Conclusie

Om de probleemstelling te kunnen beantwoorden zijn er een aantal aansluitende deelvragen geformuleerd welke in dit hoofdstuk en de voorgaande hoofdstukken zijn beantwoord.

1. Wat is een KCC, in welke fasen verloopt de vormgeving hiervan?

Deze deelvraag is behandeld in hoofdstuk twee, waarbij er aandacht is besteed aan de

(inter)nationale achtergrond/aanleiding voor het oprichten van een KCC. Een Klant Contact Centrum wordt in de publicatie ‘Gemeente heeft Antwoord©’ (2008) gedefinieerd als:

“het organisatieonderdeel dat de fysieke, telefonische, papieren en elektronische contacten met de burger aanneemt en waar mogelijk direct afhandelt. Het KCC van de gemeente wordt de

herkenbare ingang waar burgers, bedrijven en instellingen terecht kunnen voor alle producten en diensten van de overheid en daarmee samenhangende producten en diensten van ketenpartners”.

De Commissie Jorritsma zag in dat het voor gemeenten niet realistisch is om een KCC in één keer te ontwikkelen. Daarom is de ontwikkeling in vijf fasen opgedeeld. Deze luiden als volgt: dienst heeft antwoord©, kanaal heeft antwoord©, frontoffice heeft antwoord©, gemeente heeft antwoord© en overheid heeft antwoord©.

2. Hoe kan vanuit de theorie met betrekking tot de inventarisatie en optimalisatie een toepassing gevonden worden op het KCC?

3. Hoe kunnen de inzichten van verandermanagement toegepast worden op de te onderzoeken processen van het KCC?

Om een antwoord op deelvraag twee te formuleren is in hoofdstuk drie de PDCA-cirkel behandeld. Deze cirkel geeft een concreet antwoord over de stappen die genomen dienen te worden om te komen tot een inventarisatie en optimalisatie van werkprocessen. In hoofdstuk vier is de DMAIC- cyclus besproken. Het is een recentelijk ontworpen procesgeoriënteerde verbetermethode. Voor deze modellen is gekozen, aangezien deze grote samenhang met het onderzoek en met elkaar vertonen. Tevens bieden de modellen een concreet stappenplan voor het inventariseren en optimaliseren van werkprocessen. Dit begint met het samenstellen en overeenstemmen van de inhoud van het project (Define) en eindigt met het zorgdragen dat het proces in de loop van de tijd niet terugvalt naar het oude niveau. Het doel is dat de gerealiseerde verbeteringen duurzaam worden (Control). Buiten de laatste fase om is er in dit onderzoek gewerkt volgens deze fasen.

Om een antwoord te geven op deelvraag drie is er getracht om modellen te vinden die de belangrijkste aspecten van verandermanagement herbergen. Uiteindelijk zijn namelijk het acht fasenmodel van Kotter en het INK-model gekozen. Hiervoor zijn van het INK-model de vier

belangrijkste aspectgebieden behandeld, namelijk management van medewerkers, management van middelen, management van processen en waardering door medewerkers. Deze vertonen een

tijdens de interviews. Deze aspecten dienen als kritische succesfactoren voor een goed werkend KCC. Het veranderidee gaat dus over alle aspecten die dienen te gebeuren om de beoogde uitkomsten te bevorderen. De hoofdstukken drie en vier vormen samen het antwoord op beide deelvragen.

4. Hoe zijn de huidige werkprocessen van de afdeling Veiligheid en Handhaving ingericht? Op deze deelvraag is in hoofdstuk zes een antwoord geformuleerd. In totaal zijn er elf werkprocessen, waarvan er drie uitgebreid zijn behandeld. De stroomschema’s van de ingerichte werkprocessen zijn in de bijlagen 6 tot en met 20 opgenomen en luiden als volgt:

- afhandelen incidenten agressieprotocol; - ambtshalve toezicht kamerverhuur; - klacht tegen ambtelijk optreden; - herstelsanctie;

- melding plaatsing bouwgerelateerde voorwerpen op gemeentegrond; - milieucontrole;

- klacht/constatering milieu; - klacht/constatering bouw; - klacht APV/openbare ruimte; - parkeerboetes;

- melding sociale veiligheid.

Bij de procesinventarisatie werd duidelijk dat de processen een duidelijke onderlinge samenhang vertonen. Indien de klacht/melding binnenkomt via de frontoffice is het doorgaans DIV die de zaak registreert en archiveert. In Verseon wordt de zaak doorgezet naar de relevante vakafdeling.

Daarnaast vertonen sommige processen samenhang in die zin dat het ene proces het begin (trigger) vormt voor een ander proces. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het proces ‘klacht/constatering bouw’, dat als trigger fungeert voor het proces ‘herstelsanctie’. Bovendien zijn de processen van de afdeling

Veiligheid en Handhaving veelal gebonden aan termijnen die in de Awb (algemene wet

bestuursrecht) zijn neergelegd. Daarom was het vrij lastig om voor ieder proces aanbevelingen ter optimalisatie aan te dragen.

5. Met welke mogelijke uitdagingen en kansen krijgt de afdeling Veiligheid en Handhaving te maken in dit veranderingstraject?

Het antwoord op deze deelvraag is tevens in hoofdstuk zes te vinden. De belangrijkste uitdagingen die gebleken zijn uit de interviews zijn: het overbrengen van werkzaamheden vakkennis naar de frontoffice. Dit levert bij de onderzochte gemeente veel strubbelingen op. De reden hiervoor is veelal dat er niet genoeg zwart op wit geregeld is. Een ander aspect is het bevorderen van de bereidheid van medewerkers ten aanzien van het KCC en de procesbeschrijvingen. Een groot aantal

medewerkers ziet het nut niet in van het KCC. Deze medewerkers dienen overgehaald te worden. Vervolgens zal het beschikbare budget gaan bepalen in hoeverre het in de toekomst mogelijk wordt om excellente dienstverlening te blijven bieden. Daarnaast vormt de website een belangrijke kans voor het KCC in de toekomst. De website gaat een prominente rol spelen wat betreft het doorgeven van statusinformatie aan de burger en het aantal webformulieren zal flink uitgebreid worden.

Aan de hand van de externe interviews met de vier externe gemeenten, plus de gemeente Vlissingen, is er per gemeente gekeken hoe de KCC aanpak is georganiseerd en welke aspecten van belang zijn. Deze aspecten staan beschreven in hoofdstuk zes. Het bleek dat er veelal eenduidigheid heerst wat betreft uitdagingen en knelpunten tussen de verschillende gemeenten. Hierbij is veelal genoemd de overdracht van werkzaamheden naar de frontoffice, de medewerkersbereidheid, het budget en de afstemming tussen vakafdelingen onderling. Op basis van deze knelpunten en uitdagingen worden in hoofdstuk zeven aanbevelingen uitgebracht ten aanzien van de inrichting van het KCC bij de

gemeente Vlissingen.

7. Hoe kan de afdeling Veiligheid en Handhaving de kwaliteit van haar werkprocessen verbeteren met het oog op het toekomstige KCC?

De beantwoording van deze deelvraag blijkt in paragraaf 7.3. Er is bekeken in hoeverre het mogelijk bleek om de processen te optimaliseren. In het kader van tachtig procent van de vraagafhandeling door de frontoffice is bij drie processen de scheidslijn tussen frontoffice en backoffice naar onderen verlegd. Bij een ander proces is in het kader van het bieden van excellente dienstverlening aan de burger en van een betere afhandeling van het burgercontact een brief toegevoegd, waarbij de burger op de hoogte wordt gesteld dat de zaak is afgedaan. Voorheen was dit nog niet het geval.

Zoals in de inleiding reeds is geëxpliceerd is er bij aanvang van het onderzoek een probleemstelling geformuleerd om de richting van het onderzoek te bepalen. De probleemstelling luidt als volgt:

Hoe kan de gemeente Vlissingen haar processen met betrekking tot de afdeling Veiligheid en

Handhaving inrichten, zodat deze aansluiten bij de visie en werkwijze van het Klant Contact Centrum?

Antwoord© (2007) heeft een aantal speerpunten geformuleerd ten behoeve van fase drie van het KCC. Deze luiden als volgt: tachtig procent van de vragen direct afhandelen, daadwerkelijk zicht en grip krijgen op het burgercontact door middel van één loket en het uitbreiden van producten en diensten door het KCC (overhevelen van werkzaamheden naar de frontoffice). In het kader van deze aspecten zijn de processen geoptimaliseerd. Met het oog op de afhandeling van tachtig procent van de vragen en het uitbreiden van de werkzaamheden die door de frontoffice gedaan kunnen worden, is de scheidslijn tussen frontoffice en backoffice naar onderen verlegd. Dit betreffen voornamelijk administratieve handelingen die beperkte vakkennis vereisen. Daarnaast ontlast de overdracht van deze werkzaamheden de backoffice. Een andere optimalisatie is dat er een reactie verstuurd wordt naar de burger in het kader van het grip krijgen op het burgercontact. Dit betreft een standaardbrief waarin beschreven wordt dat de zaak is afgedaan. Daarnaast dienen de hiervoor genoemde

knelpunten en uitdagingen meegenomen te worden in de ontwikkeling van het KCC. Doordat ze nu al opgemerkt worden kan de gemeente Vlissingen hierover nadenken en trachten de knelpunten te omzeilen of het negatieve effect te verminderen.