6. Resultaten
6.2 Interviews; intern en extern
Hieronder worden de resultaten weergegeven die naar voren zijn gekomen vanuit de interne interviews met de medewerkers van de afdeling Veiligheid en Handhaving en de interviews met de externe gemeenten. Vanuit deze interviews zijn de belangrijkste aspecten naar voren gekomen die gebaseerd zijn op het acht fasen model van Kotter en het INK-model. Door middel van de
interviewvragen wordt gekeken naar de factoren die deze aspecten beïnvloeden. Tijdens de interviews met zowel de medewerkers van de gemeente Vlissingen als die van andere gemeenten werd er ingegaan op de rol die het KCC speelt of kan spelen bij de afdeling Veiligheid en Handhaving. Tevens wordt de samenwerking met de frontoffice belicht en hoe deze samenwerking verloopt. Als laatste is er naar de knelpunten en uitdagingen gevraagd, met ruimte voor de medewerkers om hun mening te geven over het nut van het KCC en de procesbeschrijvingen. Aanbevolen wordt om de volledige uitwerkingen van de interviews na te lezen voor de context waarin bepaalde opmerkingen zijn gemaakt. Deze zijn opgenomen in bijlage 5.
Legenda
Label: eenheden die bij elkaar horen. Fragmenten vanuit interviews zijn voorzien van een label. Kernlabel: ordenen van de gegevens in categorieën.
E: Externe interviews met onderzochte gemeenten
I: Interne interviews met medewerkers van afdeling Veiligheid en Handhaving * Bij deze vraag is er een combinatie van meerdere antwoorden mogelijk. ** Er is gesproken met een beperkt aantal personen.
Inrichting KCC
Organisatie-inrichting
Kernlabel Label 1 E Label 2 E Label 3 E Label 4 E
Opzet KCC* organisatiebrede opzet 2x geïntegreerd in afdeling PU 1x (onafhankelijk) concernbreed 2x
projectteam Interne verandering structuur* uitbesteden van activiteiten
1x reorganisatie 1x geen verandering 2x samenvoegen afdelingen
1x
Visie aansluiting bij
Antwoord©
3x deels eigen interpretatie
1x
* Bij deze vraag is er een combinatie van meerdere antwoorden mogelijk.
Op basis van de fasen twee en drie van Kotter ‘een leidende coalitie vormen’ en ‘visie en strategie ontwikkelen’ en het organisatiegebied van het INK-model ‘strategie en beleid’, is er gevraagd naar de hiermee samenhangende aspecten die blijken uit bovenstaande tabel. Hieruit wordt duidelijk dat door de gemeenten één en drie een organisatiebrede aanpak gehanteerd wordt. Doordat er voornamelijk een (organisatiebreed) KCC-projectteam is opgericht (een leidende coalitie) die de verandering stuurt, ontstaat er een duidelijke richting voor verandering. Hierin wordt door het projectteam helder gemaakt wat in de toekomst afwijkt van het verleden en hoe deze verandering kan worden gerealiseerd. Vervolgens wordt met behulp van deze visie acties gecoördineerd. Alle gemeenten hebben aangegeven dat men de visie van Antwoord© heeft overgenomen, waarbij ruimte is voor enige mate van zelfstandigheid. Hierin staat centraal hoe een organisatie door de strategie aan te passen, een superieure organisatie kan worden. Dit is bij de diverse gemeenten op verschillende manieren ingevuld. Gemeente drie heeft dit gerealiseerd door een reorganisatie, gemeente twee door het uitbesteden van activiteiten, gemeente vier door afdelingen samen te voegen en gemeente één door ‘niets’ te veranderen.
“Gemeenten zijn primair zelf verantwoordelijk voor de kwaliteit van hun dienstverlening aan burgers en bedrijven, en geven hier dan ook zelf invulling aan (Hiemstra en de Vries, 2008).”
Bevindingen procesbeschrijvingen en het KCC
Kernlabel Label 1 E I Label 2 E I Label 3 E I Label 4 E I Label 5
E I
Bereidheid medewerkers *
welwillend 0x 2x kritisch 1x 3x onwelwillend 2x 2x neutraal 0x 2x angstig 2x 2x
* Bij deze vraag is er een combinatie van meerdere antwoorden mogelijk.
Op basis van het resultaatgebeid ‘waardering door medewerkers’ van het INK-model en fase vijf van Kotter, ‘een breed draagvlak creëren’ is er onderzocht hoe de medewerkers staan ten opzichte van de procesbeschrijvingen en het KCC. In dit aandachtsgebied van het INK-model komt naar voren in hoeverre de medewerkers de verandering waarderen. Bij de externe gemeenten is er gevraagd in hoeverre de projectleiders bespeuren of de medewerkers (on)welwillend staan ten opzichte van de procesbeschrijvingen en het KCC. Bij de interne interviews binnen de gemeente Vlissingen is aan de ambtenaren persoonlijk gevraagd hoe men staat tegenover deze ontwikkelingen. Zowel binnen de onderzochte gemeenten als intern bij de gemeente Vlissingen zijn grote contrasten te ontdekken. Er kan worden geconcludeerd dat de verandering niet door alle medewerkers gewaardeerd wordt, zowel bij de gemeente Vlissingen als bij vergelijkbare gemeenten in Nederland. Onwelwillendheid, kritiek en angst zijn de meest gebruikte opvattingen van de medewerkers. De achterliggende redenen hiervoor zijn divers. De angst ontstaat door de procesbeschrijvingen. Hiermee wordt inzichtelijk gemaakt of een medewerker zijn termijnen wel of niet haalt. Bij het niet halen van deadlines is men angstig dat er een berisping volgt van de leidinggevende. Het is om die reden van essentieel belang
“Jullie komen aan mijn werk.” “We zien het nut er niet van in.”
Kernlabel Label 1 E Label 2 E Label 3 E Label 4 E
Bevorderen bereidwilligheid* mee laten kijken 1x communicatie in algemene zin 2x opleiding/cursus 2x sturing door manager 1x
Bevorderen bereidwilligheid ten opzichte van het KCC en procesbeschrijvingen
* Bij deze vraag is er een combinatie van meerdere antwoorden mogelijk.
“medewerkers inspireren tot craftmanship is mooi maar geen vakman kan werken zonder goed gereedschap (van Kasteren en Kanne, 2012).”
De conclusie luidt dat er een enorme uitdaging ligt om ‘alle neuzen in dezelfde richting te krijgen’. In iedere geïnterviewde gemeentelijke organisatie zijn er tegenstanders van veranderen. Zoals in het gedeelte hiervoor besproken zijn de redenen verschillend. Omdat het een ingewikkelde vraagstuk betreft heeft iedere gemeente er in meer of mindere mate over nagedacht. Uit bovenstaande tabel blijkt dat er vier verschillende methode zijn te onderscheiden wat betreft het enthousiasmeren van de medewerkers, namelijk communicatie in algemene zin, communicatie door de manager, scholing en medewerkers mee laten kijken met het KCC. Tevens is een combinatie van diverse methoden mogelijk. Gemeente vier hanteert de methode scholing in combinatie met de methode om
medewerkers mee laten kijken met het KCC. Dit wordt gedaan om meer draagvlak te creëren (fase vijf van Kotter) onder de medewerkers ten opzichte van de verandering. Het gaat erom dat er wordt geluisterd naar wat mensen te zeggen hebben en dat daar iets mee wordt gedaan. Uit de praktijk blijkt bij gemeente drie dat een gesprek met de manager hiervoor het meest geschikt is. Het laten meekijken van medewerkers met het KCC blijkt een geschikte methode te zijn om vooroordelen en negatieve gevoelens weg te nemen. Door hen te laten zien hoe goed het KCC werkt en welke voordelen het voor de gehele organisatie oplevert, wordt getracht de medewerkers over te halen.
Vormgeving procesinrichting
Kernlabel Label 1 E Label 2 E Label 3 E
Procesinrichting** generieke inrichting 2x specifieke inrichting 1x geen antwoord 1x
* Bij deze vraag is er een combinatie van meerdere antwoorden mogelijk.
Wat betreft de procesinrichting zijn er twee inrichtingen te onderscheiden. Ten eerste is er een generieke inrichting, waarbij alle processen van de vakafdelingen worden ontworpen. Vervolgens worden deze processen gespecificeerd. Ten tweede is er een specifieke inrichting te onderscheiden. Eerst worden er een aantal pilots ontwikkeld, waarbij de belangrijkste processen verder uitgewerkt worden. De processen worden een bepaalde tijd gebruikt en uitvoerig getest, zodat eventuele gebreken achterhaald kunnen worden. Wanneer het proces geen gebreken (meer) vertoont, kan het proces verder uitgewerkt worden. Dit leidt tot de verdere ontwikkeling van de werkprocessen van andere vakafdelingen binnen de organisatie. Echter aan beide inrichtingsvorm kleven voor- en nadelen. Mede daarom kan er worden geconcludeerd dat een combinatie van beide werkwijzen de beste aanpak is. Eerst dient er een pilot gestart te worden met de belangrijkste processen, met op korte termijn het opzetten van gelijkmatig een brede aanpak van alle processen. Hierdoor is er toch een korte testperiode voor eventuele tekortkomingen, waarna de andere processen op dezelfde manier ingericht kunnen worden.
Vormgeving proces(evaluatie/borging)
De procesborging en procesevaluatie zijn samengenomen, aangezien deze termen dermate overlapping vertonen dat hierdoor de grens onduidelijk wordt.
Kernlabel Label 1 E I Label 2 E I Label 3 E I Label 4 E I Label 5 E I Vormgeving procesevalua tie/procesbor ging* werkgroep/workshop 2 x - proceseigenaren toewijzen 1 x 4 x projectleider /applicatieb eheerder 2 x - vakafdelingen zelf 1 x - geen antwoord - 5 x
* Bij deze vraag is er een combinatie van meerdere antwoorden mogelijk.
Een belangrijk onderdeel van dit onderzoek behelst het management van processen (INK-model). Het gaat om de manier waarop de organisatie vanuit haar strategie en beleid de processen identificeert, ontwerpt, beheerst en -waar nodig- verbetert of vernieuwt (www.ink.nl, 30 mei 2013). Een essentieel onderdeel hiervan is de procesevaluatie. Binnen de gemeente Vlissingen is er geopperd om de processen te bespreken met een samengestelde (werk)groep. Hierbij wordt er gecontroleerd op eventuele onduidelijkheden en onvolkomenheden. Deze (werk)groep kan worden samengesteld met de projectleider van het KCC, de proceseigenaar (degene die het proces heeft opgesteld), de
procesverantwoordelijke (degene die het proces uit voert) en een externe medewerker van een andere afdeling.
Vanuit het aspect procesborging kan er worden geconcludeerd dat er vele methoden zijn te
onderscheiden. Bij de vier onderzochte gemeenten zijn drie verschillende werkwijzen te ontdekken. Ten eerste worden er werkgroepen ingericht in samenwerking met de vakafdelingen om de processen te verbeteren. Om de processen structureel te verbeteren (borging) wordt een projectleider
aangewezen. Ten tweede benoemt iedere vakafdeling proceseigenaren die in het project meedraaien en ervoor zorgen dat de praktische component verwerkt wordt in de processen. De evaluatie van deze processen vindt plaats in de vorm van workshops. Ten derde evalueren de vakafdelingen ieder voor zichzelf. Indien er zich wijzigingen voordoen dan geven de vakafdelingen dit door aan de applicatiebeheerder. Deze medewerker beheert de processen voor het DMS-systeem.
Opmerkelijk is dat bij de vier onderzochte gemeenten het toewijzen van proceseigenaren minder wordt gebruikt. Doorgaans vindt de procesborging/procesevaluatie plaats door middel van overleg binnen werkgroepen in combinatie met de vakafdelingen of een projectleider. Wat verder opvalt is dat er binnen de gemeente Vlissingen nauwelijks is nagedacht over de borging. Er bestaat veel onduidelijkheid hoe de borging in de toekomst zal worden vormgegeven. De medewerkers die hier wel over hebben nagedacht vinden het de meest geschikte oplossing om per vakafdeling
proceseigenaren aan te wijzen.
Samenwerking tussen front- en backoffice
Kernlabel Label 1 E Label 2 E Label 3 E Label 4
E Label 5 E Label 6 E Label 7
Kanaalgebruik* *
website 2x werkoverleg 2x informeel 1x folder 1x (interne) kennisbank 1x vraag/antwoord combinaties 1x trainen van consulenten Overdracht werkzaamheden
* Bij deze vraag is er een combinatie van meerdere antwoorden mogelijk.
‘management van middelen’(INK-model) centraal. Het draait om de wijze waarop met de middelen van de organisatie wordt omgegaan, zoals informatieoverdracht. De twee meest gehanteerde kanalen zijn de website en het werkoverleg. Ten eerste is er één gemeenten die de website centraal zet als informatiebron voor zowel de burger (extern) als voor de medewerkers (intern). De belangrijkste nadelen zijn: lage snelheid bij wijzigingen en het ontbreken van interactie. Gemeente twee stelt mede door de nadelen van de website, het werkoverleg centraal. De website wordt als een ondersteunende functie beschouwd.
Geconcludeerd kan worden dat het werkoverleg (in combinatie met de website) de meest gehanteerde en wellicht de meest geschikte kanalen zijn. Hierbij kan het stoplichtmodel een belangrijke ondersteunende functie spelen. Dit is een Excel bestand dat inzichtelijk maakt welke vragen in één keer goed beantwoord kunnen worden door de frontoffice en welke vragen moeten worden doorverwezen naar de backoffice. De kleur groen kan zeker beantwoord worden door de frontoffice, oranje is twijfelachtig en rood is onmogelijk.
Medewerkersbereidheid backoffice
Kernlabel Label 1 I Label 2 I Label 3 I Label 4
I Label 5 I
Medewerkersbereidheid backoffice*
welwillend 2x kritisch 2x onwelwillend 2x angstig 2x geen antwoord
3x
* Bij deze vraag is er een combinatie van meerdere antwoorden mogelijk.
Dit gedeelte hangt nauw samen met de bereidheid van medewerkers ten opzichte van de procesbeschrijvingen en het KCC. Niet iedere ambtenaar staat welwillend ten opzichte van de samenwerking tussen de frontoffice en de backoffice. Bemerkt wordt dat het veelal dezelfde
medewerkers betreffen die ook tegenstander zijn van de procesbeschrijvingen. Er is een huivering te ontdekken met betrekking tot de overdracht van werkzaamheden aan de frontoffice. De
onderliggende reden is dat men wil weten wat er onder de burgers speelt. Men kent de situatie van de burger ‘beter’ dan iemand van de frontoffice. Een andere argument is dat de ambtenaren bang zijn dat de frontoffice verkeerde antwoorden geeft aan de burger. Het is daarom van cruciaal belang dat zowel de frontoffice als de backoffice bewust zijn van het feit dat het KCC alleen kan slagen als er sprake is van een goede samenwerking. Echter, er dient sprake te zijn van een ‘geven en nemen’ situatie. De tijd die vrijkomt bij de backoffice dient opgevuld te worden met het aanleveren van actuele informatie aan de frontoffice om de burger optimaal ten dienste te staan.
“Het bewustzijn binnen een organisatie is de achilleshiel voor het slagen van het KCC.” Daarom lijkt het argument werkdruk tegenstrijdig, met wat er hiervoor besproken is. Het KCC is er juist om de vakafdelingen te ontlasten door werkzaamheden naar de frontoffice te verschuiven, terwijl de afdeling Veiligheid en Handhaving hier nauwelijks gebruik van wil maken.
Knelpunten in overdracht werkzaamheden
Kernlabel Label 1 I Label 2 I Label 3 I Label 4 I
Knelpunte n intern*
koud
doorverbinden
2x geen (vakinhoudelijke) kennis van (standaard)werkzaamheden/procedures 4x waardeoordeel toekennen 2x geen knelpunten 1x
* Bij deze vraag is er een combinatie van meerdere antwoorden mogelijk.
Wellicht het meest essentiële onderdeel van het KCC betreft de overdracht van werkzaamheden aan de frontoffice. Echter de afstemming tussen de frontoffice en backoffice verloopt niet altijd goed. Door de afdeling Veiligheid en Handhaving werden een aantal kanttekeningen geplaatst met
betrekking tot de rol van het callcenter. In de praktijk gebeurd het regelmatig dat de burger ‘koud’ wordt doorverbonden met de vakafdeling. Het doel van het KCC is juist dat de burger ‘warm’
doorverbonden wordt naar de vakafdeling. Dit wil zeggen dat de backoffice bij het doorverbinden, de burger aan de lijn heeft, maar dat het callcenter de melding eerst uitlegt aan de vakafdeling. Dit voorkomt frustratie van de burger. Tevens worden de milieu-inspecteurs gezien als een vergaarbak voor allerlei soorten meldingen en klachten. Daarnaast gebeurt het in de praktijk regelmatig dat de frontoffice een ongegrond oordeel toekent aan de burger.
“Als primaire taak dient het callcenter alleen maar de klachten van de burger warm door te verbinden naar onze afdeling.”
De geïnterviewde medewerkers geven aan dat het erg lastig gaat worden om de KCC-medewerkers wegwijs te maken in de procedures van de afdeling Veiligheid en Handhaving. Tevens dient bij het KCC bekend te worden in hoeverre een ambtenaar bevoegd is en wanneer een andere instelling bevoegd is. De frontoffice behoort de burger geen hoop te geven door te zeggen dat hij/zij een waarschijnlijke kans heeft dat de boete verworpen wordt. De standaardsituaties behoren bekend te zijn en indien het een uitzondering of incident betreft dient de klacht doorgezet te worden naar de klachtencoördinator op de afdeling Veiligheid en Handhaving. Hieruit kan worden geconcludeerd dat de ontwikkeling van het KCC bij de gemeente Vlissingen nog een lange weg te gaan heeft, waarbij de afstemming tussen de frontoffice en de backoffice een essentiële rol behoort te spelen.
Vakkennis
Kernlabel Label 1 E Label 2 E Label 3 E Label 4 E Label 5 E
Vereist opleidingsnivea u KCC-
medewerkers*
MBO 1x MBO++ 1x HBO 2x ISC-
medewerkers
1x Contentmanagers 1x
* Bij deze vraag is er een combinatie van meerdere antwoorden mogelijk.
Over het algemeen stellen veel gemeenten de vraag over welk opleidingsniveau medewerkers van het KCC minimaal zouden moeten beschikken. Hierover zijn twee stromingen zichtbaar. De eerste stroming stelt dat de ‘beste’ mensen in het KCC dienen te zitten. Hiervoor is een HBO/WO opleiding vereist. De tweede stroming stelt dat een MBO-opleiding voldoende is. Gemeente drie die in fase vier van antwoord© opereert gaf aan dat men gebruik maakt van twee typen KCC medewerkers. Het uitvoerende deel wordt aangeduid als ISC-medewerkers (Informatie- en servicecoördinator). Dit zijn medewerkers die het niveau hebben van MBO++. Het andere type personeel wordt door deze gemeente aangeduid als Informatie- en servicecoördinator (contentmanagers). Deze medewerkers hebben minimaal een afgeronde HBO opleiding. Gemeente vier hanteert alleen HBO werk- en denkniveau, terwijl gemeente twee in het KCC met medewerkers werkt die afkomstig zijn vanuit de vakafdelingen. Hieruit kan worden geconcludeerd dat het opleidingsniveau afhankelijk is van de ontwikkelingsfase waarin de gemeente zich bevindt. Bij de overdracht van (complexere)
werkzaamheden aan de frontoffice dient het opleidingsniveau hoger te zijn.
Rol van KCC
Kernlabel Label 1 E I Label 2 E I Label 3 E I Label 4 E I Label 5 E I
Belangrijkste schakel dienstverlening*
frontoffice 3x 6x backoffice 1x - vakafdelingen 2x - gehele organisatie
1x 3x coördinator KCC
Zowel bij de gemeente Vlissingen als bij de onderzochte gemeenten kan geconcludeerd worden dat er eensgezindheid bestaat wat betreft de schakel die de meeste toegevoegde waarde levert voor de burger. De frontoffice, dus waar de melding/klacht de organisatie binnenkomt, wordt door vrijwel alle medewerkers gezien als de belangrijkste schakel in de dienstverlening richting de burger. Gemeente één gaf als aanvulling dat er wel een wisselwerking dient te geschieden tussen de frontoffice en de backoffice. Zowel de frontoffice als de backoffice voegen waarde toe voor de burger. Voor de frontoffice en de backoffice zit de belangrijkste schakel in de coördinator/teamleider van het KCC (intern) en de mensen van de vakafdelingen, terwijl voor de burger de frontoffice de meeste waarde toevoegt (extern). Gemeente twee gaf aan dat de belangrijkste schakel ligt in het vraaggericht werken. Hierin staat centraal dat klantgericht denken en werken voor de gehele organisatie geldt. Zowel voor de frontoffice, de backoffice en de vakafdelingen. Er kan geconcludeerd worden dat zowel intern als extern het bewustzijn aanwezig welk deel van de organisatie toegevoegde waarde levert aan burger. Echter de toepassing en uitvoering verlopen (nog) niet zoals beoogd wordt. Dit blijkt onder meer uit de samenwerking tussen vakafdelingen onderling, dat hierna wordt behandeld.
Samenwerking tussen vakafdelingen
Kernlabel Label 1 I Label 2 I Label 3 I Label 4 I
Knelpunten * langzame besluitvorming 2x tegengestelde belangen
2x geen zicht op vordering werkzaamheden
2x geen antwoord
3x
* Bij deze vraag is er een combinatie van meerdere antwoorden mogelijk.
Nadat bespeurd is dat de afstemming tussen frontoffice en backoffice niet altijd goed verloopt, blijkt dat tevens de afstemming tussen de vakafdelingen onderling niet vlekkeloos verloopt. De afstemming tussen de vakafdelingen onderling wordt gezien als een belangrijk aspect binnen het KCC. De afdeling Veiligheid en Handhaving heeft een belangrijke wisselwerking met de afdeling Vergunningen en de afdeling Juridische Zaken. Echter wellicht is er sprake van tegenwerking. Afdeling Vergunningen is gericht op het verlenen van vergunningen, terwijl afdeling Veiligheid en Handhaving juist volgens de procedures dient te werken, aangezien deze afdeling toezicht houdt op de naleving van de regels. Wat betreft de afstemming tussen de afdeling Veiligheid en Handhaving en de afdeling Vergunningen is er na het doorgegeven van een zaak geen zicht meer op de behandeling. Dit probleem kan volgens een respondent opgelost worden door in Verseon statussen toe te kennen die toegepast zijn op dit proces en die de voortgang van de zaak inzichtelijk maakt. Wat betreft de afstemming met de afdeling Juridische Zaken zou een snellere besluitvoering gewenst zijn. Dit kan worden volgens de twee geïnterviewde medewerkers worden opgelost door een juridisch medewerker bij de afdeling Veiligheid en Handhaving te plaatsen. Uit deze controversies blijkt dat de afstemming tussen vakafdelingen onderling nog niet goed geregeld is. Er is veelal sprake van tegenwerking en