Inrichting KCC
Organisatie-inrichting
Opzet KCC
Uit de interviews blijkt dat er voornamelijk een organisatiebrede aanpak gehanteerd wordt.
Gemeente één en drie gaven aan dat deze aanpak gehanteerd wordt in relatie met een projectteam dat los staat van de vakafdelingen. Dit is gedaan om te voorkomen dat bepaalde afdelingen de concentratie teveel naar zich toe trekken, waardoor er scheve belangen ontstaan. Gemeente twee en vier gaf aan dat men een geïntegreerde aanpak binnen de afdeling PU hanteert. Voorheen was publiekszaken verdeeld over verschillende inhoudelijke domeinen, zoals sociaal-maatschappelijke zaken, ruimtelijke ordening en bouwen, wonen en bedrijven. Nu werken alle domeinen samen aan het beantwoorden van vragen. Deze afdeling PU is in de huidige situatie opgesplitst in frontoffice PU en backoffice PU. De reden hiervoor is dat deze afdeling het dichtst bij de burger staat. De gemeente Vlissingen hanteert een gelijksoortige middenweg, met een projectteam dat is geïntegreerd in de afdeling PU.
Structuurverandering
Op de vraag in hoeverre de structuur is veranderd met het oog op het KCC, zijn diverse manieren te ontdekken. Het blijkt dat de gemeenten twee en drie hun structuur heeft veranderd in het kader van het KCC. Gemeente drie heeft een reorganisatie gerealiseerd. Voorheen was het KCC ondergebracht bij Interne Zaken. Hieronder vielen het callcenter en de balie. Sinds een aantal jaar is dit apart ondergebracht, waarbij de receptie onderdeel is geworden van de balie. Deze reorganisatie is gedaan om klantgerichter te worden en zo de burger beter en directer van dienst te kunnen zijn, doordat de frontoffice nabij de backoffice is geplaatst. De andere gemeente heeft een aantal afdelingen
samengevoegd. De gemeenten één en vier hebben geen significante wijzigingen doorgevoerd.
“Gemeenten zijn primair zelf verantwoordelijk voor de kwaliteit van hun dienstverlening aan burgers en bedrijven, en geven hier dan ook zelf invulling aan (Hiemstra & de Vries, 2008).” Visie
Net als bij de gemeente Vlissingen sluit de aanpak van de vier gemeenten geheel aan bij ‘Gemeente heeft Antwoord©’. Onderdeel hiervan is de visie van Antwoord© die door alle gemeenten wordt ondersteund. Tevens sluit de gemeente Vlissingen geheel aan bij de aanpak van Antwoord©. Er is een uitzondering te bespeuren, waarbij de visie van Antwoord© wordt overgenomen met deels een eigen invulling. Dit houdt in dat er niet volledig wordt vastgehouden aan de volgorde van de fasering van Antwoord©, maar dat hierin een zekere mate van zelfstandigheid in opgesloten zit. In het beleidsstuk Antwoord© 2 (2008) wordt deze dimensie onderschreven. De gemeente geniet een vrije rol met de invulling van het KCC. Antwoord© speelt in dit verandertraject alleen een ondersteunende rol (Antwoord© 2, 2008).
Bevindingen procesbeschrijvingen en het KCC
Procesbeschrijvingen Intern
Op de vraag in hoeverre de geïnterviewden medewerkers van de gemeente Vlissingen zelf open staan voor de procesbeschrijvingen en het nut hiervan in zien, zijn grote tegenstellingen te ontdekken. Hieronder zullen we kort de diverse meningen met de achterliggende gedachten bespreken.
Ten eerste is het voor intern gebruik een positieve ontwikkeling, aangezien er tussen de afdeling Veiligheid en Handhaving, de afdeling Juridische Zaken en de afdeling Vergunningen regelmatig zaken uitgewisseld worden. Het is niet altijd even duidelijk voor de medewerkers wie men moet benaderen voor bepaalde procedures. Door de procesbeschrijvingen wordt inzichtelijk wie verantwoordelijk is voor welke activiteit. Processen bieden hierbij houvast. Zo wordt duidelijk wanneer in het proces de zaak bij iemand anders komt te liggen en welke termijn hiervoor staat. Ten tweede wordt het gezien als een goede ontwikkeling voor de burger om inzichtelijk te maken hoever het staat met de
behandeling van hun zaak. Statusinformatie op de PIP-pagina (Persoonlijke Internet Pagina) is hierbij essentieel.
“Voor de burger is de ontwikkeling positief, maar welke informatie geef je hierbij weg.” Echter er zijn grote verschillen van mening met betrekking tot het nut van de procesbeschrijvingen. Door verscheidene medewerkers is opgemerkt dat volgens hen de procesbeschrijvingen weinig nut hebben, aangezien de afdeling Veiligheid en Handhaving een praktische aanpak hanteert. Als zich een onverwacht incident voordoet wordt er veelal afgeweken van het proces. Hun mening is dat er bij een klachtafhandeling nooit volgens een strikt proces gehandeld kan worden. Er zijn altijd gevallen die tussen ‘wal en schip’ vallen. Dit in tegenstelling tot strikte handhavingsprocedures, waarbij de handhavers gehouden zijn aan starre termijnen en reglementen.
Een andere reactie is dat er een bepaalde huivering merkbaar is. Door het koppelen van termijnen aan de processen wordt inzichtelijk wie verantwoordelijk is voor welke activiteit. Als er in het proces stagnatie optreedt, is het gelijk duidelijk wie hier verantwoordelijk voor is. Bij het niet halen van deze termijnen bestaat de angst dat men een reprimande krijgt van de leidinggevende. Tevens werd diverse keren genoemd dat men moet oppassen welke informatie er inzichtelijk wordt gemaakt voor de burger. Bepaalde (status)informatie kan niet altijd inzichtelijk worden gemaakt. Een voorbeeld dat werd genoemd is dat een burger tegen wie een klacht is binnengekomen niet mag zien wie de klager is.
“We kunnen in het kader van landelijke ontwikkelingen niet anders. We ontkomen er niet aan.” Als voorwaarde werd dan ook gesteld dat eerst intern de processen goed geregeld moeten zijn, voordat deze extern (met statusinformatie) aan de burger worden getoond. Hierdoor wordt het gevaar vermeden dat achteraf blijkt dat de processen niet probleemloos verlopen en er informatie inzichtelijk wordt gemaakt die niet voor de burger bestemd is.
Extern
Bij de externe gemeenten zijn er vergelijkbare omstandigheden met de situatie binnen de gemeente Vlissingen. Tegenstand van medewerkers tegen procesbeschrijvingen en het KCC is ook bij deze gemeenten waarneembaar. Bij alle geïnterviewde gemeente is er in meer of mindere mate tegenstand te bespeuren bij de medewerkers. Echter bij enkele gemeenten is er een kentering ontstaan. Dit is volgens hen gekomen door goede communicatie met de medewerkers, waarin de positieve aspecten van het KCC benadrukt worden. Hiermee wordt aangetoond dat de negatieve vooroordelen ongegrond zijn en dat iedereen profijt kan halen uit het KCC.
Net als bij de gemeente Vlissingen wordt er bij de externe gemeenten angst bespeurd onder de medewerkers met betrekking tot de procesbeschrijvingen. Door de procesbeschrijvingen wordt inzichtelijk gemaakt of een medewerker zijn termijnen wel of niet haalt. Bij het niet halen van deadlines is men angstig dat er een berisping volgt van de leidinggevende. Echter hier ligt een belangrijke taak weggelegd voor de manager van een afdeling. Uit het interview met gemeente drie bleek dat medewerkers die directer worden gestuurd door hun managers, de noodzaak van het KCC veel meer inzien, dan bij managers die minder direct sturen. Bij de medewerkers die de noodzaak van het KCC nog steeds niet inzien wordt er een gesprek georganiseerd om te trachten de medewerker te corrigeren en tot een ander inzicht te laten komen.
Bevorderen bereidwilligheid ten opzichte van het KCC en procesbeschrijvingen
Er ligt een enorme uitdaging om ‘alle neuzen in dezelfde richting te krijgen’. In iedere geïnterviewde gemeentelijke organisatie zijn er tegenstanders van veranderen. Zoals hiervoor besproken zijn de redenen verschillend. Omdat het een ingewikkelde kwestie betreft heeft iedere gemeente er in meer of mindere mate over nagedacht. De aanpakmethoden zijn divers.
Gemeente vier doet aan scholing. De KCC-medewerkers wordt de opleiding ‘Medewerker PU’ aan de Bestuursacademie aangeboden. Hiermee trachten men de bereidheid van de medewerkers te verhogen door hen kennis op te laten doen van de werkwijzen van het KCC. Voorheen zagen de medewerkers de veranderingen niet voor hen weggelegd of wilde men gewoonweg niet. De keuze werd aan de medewerker gelaten, zodat deze medewerkers ander werk konden gaan doen. Alleen het gemotiveerde groepje dat overbleef werd gebruikt binnen het KCC. Nu is er een ommekeer te bespeuren, waarvan het merendeel van de medewerkers wil meewerken. Daarnaast hanteert gemeente vier een andere manier om medewerkers ‘warm’ te maken voor het KCC. Door hen mee te laten kijken en te laten zien hoe goed het KCC werkt en welke voordelen het oplevert, wordt getracht hen over te halen en hun vooroordelen weg te nemen.
Bij gemeente twee gaf men aan dat er consulenten getraind worden. Enerzijds door middel van communicatie aan de medewerkers met een positieve insteek, zodat men het KCC meer gaat
waarderen. Anderzijds wordt men getraind om de vakambtenaren te helpen met het vormgeven van hun werkprocessen, zodat deze verwerkt kunnen worden in het zaaksysteem. Daarnaast zorgen zij voor ondersteuning, wanneer de vakambtenaar voor het eerst gaat werken met deze digitale werkwijze in het zaaksysteem. Dit is binnen de gemeente Vlissingen weggelegd bij het cluster Informatie.
Gemeente drie gaf aan dat de managers hierin een belangrijke rol spelen. Doordat managers zich vrijblijvend opstellen zullen de ondergeschikten minder drang hebben om te conformeren met de veranderingen. Hierdoor zal men de noodzaak van het KCC minder inzien. Daarom tracht deze gemeente de managers hierop aan te sporen, zodat men de ondergeschikten in de goede richting navigeert waar de gehele organisatie uiteindelijk naar toe wil. Dit doet men door met de
medewerkers die de noodzaak nog steeds niet inzien van het KCC een gesprek te organiseren om zo te trachten de medewerkers te corrigeren en tot andere inzichten te laten komen. Daarnaast doorlopen de medewerkers van deze gemeente het traject ‘Vraaggericht werken’. Hierin wordt hun houding en gedrag aangepast aan de eisen die het KCC stelt. Onderdeel hiervan is dat de
medewerkers zelf aan de slag gaan om de werkprocessen LEAN in te richten. In groepjes brengen zij zelf het huidige en het droomproces in kaart. Het blijkt dat deze werkwijze effect heeft. De
medewerkers van deze gemeente weten hoe men de burger zelf zou willen helpen. Tegelijkertijd ervaren deze medewerkers belemmeringen in de uitvoering op het niveau van de organisatie en de systemen, waardoor frisse ideeën en voornemens in een la kunnen belanden. Deze gemeente geeft daarom het advies mee om vooral waakzaam te blijven als het gaat om de instrumentele kant.
“medewerkers inspireren tot craftmanship is mooi maar geen vakman kan werken zonder goed gereedschap (van Kasteren en Kanne, 2012).”
Bij gemeente één doet men aan communicatie in algemene zin. Dit wordt voornamelijk gedaan door de leden van het projectteam. Dit heeft volgens hen effect, want bij deze gemeente is tevens een verandering in het gedrag van de medewerkers te bespeuren.
Vormgeving procesinrichting
Procesinrichting
In meer of mindere mate is iedere geïnterviewde gemeente bezig met het beschrijven van de werkprocessen per vakafdeling. Een essentiële voorwaarde is dat alle kanalen worden meegenomen in het stroomdiagram (Hiemstra & de Vries, 2008). Binnen de gemeente Vlissingen wordt deze werkwijze al gehanteerd.
Er zijn bij de geïnterviewde gemeenten wat betreft de procesbeschrijvingen verschillende werkwijzen te ontdekken. Deze vraag is gesteld aan de externe gemeenten om te weten te komen op basis van welke inrichtingsvorm zij hun processen hebben ingericht. Drie van de vier gemeenten gaf aan dat men een generieke indeling kent. Dit komt doordat de meeste gemeenten al zo ver zijn met de procesbeschrijvingen dat van bijna iedere vakafdelingen de werkprocessen beschikbaar zijn. Deze processen zijn geïntegreerd in een DMS-systeem (Documentmanagementsysteem). De
informatiecoördinator/applicatiebeheerder bespreekt met de vakafdelingen de werkzaamheden, die door de afdeling Controlling als stroomdiagram in het zaaksysteem worden opgenomen. Binnen de gemeente Vlissingen is er tevens sprake van een generieke aanpak. Eerst worden de processen van de vakafdelingen generiek ontworpen, waarna vervolgens de processen worden gespecificeerd. Een nadeel van deze inrichtingsvorm is dat de processen beperkt worden getest alvorens de overige processen ingericht worden. Eventuele tekortkomingen die in een later stadium worden ontdekt, dienen te worden aangepast.
Bij gemeente twee is er gekozen voor het ontwikkelen van een aantal pilots, waarbij de belangrijkste processen gekozen en verder uitgewerkt worden. Hierbij worden deze processen een bepaalde tijd gebruikt en uitvoerig getest, zodat eventuele gebreken achterhaald kunnen worden. Wanneer het proces geen gebreken (meer) vertoont, kan het proces verder uitgewerkt worden. Dit leidt tot de verdere ontwikkeling van de werkprocessen van andere vakafdelingen binnen de organisatie. Een nadeel van deze inrichtingswijze is dat het ontwikkelen van alle processen een geruime tijd duurt.
“De gemeente Vlissingen hanteert een Big Bang aanpak.”
Op de vraag welke methode de meeste voordelen biedt, gaf gemeente twee aan dat een combinatie van beide werkwijzen de beste aanpak is. Eerst dient er een pilot gestart te worden met de
belangrijkste processen, waarna gelijkmatig een brede aanpak van alle processen wordt opgezet.
Vormgeving proces(evaluatie/borging)
Intern
Om de processen die in kaart zijn gebracht ter evaluatie voor te leggen bij de proceseigenaren, is het belangrijk dat dit in onderling overleg gebeurd met de vakafdeling. Door twee medewerkers werd geopperd om de processen te evalueren met een klein groepje. Hierbij wordt er gecontroleerd op eventuele onduidelijkheden en onvolkomenheden. Deze groep kan worden samengesteld met de projectleider van het KCC, de proceseigenaar (degene die het proces heeft opgesteld), de
procesverantwoordelijke. Als er voor deze externe iets niet duidelijk is kan dit worden aangepast, zodat het proces voor iedereen overzichtelijk wordt. In het geval er in een proces meerdere afdelingen betrokken zijn, is het belangrijk dat deze afdelingen er tevens bij betrokken worden.
Om de processen up to date te houden op de langere termijn is het belangrijk dat de processen periodiek geëvalueerd en aangepast worden (borging). Anders ontstaat het gevaar dat het proces achterhaald blijkt te zijn. Dit kan ontstaan bij wijzigingen in wettelijke termijnen of dat het proces ondertussen is aangepast aan de veranderende behoeften van de burger. Verreweg de meeste geïnterviewden hebben nog absoluut geen idee hoe men de procesborging ingericht wil zien. Voor de meeste medewerkers is het onduidelijk of men dit in de toekomst zelf moet gaan doen of dat hun manager hiervoor verantwoordelijk wordt gehouden. Een aantal zagen het als de beste oplossing om per vakafdeling een proceseigenaar aan te wijzen, die de processen regelmatig herziet. Deze persoon is dan ook gehouden om de wijzigingen door te voeren en zorg te dragen voor een regelmatige aansporing van de vakafdeling om wijzigingen aan te dragen.
Extern
Extern zijn er diverse werkwijzen te ontdekken wat betreft de procesevaluatie/borging. De eerste manier is om werkgroepen in te richten in samenwerking met de vakafdelingen, om de processen te verbeteren. Deze werkwijze kan worden vergeleken met ‘Lean management’. Om de processen structureel aan te pakken ligt er ter goedkeuring van het management nu ook een advies voor continue procesverbetering en digitalisering op tafel. Hierbij is het doel verbetering van processen met een groot volume of hoge complexiteit door te digitaliseren, herontwerpen, te vereenvoudigen en ‘Lean’ te maken. Op dit project komt een projectleider te zitten. Deze werkwijze is overgenomen vanuit de theorie met betrekking tot ‘Lean six sigma’ waarvan de DMAIC-cyclus een onderdeel is, zie hoofdstuk drie.
Ten tweede is er een vergelijkbare situatie met de gemeente Vlissingen. Er zijn verschillende afdelingen bezig met het maken van procesbeschrijvingen. De afdeling PU doet dit voor het KCC en STIM (Service Team Informatie Management) zorgt voor de informatieprocessen. Vervolgens benoemt iedere vakafdeling proceseigenaren die in het project meedraaien en ervoor zorgen dat de praktische component verwerkt wordt in de processen. De evaluatie van deze processen vindt plaats in de vorm van workshops, waarin bovenstaande personen/afdelingen zijn vertegenwoordigt, inclusief de projectleider. Het projectteam wordt tijdens de workshops gevraagd om mee te denken over bijvoorbeeld informatiebeheer, werkprocessen, uitvoering etc. Zij kunnen dan aangeven wat er volgens hen op hun specifieke werkgebied (nog) niet goed is ingericht. Zodoende wordt er dus rekening gehouden met de wensen van alle partijen met betrekking tot de praktische uitvoering, de opslag en overdracht van informatie.
De derde manier is dat de applicatiebeheerder de processen voor het midoffice evalueert. De vakafdelingen doen dit ieder voor zichzelf. Indien er zich wijzigingen voordoen dan geven de vakafdelingen dit door aan de applicatiebeheerder.
Samenwerking tussen front- en backoffice
Overdracht werkzaamheden Extern
De overdracht van vakkennis is een essentieel onderdeel voor een goed werkende KCC. Er worden werkzaamheden vanuit de backoffice overgeheveld naar de frontoffice, waarmee tegelijkertijd kennis dient overgedragen te worden. Het betreft werkzaamheden die veelal specifieker en complexer van aard zijn dan de werkzaamheden die momenteel uitgevoerd worden door het KCC. Er kan
frontoffice. Ten eerste dient inzichtelijk te worden welke werkzaamheden bij welke inspecteur behoren. Ten tweede dienen de afdelingspecifieke aspecten inzichtelijk te worden gemaakt. Daargelaten, in hoeverre dit mogelijk is kan de frontoffice bekend worden met de
standaardprocedures en wat de vervolgstappen zijn.
Communicatie wordt hierin gezien als een essentiële factor. De manieren waarop communicatie tot stand komt bij de externe gemeenten zijn erg verschillend. Uit bovenstaande tabel blijkt dat er een grote variëteit bestaat aan communicatielijnen voor de overdracht van werkzaamheden aan de frontoffice. Er is geen duidelijk onderscheid te bespeuren wat betreft het gebruik van één kanaal. Echter het werkoverleg is het meest gehanteerde medium hiervoor. Opmerkelijk is dat er twee uitersten zijn te bemerken. Gemeente één stelt de website centraal als informatiebron voor zowel de burger (extern) als voor de medewerkers (intern). Het voordeel is dat bij de verschillende kanalen die de gemeente kent, een eenduidig antwoord wordt gegeven. Volgens de gemeente die hier
tegenstander van is zijn hier nadelen aan verbonden:
- De snelheid. Voordat een wijziging is doorgevoerd en op de website staat kan een lange tijd overheen gaan. Bij een werkoverleg worden de mededelingen veel sneller bekend gemaakt, mits deze frequent wordt georganiseerd.
- Interactie ontbreekt. Als er wijzigingen zijn in bepaalde procedures, kunnen de KCC- medewerkers bij onduidelijkheden hierover vragen stellen tijdens het werkoverleg. Deze wisselwerking is veel minder aanwezig bij een website.
- Het KCC weet het beste welk soort vragen er leven onder de burgers. Door tijdens een werkoverleg hierover te spreken worden de behoeften van de burger duidelijk en kunnen er sneller ideeën worden geopperd om de burger optimaal van dienst te kunnen zijn.
Daarom stelt gemeente vier het werkoverleg centraal. De website wordt als een ondersteunende functie beschouwd. Voor de burgers heeft men de ‘gemeentelijke producten –en diensten catalogus’ in het leven geroepen, die inzichtelijk maakt wat het aanbod van de diensten is. Dit voorkomt dat het KCC belast wordt met onnodige standaardvragen die opgelost kunnen worden door middel van de online catalogus.
Andere middelen die gebruikt worden als ondersteunend materiaal om de overdracht van
werkzaamheden te communiceren zijn door middel van een contentmanager die ervoor zorgt dat de vakafdelingen geprikkeld blijven om de wijzigingen door te geven aan de frontoffice. Een ander gebruikt middel is een wekelijks foldertje. Hierin worden de belangrijkste feiten opgenomen, zodat de KCC-medewerkers die kunnen doorlezen en eventueel bewaren. Een mogelijkheid is om te werken