor kan zijn dat de snelheid waarmee de RvC de RvB van advies voorziet een rol speelt (Minichilli & Hansen, 2007). Participatief leiderschap lijkt namelijk het beste te werken bij beslissingen waarbij snelheid niet van belang is. Vervolg onderzoek zou moeten uitwijzen of snelheid ook daadwerkelijk van belang is bij de adviserende taak van de RvC. Een andere verklaring voor deze resultaten is dat de commissarissen in de RvC geen toegang, of niet tijdig toegang, hebben tot de juiste informatie, waardoor bij een hoge mate van participatief leiderschap de adviserende taak minder effectief wordt uitgevoerd.
5.2 Theoretische implicaties
Dit onderzoek heeft een aantal theoretische implicaties. Ten eerste worden de taken van de RvC opgesplitst in zowel de toezichthoudende als de adviserende taak. De scheiding van de toezichthoudende - en adviserende taak is van belang, omdat voorgaande onderzoeken zich vaak alleen maar richten op de toezichthoudende taak. Hierdoor is er minder onderzoek verricht naar de adviserende taak van de RvC (o.a. Adams & Ferreira, 2007). Doordat de twee taken van de RvC werden opgesplitst, konden we de eventueel verschillende effecten van geslachtsdiversiteit op deze twee taken in kaart brengen. Ten tweede geeft dit onderzoek inzicht in de manier
19 waarop participatief leiderschap de relatie tussen enerzijds de mate van geslachtsdiversiteit en de toezichthoudende taak en, anderzijds, de relatie tussen de mate van geslachtsdiversiteit en de adviserende taak van de RvC beïnvloedt.
5.3 Praktische implicaties
Op dit moment is de wet en regelgeving gefocust op het aanstellen van vrouwen en daarmee het verhogen van de geslachtsdiversiteit. Echter, op basis van de resultaten van dit onderzoek, namelijk de niet eenduidige effecten, kan men zich afvragen of deze focus wel op zijn plaats is. Om de taakprestaties van de RvC te verbeteren moet men zich bij het aanstellen van commissarissen waarschijnlijk richten op de persoonlijke kwaliteiten van deze persoon en er voor zorgen dat de persoonlijke karakteristieken van de desbetreffende persoon in de groep passen. Onder onderzoekers heerst over het algemeen de opvatting dat participatief leiderschap voordelig is voor een onderneming (o.a. Richard et al., 2013). Uit dit onderzoek blijkt echter dat de relatie tussen de mate van geslachtsdiversiteit binnen de RvC en zijn adviserende taak negatief wordt beïnvloed door participatief leiderschap. Hieruit kan worden geconcludeerd dat andere leiderschapsstijlen ook in acht moeten worden genomen.
5.4 Beperkingen en vervolgonderzoek
Zoals in elk onderzoek, zijn er ook beperkingen in dit onderzoek die moeten worden besproken. Ten eerste moet de generaliseerbaarheid van dit onderzoek in acht worden genomen. Het onderzoek is uitgevoerd onder 84 Nederlandse onderwijsinstellingen en woningcorporaties welke een two-tier systeem hanteren. Dit kan gevolgen hebben voor de generaliseerbaarheid van dit onderzoek naar landen welke een one-tier systeem hanteren. Ondanks het formele verschil tussen een one-tier en een two-tier structuur zijn de taken van de outside directors (commissarissen) in een two-tier systeem gelijk aan de taken die non-executive directors uitvoeren in een one-tier systeem (Hooghiemstra & van Manen, 2004; Veltrop et al., 2015). Indien dezelfde resultaten worden verkregen onder de verschillende systemen, zal dit leiden tot een hogere generaliseerbaarheid. Hetzelfde geldt voor de kwestie dat dit onderzoek is uitgevoerd onder non-profit organisaties. Omdat wij niet met zekerheid kunnen stellen dat onze resultaten kunnen worden gegeneraliseerd naar one-tier systemen en profit organisaties, moet toekomstig onderzoek dit uitwijzen.
Ten tweede wordt in dit onderzoek alleen gekeken naar geslachtsdiversiteit. Andere demografische kenmerken (leeftijd) of cognitieve kenmerken (waarden/normen) zouden ook effect op zowel de toezichthoudende - als adviserende taak kunnen hebben. Cognitieve diversiteit is meer baan - of taak gerelateerd dan demografische diversiteit en heeft hierdoor meer kans om de taakprestaties van de RvC te beïnvloeden (Minichilli et al., 2009).
20 Ten derde werden in de huidige studie alleen lineaire regressies uitgevoerd om de hypothesen te toetsen. In vervolgonderzoek zou kunnen worden gekeken naar kromlijnige effecten. Het is aannemelijk dat er een kromlijnig effect tussen geslachtsdiversiteit en de toezichthoudende - en adviserende taak bestaat, aangezien vrouwen zich meer op hun gemak voelen als er meerdere vrouwen in de RvC zitten. Indien men als enige een afwijkend standpunt of perspectief heeft, is men namelijk meer geneigd om deze voor zich te houden en zich aan te sluiten bij de meerderheid (Westpal & Milton, 2000). Konrad, Kramer & Erkut (2006) suggereren dat de effecten van geslachtsdiversiteit pas worden gerealiseerd naar mate er meer vrouwen in de RvC komen.
5.5 Conclusie
Op basis van de theorie van dit onderzoek werd verwacht dat geslachtsdiversiteit binnen de RvC een tegengesteld effect zou hebben op zijn toezichthoudende - en adviserende taak. De verwachting was namelijk dat door een hogere mate van geslachtsdiversiteit een grotere variëteit aan perspectieven in acht werd genomen. Dit is niet bevorderlijk voor de toezichthoudende taak, aangezien het bij deze taak van belang is dat een consensus wordt bereikt. Dit wordt moeilijker indien er een grotere variëteit aan perspectieven aanwezig is. Daarentegen werd verwacht dat een grotere variëteit aan perspectieven wel bevorderlijk was voor de uitvoering van de adviserende taak, aangezien het voor deze taak essentieel is dat er creatief wordt gedacht. Geslachtsdiversiteit bevorderd creativiteit, omdat de beschikbare kennis en ervaring toeneemt naarmate de geslachtsdiversiteit hoger wordt. In deze studie werden echter geen significante relaties gevonden tussen de mate van geslachtsdiversiteit binnen de RvC en de toezichthoudende - als de adviserende taak. Hierdoor kan de aandacht en het draagvlak die beleidsmakers hebben voor het verhogen van de geslachtsdiversiteit binnen de RvC in twijfel worden getrokken. Wel blijkt dat bij een lage mate van participatief leiderschap van de voorzitter van de RvC de relatie tussen geslachtsdiversiteit en de adviserende functie positief wordt beïnvloed. De verklaring hiervoor moet blijken uit vervolgonderzoek.
21
6. REFERENTIES
Adams, R. B., & Ferreira, D. (2009). Women in the boardroom and their impact on governance and performance. Journal of Financial Economics, 94, 291–309.
Adams, R. B., & Ferreira, D. (2007). A theory of friendly boards. The Journal of Finance, 62, 217–250.
Adams, R. B., & Funk, P. (2012). Beyond the glass ceiling: Does gender matter? Management
Science, 58, 219–235.
Arnold, J. A., Arad, S., Rhoades, J. A., & Drasgow, F. (2000). The empowering leadership questionnaire: The construction and validation of a new scale for measuring leader behaviors. Journal of Organizational Behavior, 21, 249-269.
Bart, C., & McQueen, G. (2013). Why women make better decisions. International Journal of
Business Governance and Ethics, 8, 93–99.
Bear, S., Rahman, N., & Post, C. (2010). The impact of board diversity and gender composition on corporate social responsibility and firm reputation. Journal of Business Ethics, 97, 207– 221.
Berle, A., & Means, G. (1932). The modern corporation and private property. New York:
Macmillan.
Blau, P. M. (1977). Inequality and heterogeneity: A primitive theory of social structure. New
York: The Free Press.
Bonn, I. (2004). Board structure and firm performance: Evidence from Australia. Journal of the
Australian and New Zealand Academy of Management, 10(1), 14–24.
Bøhren, Ø., & Strøm, R. Ø. (2010). Governance and politics: Regulating independence and diversity in the board room. Journal of Business Finance and Accounting, 37, 1281– 1308.
Brewer, M.B. (1979). In‐group bias in the minimal intergroup situation: a cognitive‐motivational analysis. Psychological Bulletin, 86, 307‐324.
Campbell, K., & Mínguez-Vera, A. (2008). Gender diversity in the boardroom and firm financial performance. Journal of Business Ethics, 83, 435–451.
Carpenter, M. A. (2002). The implications of strategy and social context for the relationship between top management team heterogeneity and firm performance. Strategic
Management Journal, 23, 275–284.
Carpenter, M. A., & Westphal, J.D. (2001). The strategic context of external network ties: Examinig the impact of director appointments on board involvement in strategic decision making. Academy of Management Journal, 44(4), 639-660.
Carroll, A. B., & Buchholtz, A. K. (2011). Business and society: Ethics, sustainability, and stakeholder management. Mason, OH: South-Western Cengage Learning
Carter, D. A., D’Souza, F., Simkins, B. J., & Simpson, W. G. (2010).The gender and ethnic diversity of US boards and board committees and firm financial performance. Corporate
Governance: An International Review, 18, 396–414.
Carter, D. A., Simkins, B. J., & Simpson, W. G. (2003). Corporate governance, board diversity and firm value. The Financial Review, 38, 44–53.
Chapple, L., Kent, P., & Routledge, J. (2012). Board gender diversity and going concern audit options. Paper presented at the 3rd Conference on Financial Markets and Corporate Governance. Melbourne, Australia.
Crocker, J., & Major, B. (1989). Social stigma and self-esteem: The self-protective properties of stigma. Psychological Review, 96, 608-630.
De Carolis, D.M. (2003). Competencies and Imitability in the Pharmaceutical Industry: An Analysis of Their Relationship With Firm Performance. Journal of Management, 29, 27– 50.
Drach-Zahavy, A., & Somech, A. (2001). Understanding team’s innovation: The role of team processes and structures. Group Dynamics, 5(2), 111-123.
22 Dwyer, S., Richard, O. C., & Chadwick, K. (2003). Gender diversity in management and firm performance: the influence of growth orientation and organizational culture. Journal of
Business Research, 56, 1009–1019.
Eisenhardt, K. M., & Schoonhoven, C. B. (1990). Organizational growth: Linking founding team, strategy, environment, and growth among US semiconductor ventures, 1978–1988.
Administrative Science Quarterly, 35, 504–529.
Erhardt, N. L., Werbel, J. D., & Shrader, C. B. (2003). Board of Director Diversity and Firm Financial Performance. Corporate Governance: An International Review, 11(2), 102-111.
Fama. E., & Jensen, M. (1983). Separation in ownership and control. Journal of Law and
Economics, 26, 301-325.
Forbes, D. P., & Milliken, F. J. (1999). Cognition and corporate governance: Understanding boards of directors as strategic decision-making groups. Academy of Management Review, 24, 489–505.
Hambrick, D. C. (2007). Upper echelons theory: An update. Academy of Management Review,
32, 334–343.
Hambrick, D. C., Cho, T. S., & Chen, M. J. (1996). The influence of top management team heterogeneity on firms’ competitive moves. Administrative Science Quarterly, 41, 659– 684.
He, J., & Huang, Z. (2011). Board informal hierarchy and firm financial performance: Exploring a tacit structure guiding boardroom interactions. Academy Of Management Journal,
54(6), 1119-1139.
Hillman, A. J., Cannella, A. A., Jr., & Paetzold, R. L. (2000). The resource dependence role of corporate directors: Strategic adaptation of board composition in response to environmental change. Journal of Management Studies, 37, 235–255.
Hillman, A. J., Cannella, A. A., Jr., & Harris, I. C. (2002). Women and racial minorities in the boardroom: How do directors differ? Journal of Management, 28, 747–763.
Hillman, A. J., & Dalziel, T. (2003). Boards of directors and firm performance: Integrating agency and resource dependence perspectives. Academy Of Management Review, 28(3), 383 – 395.
Hoffman, L. R., & Maier, N. R. (1961). Quality and acceptance of problem solutions by members of homogeneous and heterogeneous groups. The Journal of Abnormal and Social
Psychology, 62(2), 401.
Huse, M. (2005). Accountability and creating accountability: a framework for exploring behavioural perspectives of corporate governance. British Journal of Management, 16, 65–79.
Jackson, S. (1992). Consequences of group composition for the interpersonal dynamics of strategic issue processing. In J. Dutton, A. Huff, & P. Shrivastava (Eds.), Advances in strategic management, vol. 8: 345-382. Greenwich, CT: JAI Press.
Jensen, M., & Meckling, W. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics. 3, 305-360.
Jiatao, Li., & Hambrick, D. C. (2005). Factional groups: A new vantage on demographic faultlines, conflict, and disintegration in work teams. Academy Of Management Journal, 48(5), 794-813.
Konrad, A.M., Kramer, V., & Erkut, S. (2008). The impact of three or more women on corporate boards. Organizational Dynamics, 37, 145‐164.
Lawrence, B. S. (1997). The black box of organizational demography. Organization Science,
8(1), 1-22.
Levit, D., & Malenko, N. (2016). The Labor Market for Directors and Externalities in Corporate Governance. Journal Of Finance, 71(2), 775-808.
Lükerath-Rovers, M. (2015). Dutch Female Board Index 2015
Lückerath-Rovers, M. (2013). Women on boards and firm performance. Journal Of
23 Hooghiemstra, R., & van Manen, J. (2004). The Independence Paradox: (im)possibilities facing non-executive directors in The Netherlands. Corporate Governance: An International
Perspective, 12, 314-324.
Milliken, F. and Martins, L. (1996) Searching for Common Threads: Understanding the Multiple Effects of Diversity in Organizational Groups, Academy of Management Review, 21, 402–434.
Minichilli, A., & Hansen, C. (2007). The board advisory tasks in small firms and the event of crises. Journal Of Management & Governance, 11(1), 5-22.
Minichilli, A., Zattoni, A., & Zona, F. (2009). Making Boards Effective: An Empirical Examination of Board Task Performance. British Journal Of Management, 20(1), 55-74.
O'Reilly, C. A., Caldwell, D. F., & Bamett, W. P. (1989). Work group demography, social integration and turnover. Administrative Science Quarterly, 34, 21-37.
Pettigrew, A. M. (1992). On studying managerial elites. Strategic Management Journal, 13, 163-182.
Pfeffer, J., & Salancik, G. (1978). The external control of organizations: A resource-dependence perspective. New York: Harper and Row
Post, C. & Byron, K. (2015). Women on Boards and Firm Financial Performance: A Meta-Analysis.
Academy of Management Journal, 58(5). 1546-1571.
Rose, C. (2007). Does female board representation influence firm performance? The Danish evidence. Corporate Governance, 15(2), 404–413.
Richard, O. C., Kirby, S. L., & Chadwick, K. (2013). The impact of racial and gender diversity in management on financial performance: how participative strategy making features can unleash a diversity advantage. International Journal of Human Resource
Management, 24(13), 2571-2582.
Richard, O. C., Kochan, T. A., & McMillan-Capehart, A. (2002). The Impact of Visible Diversity on Organizational Effectiveness: Disclosing the Contents in Pandora’s Black Box. Journal of
Business & Management, 8(3), 265.
Riley jr., W. B., & Chow, K. V. (1992). Asset Allocation and Individual Risk Aversion. Financial
Analysts Journal, 48(6), 32-37.
Ruigrok, W., Peck, S. I., & Keller, H. (2006). Board Characteristics and Involvement in Strategic Decision Making: Evidence from Swiss Companies. Journal Of Management Studies,
43(5), 1201-1226.
Sinan, A., & Alkan, B. B. (2015). A useful approach to identify the multicollinearity in the presence of outliers. Journal Of Applied Statistics, 42(5),
Singh, V., Terjesen, S., & Vinnicombe, S. (2008). Newly appointed directors in the boardroom: How do women and men differ? European Management Journal, 26, 48–58.
Shukeri, S. N., Ong, W. S., & Shaari, M. S. (2012). Does board of director’s characteristics affect firm performance? Evidence from Malaysian public listed companies. International
Business Research, 5, 120–127.
Sundaramurthy, C., & Lewis, M. (2003). Control and Collaboration: Paradoxes of Governance.
Academy of Management Review, 28, 397‐415.
Tajfel, H. (1978). Social categorization, social identity and social comparison. In H. Tajfel (Ed.),
Differentiation between social groups: Studies in the social psychology of intergroup relations (61–76). London: Academic Press.
Triandis, H. C., Kurowski, L. L., & Gelfand, M. J. (1994). Workplace diversity. In H. C. Triandis, M. D. Dunnette, & L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational
psychology (4): 769–827. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
Veltrop, D. B., Molleman, E., Hooghiemstra, R., & van Ees, H. (2015). The Relationship Between Tenure and Outside Director Task Involvement: A Social Identity Perspective. Journal of
Management, 0149206315579510.
Wagner, G. W., Pleffer, J., & O'Reilly, C. A. (1984). Organizational demography and turnover in top-management groups. Administrative Science Quarterly, 29: 74-92.
24 Walt, N. v.d., & Ingley, C. (2003). Board Dynamics and the influence of Professional Background, Gender and Ethnic Diversity of Directors. Corporate Governance: An International
Review, 11(3), 218-234.
Westphal, J.D., Milton, L.P. (2000). How Experience and Network Ties Affect the Influence of Demographic Minorities on Corporate Boards. Administrative Science Quarterly,
45(2), 366-398.
Gebruikte sites
Nederlandse Corporate Governance Code: http://commissiecorporategovernance.nl/corporate-governance-code. Geraadpleegd op 20-01-2016.
Rijksoverheid:
https://www.rijksoverheid.nl/actueel/nieuws/2016/01/15/opnieuw-wettelijk-streefcijfer-voor-vrouwen-en-mannen-in-bestuur-ondernemingen. Geraadpleegd op 15-2-1015.
