Gehouden in Sociëteit de Witte te ’s-Gravenhage, op 28 november 2000 van 18.30 tot 21.30 uur Toonzetting en aannames
De aanwezigen zagen de expertmeeting voornamelijk als een mogelijkheid te analyseren wat het daadwerkelijke probleem is binnen de Nederlandse veiligheidssector. De aandacht ging hierbij voornamelijk uit naar de politie en in mindere mate naar de problematiek binnen defensie. Dit vloeide voort uit het feit dat de deskundigen die voor een bijdrage waren benaderd uit de ‘politie-hoek’ afkomstig waren. Daarbij komt dat het arbeidsmarktvraagstuk rond het thema defensie reeds was geanalyseerd door middel van voorgesprekken met verschillende deskundigen. De belangrijkste aanname bij de expertmeeting was de veronderstelling dat het
arbeidsmarktprobleem meer kwalitatief dan kwantitatief van aard is. Er zou, met andere woorden, binnen het politie-apparaat niet zozeer behoef te zijn aan meer mensen, maar wel aan meer kwaliteit.
Discussielijnen
Onderstaand zijn de belangrijkste knelpunten en oplossingsrichtingen per thema weergegeven.
Cultuur en management
De wer ving en selectie van personeel is niet het grootste probleem. Het gaat om het behoud van de (kwalitatief goede) mensen. De uitstroom is enorm. Het voornaamste probleem betrof volgens de aanwezigen het vasthouden van (jong) talent binnen de organisatie, het nodeloos inzetten van
‘duur’ personeel voor relatief eenvoudige taken en organisatorische onvolkomenheden. Er dient een cultuuromslag te komen. Als mogelijke methoden hier voor kwamen naar voren:
- Verbeter het management. Zorg dat in de top van de organisatie het besef heerst dat de urgentie hoog is. Committeer de korpsleiding aan concrete afspraken over cultuurstrategische wer ving, opleidingen, doorstroomkansen, etc. Ontkenning van het probleem heef t geen zin, het management heef t een voorbeeldfunctie. Maak dan ook heldere afspraken, meet de medewerkerstevredenheid, meet doorlooptijden, etc.
- Zet op grote schaal vrijwilligers in, waardoor aanzienlijk kan worden bespaard op de apparaatskosten. Laat de politie zich daarbij concentreren op haar kerntaken (zie 3.3). Het grootste probleem concentreert zich rond de schalen 5, 6 en 7. Zorg dat deze mensen zich gewaardeerd voelen, stem het beleid daarop af. Ook dit moet een expliciete verantwoordelijkheid van het management zijn.
- Zorg voor een structurele focus op het wer ven en vasthouden van allochtonen. Deze doelgroep is nog onvoldoende vertegenwoordigd binnen de veiligheidssector, zorg voor een goede afspiegeling van de samenleving en doe hiermee je voordeel bij het oplossen van cultuurspecif ieke problemen.
96
B3.2.1
2
2.1 1
- Biedt loopbanen in plaats van (tijdelijke) functies. Focus op de lange termijn, ook bij de wer ving en selectie. Zorg voor goede en voldoende opleidingsmogelijkheden en horizontale
doorstroommogelijkheden, ook tussen defensie en politie. Bouw aan een imago dat een loopbaan met individuele ontplooiing biedt, daar zijn jonge mensen gevoelig voor. Breng zo de trots terug op het politie- en defensieapparaat.
- Zorg dat multifunctioneel veiligheidspersoneel kan worden ingezet, dat meerdere taken tegelijk beheerst en daardoor f lexibel inzetbaar is. Investeer in functiedifferentiatie, waardoor
besparingen kunnen worden gerealiseerd die elders kunnen worden aangewend. Wees hierbij niet huiverig voor onderlinge concurrentie tussen politie en defensie, dit zorgt voor openheid en doorstroom. Afhankelijkheden worden kleiner, mensen voelen zich meer gewaardeerd en bij het maatschappelijk proces betrokken. Dat verhoogt de satisfactie en verlaagt de uitstroom.
- Geef mensen de vrijheid langer te werken, pleit voor arbeidsduurverlenging. Dit betref t zowel de optie om meer dan 36 uur per week te werken, als de mogelijkheid om de pensioensgerechtigde leef tijd op te rekken. Hierdoor neemt (ook op de korte termijn) de vraag naar nieuw personeel signif icant minder snel toe. Maak van de organisatie een open en toegankelijke eenheid, waarbij duidelijk is welke verwachtingen en normen er heersen.
ICT
Door middel van ICT kan, vooral op het uitvoerende niveau, grote kwaliteits- en eff iciencywinst worden geboekt. Indien bijvoorbeeld op een meer pro-actieve manier met de enorme hoeveelheid informatie zou worden omgegaan, die immers uniek is ten gevolge van het type werk dat de politie verricht, zouden grote (personele en administratieve) besparingen kunnen worden gerealiseerd.
Het primaire proces van de politie genereert een grote secundaire stroom aan informatie, die nu grotendeels onbenut blijf t. Investeer daarom in kennismanagement. Deel ervaringen en informatie op een structurele manier. Er dient te worden ingegrepen in de grote diversiteit aan (lokale) informatiesystemen en -programma’s: maak deze uniform. Voorkom zo dat de informatie gefragmenteerd en divers is. Een centrale back-off ice voor de gehele politie is structureel
besparend (en bovendien uitvoerbaar). Wacht niet tot de ‘tijd rijp is’, want dat is nu. Leg desnoods maatregelen/systemen op, met concrete afspraken over implementatie en onderlinge uitwisseling.
Kerntaken
Het voornaamste probleem is dat de politie zwaar belast wordt door de 24-uurs beschikbaarheid voor maatschappelijke taken (zoals bijvoorbeeld noodhulp). Dit gaat ten koste van de
veiligheidstaak. Het concentreren op kerntaken is dan ook essentieel voor het realiseren van besparingen en het kunnen investeren in kwaliteit. Zorg er voor dat de focus ligt op het handhaven van de veiligheidstaken, laat de secundaire (verzorgende) verantwoordelijkheden waar mogelijk over aan private partijen en burgers. Denk hierbij aan publiek-private samenwerking en actief burgerschap. Def inieer hierbij wel duidelijk grenzen en domeinen. Stimuleer initiatief en delegeer, sta open voor bottom-up benaderingen op stads- en wijkniveau. Stel de agent de korpschef op die manier in staat zich te concentreren op zijn primaire taak: het zorgdragen voor veiligheid. De overige taken lenen zich uitstekend voor een regie-functie door de overheid. Durf los te laten, stel er concrete afspraken tegenover.
Meten is weten
Indien de effecten van nieuw beleid zichtbaar moeten worden, zal er moeten worden gemeten.
Begin met nulmetingen. Vergelijk korpsen, managers, legeronderdelen e.d. op basis van 97
2.2
2.3
2.4
benchmarks op breed terrein (resultaat, output en eff iciency). Betrek ook het buitenland hierbij, zoek naar best-practices. Dit zorgt voor incentives: maak de organisatie f lexibel door daarop in te spelen. Stimuleer en gebruik regionale verschillen, maak met andere woorden gebruik van de (aantrekkings)kracht van specif ieke gebieden. Zorg dat de infrastructuur van het
veiligheidsapparaat zich leent voor meetbare output. Beoordeel onderdelen en managers op kwantitatieve gegevens. Zorg er hierbij voor dat aansluiting wordt gezocht op de kwaliteitsslag die wordt gemaakt. Dit vergt politiek ondernemerschap en lef. Doorbreek de schotten en gewoontes die dit in de weg staan. De politicus als innovator.
Oplossingsrichtingen
Mogelijke oplossingen voor de arbeidsmarktproblematiek zullen vallen of staan met de durf onorthodox en vernieuwend te zijn. Onderken de urgentie om leiderschap ter discussie te stellen en luister naar de decentrale organisaties. Maak consequent gebruik van ICT-middelen en betrek de uitvoerende niveaus. Leg daarnaast maatregelen top-down op indien noodzakelijk.
Zorg voor pilots. Selecteer een aantal regio’s of korpsen waar bovenstaande maatregelen worden ingevoerd en evalueer de resultaten. Zorg hierbij voor openheid en def inieer
verantwoordelijkheden helder. Betrek het management erbij en spreek hen aan op de (kwantitatief gemaakte) resultaten. Zorg voor commitment bij de politiek.
Hoewel de discussie geen uitsluitsel gaf over een gedeelde visie op het feitelijk tekort op dit moment, werd wel helder dat er binnen een periode van 4 jaar een groot tekort zal ontstaan. De algemene mening was dat het respijt dat dit geef t ten volle benut moet worden om straks voorbereid te zijn.
98
3