Gehouden in Sociëteit de Witte te ’s-Gravenhage, op 29 november 2000 van 10.00 tot 13.00 uur Toonzetting en aannames
De bijeenkomst werd door de aanwezigen voornamelijk gezien als een manier om de
daadwerkelijke problemen die binnen het openbaar bestuur heersen concreet te benoemen en daar praktische oplossingen voor te vinden. De toonzetting van de discussie was dan ook open en toegankelijk, hoewel in het verloop van de discussie bleek dat politieke ambities en praktisch wenselijke maatregelen nog wel eens op gespannen voet kunnen staan.
De belangrijkste aanname die uit de essays naar voren kwam, bleek het feit dat de overheid geen daadwerkelijke ‘vraag’ naar beleid kent, zoals dat bijvoorbeeld in het bedrijfsleven wel het geval is naar producten en diensten. Gevolg hier van is dat het streven naar kwaliteit niet de aandacht krijgt die het zou verdienen. Daarnaast werd de aanname gedaan dat het zogenaamde
‘georganiseerde wantrouwen’ vanuit de samenleving richting bewindslieden, een goede prikkel kan zijn veranderingen tijdig en consequent door te voeren. Een derde aanname betrof de constatering dat de groep die het grootste risico op voortijdige uitstroom oplevert de groep (talentvolle) werknemers tussen de 30 en 35 jaar is. Hierop zouden de oplossingen zich dan ook voornamelijk moeten richten.
Discussielijnen
Onderstaand zijn de belangrijkste knelpunten en oplossingsrichtingen per thema weergegeven.
Management en mensen
Het is het management binnen de overheid dat als eerste dient te veranderen. Begin de gewenste cultuuromslag bovenin. Goed voorbeeld doet immers volgen. Daarom was ook deze bijeenkomsten bedoeld, om consensus te krijgen over het feit dat op alle niveaus binnen het Openbaar Bestuur een cultuuromslag dient plaats te vinden. Veranderingen in taakverdeling en organisatievorm dienen hieraan ondersteunend te zijn. Leg binnen de departementen de prioriteit voor verandering neer bij de SG’s en de DG’s. De ‘kleilaag’ dient poreuzer te worden, waardoor
doorstroom wordt vergemakkelijkt. Maak voor iedereen zichtbaar hoe je DG wordt, benoem dit als verantwoordelijkheid van het management. In het verlengde van deze extra investering in managementkwaliteiten is het essentieel voldoende aandacht te geven aan de mensen die binnen de overheid werken. Dit is primair een taak van het management en dat dient hier ook op te worden aangesproken. Het management kan op verschillende manieren in deze aandacht voorzien:
- Maak op een zo effectief mogelijke manier gebruik van je huidige ‘workforce’, benut het potentieel dat reeds aanwezig is. Er wordt namelijk vaak al met plezier en constructief gewerkt, laat de mensen weten dat dat gewaardeerd wordt. Het is een taak van de direct leidinggevende deze coachende en stimulerende rol vorm te geven.
- Laat people management een integraal deel uitmaken van je beleid. Bed aandacht in voor HRM bovenin de lijnorganisatie. Maak een aparte manager verantwoordelijk voor HRM, naast een aparte manager voor beleid. Hierdoor ontstaat het onderscheid tussen respectievelijk mensen, inhoud en processen. Indien gewerkt wordt in een projectmatige structuur, zijn de aanspreekpunten voor de
99
B3.2.2
1
2
2.1
diverse onderwerpen helder. Dit vergroot de satisfactie en doorstroommogelijkheden bij de medewerkers.
- Doorbreek de ‘kleilaag’. De huidige structuren bieden niet voldoende mogelijkheden voor (jonge) mensen om door te stromen. Werk daarom in zoveel mogelijk kleine eenheden, met een eigen management. Hierdoor vergroot je de kansen op doorstroom, wat jonge medewerkers hoog blijken te waarderen.
- De sleutel tot succes binnen veel organisaties is de juiste combinatie van competenties, die bijvoorbeeld door een mix (van jong en oud, autochtoon en allochtoon, etc.) bij elkaar gebracht kunnen worden. Zorg er hierbij voor dat medewerkers met verschillende achtergronden en competenties in projectmatige vorm samenwerken, waardoor kennisoverdracht en coaching hand in hand kunnen gaan.
ICT
ICT blijkt met name voor de uitvoerende overheidsactiviteiten een effectief middel om arbeid en geld te besparen. Op beleidsgebied is, in vergelijking met het uitvoerende niveau, relatief weinig eff iciency-winst te boeken met behulp van ICT. ICT is wel het aangewezen hulpmiddel om de betrokkenheid van burgers te stimuleren, bijvoorbeeld in de vorm van directe dialogen met de (rijks)overheid. Leer hierbij van de successen op kleine schaal, laat deze een inspiratie zijn voor andere (grootschaliger) projecten. Zie hierbij de interactieve website van Van Boxtel.
ICT is ook een onmisbaar element in de vormgeving van kennismanagement. Zonder
kennismanagement kan er geen borging van kwaliteit zijn. Dat is nu onvoldoende het geval binnen de overheid. Zorg bij investeringen in kennismanagement voor een uniforme infrastructuur en een vergelijkbare werkwijze, waardoor ‘spin-offs’ richting andere overheidsdiensten ontstaan. Het borgen en delen van kennis is binnen de overheid van essentieel belang, gezien het vaak specif ieke karakter van de dienstverlening. Indien men binnen het openbaar bestuur goed op de hoogte is van de verschillende schakels in de keten, zullen besparingen in termen van kwaliteit en eff iciëntie voor de hand liggen.
De meer praktische (korte termijn) oplossingen die in de presentatie naar voren kwamen, dienen te worden bezien als handvatten om op eenvoudige wijze relatief snel resultaat te boeken. Nu overheerst nog teveel de angst om afgerekend te worden langs hiërarchische lijnen, in plaats van op output. Zogenaamde ‘quick wins’ zijn te behalen indien hiërarchische afrekenmethoden worden verlaten en, met behulp van ICT-middelen, sterk outputgerichte beoordelingen worden ingevoerd (zie hierover 2.3). Het buitenland kan hierbij als voorbeeld of hulpmiddel dienen. Zo kunnen bepaalde overheidsdiensten gedeeltelijk worden uitbesteed aan buitenlandse, mits dat gepaard gaat met duidelijke afspraken over taken en verantwoordelijkheden. ICT kan hierbij goede ondersteuning bieden. Benadruk voor datgene dat de overheid zelf tot haar domein rekent de
‘unique selling points’: de overheid als unieke werkgever, vanwege het bijzondere karakter van het, maatschappelijk relevante, product dat zij levert.
Meten is weten
Zoals reeds eerder naar voren kwam, dient de overheid meer te redeneren in termen van meetbare doelen. Eff iciëntie en kwaliteit dienen daarbij ‘leading’ te zijn. Doelen kunnen meetbaar worden gemaakt met behulp van ICT-middelen en PPS-constructies, ook op decentraal niveau. Met andere woorden, betrek het bedrijfsleven en de aldaar opgedane er varing betreffende output-meting en kwaliteitsborging bij het (decentrale) uitvoeringsproces. Voer daarnaast een mechanisme in van persoonsgebonden budgetten, dat het mogelijk maakt de eindverantwoordelijken op kosten en resultaten aan te spreken. Benchmarking kan een goed hulpmiddel zijn om de output van overheidsdiensten meetbaar te maken. Begin daarbij wel met een nulmeting.
100
2.2
2.3
Kwaliteit
Zoals blijkt uit het voorgaande, is het arbeidsmarktprobleem zowel kwalitatief als kwantitatief van aard. Indien de overheid er niet in slaagt de kwaliteitsslag te maken die nodig is om de
organisatie, bij voorkeur met behulp van ICT-middelen, naar een f lexibeler en productiever niveau te tillen, zal het noodzakelijke plezier in het werk (dat jonge mensen hoog waarderen) uitblijven.
Een actief en solide kwaliteitsmanagement zorgt immers voor doorzichtigheid en doorstroommogelijkheden.
Daarbij dient binnen de ambtelijke top de focus voornamelijk te liggen op de kwaliteit van het proces, meer dan op de inhoud. Durf het met andere woorden aan de verantwoordelijkheid voor de inhoud bij de beleidsmedewerker neer te leggen. De nadruk dient daarbij in toenemende mate te liggen op het betrekken van de buitenwereld en politieke invalshoeken bij ambtelijke adviezen.
Wees dus niet bang de ambtenaar mee te nemen in het politiek-maatschappelijke
besluitvormingsproces, maar stimuleer dit. Dit verhoogt de kwaliteit van het ‘ambt’ aanzienlijk, waardoor de aantrekkingskracht en het behoud van goede mensen zullen toenemen.
Oplossingsrichtingen
Formuleer per departement een aantal concrete speerpunten, waar het management zich aan dient te committeren. Doe dit wel in onderlinge samenspraak. Stem cultuurstrategische wer ving op elkaar af, maar zorg tevens voor eigen gezicht/karakter per departement. Stem het beleid af op hoge uitstroom, dat is nu eenmaal een feit. Zorg dat medewerkers in de ‘post-trainee’ fase niet in een gat belanden. Verzeker die mensen van reële doorstroomkansen.
Voorstel is om een zogenaamde ‘HR-ronde’ in te stellen, waarbij de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties met iedere bewindspersoon concrete afspraken maakt over te realiseren kwaliteitsprojecten. Bezien kan worden of de koppeling kan worden gemaakt met de huidige kwaliteitsslag, waarbij concrete afspraken dienen te worden gemaakt over voortgang en aansluiting.
Zorg voor inbedding van innovatie, bijvoorbeeld door het inrichten van innovatiecentra. Besteed hiernaast aandacht aan benchmarking ten dienste van meetbaarheid en kennisvergroting.
Introduceer projectmatig werken rond beleidsvragen en samenwerking in brede zin.
101
2.4
3