Aanbevelingen

Hieronder worden de algemene aanbevelingen weergegeven ten aanzien van het KCC. Om de aanbevelingen te concretiseren worden deze in een plan van aanpak weergegeven. Dit geeft een concreet antwoord op de hoofd- en deelvragen. Hierbij wordt gedeeltelijk aangesloten met acht fasenmodel van Kotter.

Communicatie

Als eerste stap wordt aan de gemeente Vlissingen geadviseerd om de medewerkers de noodzaak tot veranderen mee te geven. Dit begint al met het duidelijk communiceren wat de verandering

inhoudelijk precies behelst en wat er van de medewerkers verwacht wordt. Bij de interviews is bemerkt dat er bij de backoffice nauwelijks kennis is van de inhoud van de verandering en wat er voor hen precies veranderd. Indien bij de gemeente Vlissingen fase vier van Antwoord© aanbreekt, wordt geadviseerd om alle medewerkers inclusief de backoffice in te lichten over de inhoud van deze fase.

De volgende stap is om de veranderingsvisie te communiceren en een breed draagvlak te creëren (Kotter, 2011) is een belangrijke taak weggelegd voor de managers van de vakafdelingen. Zoals uit de interviews bleek bestaat er angst voor de leidinggevende wat betreft het halen van deadlines. Tevens was bij een onderzochte gemeente in Nederland duidelijk merkbaar of een manager direct stuurt of juist getuigt van een zekere mate van vrijblijvendheid. Doordat de managers zich vrijblijvend opstellen zullen ondergeschikten minder de neiging hebben zich te conformeren aan de veranderingen.

Hierdoor zal men de noodzaak van het KCC minder inzien. Daarom luidt het advies aan de gemeente Vlissingen om erop toe te zien dat managers hun medewerkers directer aansturen. Zou men

tegenstand bemerken bij bepaalde medewerkers dan kan door middel van een correctiegesprek getracht worden de medewerkers te corrigeren en tot andere inzichten te laten komen. Daarnaast kan de gemeente Vlissingen medewerkers mee laten kijken met het KCC. Tijdens de interviews komen veel vragen over de betekenis van het KCC en welke taken het uitvoert. Door men mee te laten kijken kunnen vooroordelen en negatieve gevoelens weggenomen worden. Door hen te laten zien hoe goed het KCC werkt en welke voordelen het voor de gehele organisatie oplevert, wordt getracht de medewerkers over te halen.

Procesborging

Het blijkt dat de procesevaluatie en procesborging in de praktijk lastig gaat worden. Voor de

procesevaluatie luidt het advies dat er per vakafdeling een proceseigenaar wordt toegewezen. Voor de procesborging is het belangrijk dat dit door een medewerker wordt uitgevoerd die een centrale positie inneemt binnen de organisatie. Hiertoe kan een medewerker van de afdeling Bedrijfsvoering aangesteld worden, die de borging van werkprocessen als deeltaak op zich neemt. Deze persoon kan per vakafdeling frequent (wekelijks) een oproep doen aan de proceseigenaren om op wijzigingen in de processen te controleren. Deze medewerker voert de wijzigingen in de processen door met het programma BPMone. Indien in de toekomst de processen met statusinformatie inzichtelijk worden gemaakt op de PIP-pagina, dan zet de medewerker van Bedrijfsvoering vervolgens de informatie door naar de applicatiebeheerder, zodat de vernieuwde processen verwerkt kunnen worden in het DMS- systeem en de website.

Toekomstige taken frontoffice

Door middel van de interne interviews is er een shortlist opgesteld met taken die door de frontoffice kunnen worden uitgevoerd.

Kernlabel Label 1 Label 2 Label 3 Label 4 Label 5

Toekomstige taken frontoffice doorvragen naar achtergrond probleem

burger attenderen bij wijzigingen in procedures etc.

afhandelen van informatie die burger geeft intakegesprekken houden warm doorverbinden naar backoffice Om de afdeling te ontlasten en niet onnodig met vragen van burgers te belasten is er een belangrijke taak weggelegd voor het KCC. Wat door het KCC gedaan kan worden in de toekomst is het doorvragen naar de achtergrond van de klacht/melding. Hierdoor komt vaak aan het licht dat de melding niet gericht is tegen de overlast, dat achteraf niet zo ernstig bleek dan gedacht, maar tegen de persoon. Voor standaard vragen kunnen bij de balie folders worden verstrekt die de burger thuis op haar gemak kan doornemen alvorens de afdeling te benaderen.

Aanbeveling opleidingsniveau

Wat betreft de inrichting van het KCC komt de gemeente Vlissingen vroeg of laat in aanraking met de vraag welk opleidingsniveau vereist is. Aanbevolen wordt om te zorgen voor een mix van generalisten en specialisten. Daarin heeft ieder zijn/haar eigen kwaliteiten welke nodig zijn voor de beste service

richting de burger. Zo ontstaat een ideale mix van generalisten die beter met klanten om kunnen gaan, terwijl specialisten inhoudelijk veel meer weten (Hiemstra & de Vries, 2008).

Afstemming tussen frontoffice en backoffice en vakafdelingen

Zoals meerder keren in de interviews is aangegeven is de afstemming heel erg belangrijk voor het slagen van een KCC. Antwoord© geeft hiervoor als oplossing een DVO

(Dienstverleningsovereenkomst). Het advies aan de gemeente Vlissingen luidt tevens dat men een DVO dient op te stellen. Deze overeenkomst is een veelomvattend begrip. Een DVO is een instrument om afspraken te formaliseren, bijvoorbeeld over de inzet van medewerkers, doorlooptijden etc. Hiermee wordt gelijk de veelal tegenstrijdige belangen afgevangen door middel van heldere afspraken. Tevens dient de aanlevering van informatie door de backoffice hierin te worden

vastgelegd, zodat er geen misverstand kan ontstaan over wie of wanneer de informatie dient aan te leveren.

Stoplichtmodel

Als onderdeel van deze DVO kan er een stoplichtmodel worden gemaakt om in beeld te brengen welke vakkennis is vereist. Dit is een Excel bestand dat inzichtelijk maakt welke vragen in één keer goed beantwoord kunnen worden door de frontoffice en welke vragen moeten worden

doorverwezen naar de backoffice. De kleur groen kan zeker beantwoord worden door de frontoffice, oranje is twijfelachtig en rood is onmogelijk. Aangezien er momenteel niet duidelijk is welke

vakkennis benodigd is voor bepaalde vakafdelingen om deze over te dragen aan de frontoffice.Er zijn activiteiten die te specifiek van aard zijn om dit over te laten aan KCC medewerkers. Echter hiertussen zit een grijs gebied, waarin eventueel een rol voor het KCC is weggelegd.

Kanaalgebruik voor de overdracht van werkzaamheden

Het advies voor de overdracht van werkzaamheden luidt om niet alleen een website als

informatiekanaal te hebben, maar tevens frequent (wekelijks) een werkoverleg te houden samen met de backoffice. Er dient standaard een punt op de agenda gezet te worden, waarin de

informatieoverdracht vanuit de backoffice centraal staat. Hiervoor kan de medewerker van de afdeling Bedrijfsvoering uitgenodigd worden om de informatie aan te leveren. Mochten hierover vragen zijn bij de KCC-medewerkers, dan kunnen die gesteld worden. Bij een website ontbreekt deze interactie.

Aanbevelingen afdeling Veiligheid en Handhaving

Voor de afdeling Veiligheid en Handhaving wordt aanbevolen om een eigen juridisch adviseur te positioneren op de afdeling. In verband met een herinrichting van de afdeling Juridische Zaken is de adviseur teruggeplaatst naar Juridische Zaken. Echter met betrekking tot de doorlooptijden van zaken is het wenselijk dat de afdeling weer een eigen juridisch adviseur op de afdeling krijgt.

Het volgende advies aan de afdeling Veiligheid en Handhaving luidt om meer openheid te bieden over de procedures die gehanteerd worden. Zoals eerder opgemerkt kan er een lijst worden samengesteld met BOA’s die actief zijn in een bepaald gebied. Deze dient regelmatig te worden herzien door een medewerker van de afdeling Veiligheid en Handhaving. De vakafdeling is verantwoordelijk voor de inhoudelijke boodschap van een antwoord. Doordat de frontoffice

complexere werkzaamheden gaat overnemen dient de vakafdeling ervoor te zorgen dat de informatie centraal wordt opgeslagen in een informatiesysteem, zodat deze geraadpleegd kunnen worden door de frontoffice.

Literatuurlijst

Antwoordservice, A. (sd). KCC gemeenten. Opgeroepen op april 2, 2013, van http://www.kccgemeenten.nl/over-kcc-gemeenten/kcc-gemeente

Architectuur, G. M. (2008). Zaak- en Procesgericht werken met GEMMA; startnotitie. Den Haag: King gemeenten.

Baarda, B. (2009). Dit is onderzoek! Noordhoff Uitgevers B.V.: Groningen.

Bij, H. v. (2001). Kwaliteitsmanagement in beweging. Deventer: Kluwer.

Casetta, C. (2011). Plan van aanpak: oprichting KCC, gemeente Vlissingen. Vlissingen: Gemeente Vlissingen.

Claassen, U. (2009). Handboek risico- en prestatiemanagement. Deventer: Kluwer.

Crosby, P. B. (1979). Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain: How to Manage Quality.

Garvin, D. (1984). What does product quality really mean?

Gemeenten, K. N. (sd). Antwoord©. Opgeroepen op maart 29, 2013, van http://antwoord.nl/overantwoord,hoehetbegon.html

Jorritsma, C. (2005). Publieke dienstverlening, professionele gemeenten, Visie 2015. Den Haag: Vereniging Nederlandse Gemeenten.

Kars, C. (2006). Praktijkboek procesmanagement. Delft: Eburon Uitgeverij.

Klarner, P., & Probst, G. &. (2008). Organizational Change Capacity in Public Services: The Case of the

World Health Organization. Routledge.

Kotter, J. (2011). Leiderschap bij verandering. Amsterdam: Academic Service.

Metselaar, E., & Cozijnsen, A. (2011). Van weerstand naar veranderbereidheid. Heemstede: Holland Business Publications.

Obers, G. J., & Achterberg, K. (2012). Grip op processen in organisaties. Zaltbommel: Haren Publishing.

Overheid, A. (2005). Op weg naar een contactcenter overheid. Den Haag: Vorm Vijf Ontwerpteam.

PerfectView. (2010). Groeiplan naar optimale (e)dienstverlening. Vianen: PerfectView.

Ravenhorst, B. v. (2008, september). Leiderschap bij verandering. Opgeroepen op juni 1, 2013, van Management issues :

http://www.managementissues.com/organisatiemanagement/management/leiderschap_bij_ verandering._20081012528.html

Tolsma, J., & Wit, D. d. (2009). Effectief procesmanagement, procesgericht sturen met het BPM-

model. Delft: Eburon Uitgeverij.

Uitvoeringsprogramma, H. N. (2008). Visie betere dienstverlening overheid en actieprogramma

dienstverlening en e-overheid.

Vlissingen, G. (2010). Afdelingsplan Veiligheid en Handhaving. Vlissingen: Gemeente Vlissingen.

Vries, H. &. (2007). Gemeente heeft Antwoord. Utrecht.

Vries, H. &. (2008). Antwoord© 2. Den Haag.

Zee, F. v. (2004). Kennisverwerving in de Empirische Wetenschappen, de methodologie van

wetenschappelijk onderzoek. Groningen: BMOOO.