Met het doel de sturing op het gemeentelijk vastgoed te versterken is enkele jaren geleden gekozen voor een professionaliseringstraject, waaronder de vorming van het Vastgoedbedrijf Apeldoorn. Als uitvloeisel van de precaire financiële situatie van de gemeente Apeldoorn en de problemen binnen het Grondbedrijf hebben we besloten de financieel-economische sturing op de belangen van zowel het Grond- als het Vastgoedbedrijf organisatorisch te scheiden en op deze wijze ‘countervailing power’ te waarborgen. Deze opgave is organisatorisch vertaald in het scheiden van beleidsontwikkelende eenheden
(maatschappelijk rendement) en een eenheid waarin de bedrijfseconomische sturing op het vastgoed moet plaatsvinden (financieel rendement). Bij een concernbrede reorganisatie in 2013 is om die reden de eenheid Vastgoed & Grond geformeerd. Naast het Vastgoedbedrijf is hierbinnen ook het Grondbedrijf is gepositioneerd. Onderstaande schematische weergave is hiervoor leidend geweest.
Figuur 1: Maatschappelijk en financieel rendement
Gelijktijdig met deze reorganisatie is sprake geweest van een ingrijpend proces van interne centralisatie van (de sturing op) het gemeentelijk vastgoed en de daaraan verwante kennis en expertise.
Ook landelijk zien we een (denk-)trend die uitgaat van een regierol en het ‘op afstand’ plaatsen van de uitvoering. Gemeenten kiezen op verschillende manieren steeds meer voor de regiefunctie in het vastgoed en besteden overige taken, zoals beheer en exploitatie, uit. Apeldoorn heeft enkele jaren geleden expliciet gekozen voor deze regierol. Dit in combinatie met een ingrijpende reductie van de vastgoedportefeuille. Hoogwaardig, ‘slank’ en
61
hoogwaardige kwaliteit die de ontwikkelingen op de markt kent en trends signaleert. Het vastgoedbedrijf heeft het primaat en adviseert bestuur en organisatie over strategische vastgoedvraagstukken. De grote (financiële) belangen rondom vastgoed vragen om sterke, professionele regie en adviezen zodat organisatie en bestuur adequaat worden ondersteund. De gemeente heeft op operationeel niveau geen taken, met uitzondering van taken, voor zover deze de belangen op strategisch en tactisch niveau (i.c. de eigenaarsrol) ondersteunen en/of versterken. Hiervoor is een vastgoedbedrijf ontstaan van een geringe omvang dat zich beperkt tot taken die direct raken aan de eigenaarsrol: het portefeuillemanagement en de strategische vastgoed-advisering (inclusief de sturing op de MJOP’s) en het
bouwprojectmanagement. De feitelijke uitvoering vindt in beginsel plaats ‘op afstand’.
Orde op zaken in de vastgoedportefeuille
De afgelopen jaren hebben we veel tijd en energie gestoken in het definiëren van onze opgaven, het inzichtelijk maken van de (on-)mogelijkheden van financiële taakstellingen en het inrichten en in regelen van de bijbehorende organisatie.
Context
Vooraf is het van belang om te realiseren dat het ‘bedrijf’ en de besluitvorming hierover vanzelfsprekend plaats in een politiek-bestuurlijke context. Bij aanvang hebben we ontegenzeggelijk last gehad van het technische en specialistische karakter van
vastgoeddossiers. Dan helpt het niet om steeds dieper de techniek en financiën in te duiken. Dat leidt alleen maar tot onzekerheid en vraagt. Vanaf het moment dat we het
vastgoedbedrijf eenduidig hebben ingericht en hierover intensief met bestuur en raad in gesprek zijn gegaan ontstaat inzicht en groeit vertrouwen. Dat vraagt wel iets van medewerkers en management.
Daarnaast drukt op beide bedrijven binnen de eenheid Vastgoed & Grond een taakstelling. Het Grondbedrijf dient meer marktconform te opereren en het geïnvesteerde vermogen terugverdienen. Op het Vastgoedbedrijf drukt een bezuinigingstaakstelling en een indringende verkoopopgave. Beide bedrijven opereren in een ambtelijke omgeving terwijl de taakstelling erom vraagt de commerciële ‘vezels’ ten volle tot wasdom te laten komen. Geld (terug-) verdienen moet! Het is een groeiproces geweest om het koopmanschap te laten indalen en de ambtelijke context kan dan knellen. Het vergt overzicht, commerciële en communicatieve vaardigheden, slagkracht en korte beslislijnen. Tegelijkertijd is er de noodzaak tot borging en navolgbaarheid van handelingen, teneinde in het goede spoor te blijven. We bevinden ons op een spannend snijvlak waarbij de beide bedrijven in een beleidscontext functioneren en waarin het maatschappelijk rendement de boventoon voert, terwijl college en raad als spreekwoordelijke aandeelhouders van de bedrijven ook financieel rendement verwachten. Het is balanceren en het spanningsveld moet consequent inzichtelijk worden gemaakt ten behoeve van de bestuurlijke besluitvorming.
62
Resultaten1. Meerjaren Perspectief Vastgoed
Transparantie en inzicht vormen kernwaarden voor het Apeldoornse Vastgoedbedrijf. In navolging van het instrumentarium dat in dat kader is ontwikkeld rond het Grondbedrijf is ook een (jaar-)verslag voor het Vastgoedbedrijf ontwikkeld: het Meerjaren Perspectief Vastgoed (MPV). Het MPV legt verantwoording af over de objecten in het Vastgoedbedrijf. Dit jaarverslag biedt enerzijds inzicht in de vastgoedportefeuille en vormt daarmee de basis voor strategische vastgoedbeslissingen, de verdeling van rollen en taken binnen de gemeentelijke organisatie en de financiële verantwoording naar bestuur en concern. Anderzijds biedt het een herkenbaar platform voor het bestuur om de doorontwikkeling van het bedrijf te structureren. Begin 2015 zag de eerste versie van het MPV het levenslicht. Alhoewel het nog steeds wordt gezien als groeidocument, biedt het inzicht en comfort aan bestuur en raad. 2. Verkoop
Onze rolneming betekent ook dat wordt ingezet om een ingrijpende reductie van de vastgoedportefeuille. Deze opgave is niet nieuw, maar de verkoop van maatschappelijk vastgoed en ons oneigenlijk woningbezit is de afgelopen ook daadwerkelijk opgepakt. Een klein en slagvaardig verkoopteam heeft deze opgave ter hand genomen. Gemeenten hebben dan het dilemma dat zij – naast het hiervoor genoemde financieel rendement - ook oog moeten hebben voor het maatschappelijk rendement. Naast de feitelijke verkoopactiviteiten hebben we om die reden een raamwerk ontwikkeld dat verkoopbeslissingen, inclusief de financiële gevolgen, in een breder perspectief kunnen plaatsen. Er kan vanuit financieel én maatschappelijk oogpunt een bewuste en daarmee optimale keuze worden gemaakt. 3. Verduurzaming vastgoed
De gemeente Apeldoorn heeft de ambitie om toe te groeien naar een duurzame en energieneutrale stad. Apeldoorn wil een voorbeeldfunctie hierin vervullen met het eigen vastgoed.
De verduurzaming van het gemeentelijke vastgoed is één van de belangrijke opgaven. De focus van deze verduurzamingopgave ligt bij onze kernportefeuille, en wel bij onze 15 meest omvangrijke en ‘dure’ panden. Deze ‘top 15’ bepaalt voor ruim 80% onze vastgoedlasten en daarmee het verduurzamingrendement.
Vanzelfsprekend richten ons daarbij op alle renderende duurzaamheidmaatregelen waarvan de investering zich (dekkend) terugverdient binnen de maatregel (technisch en of financieel). Aanvullend wordt onderzocht op welke wijze en met welke maatregelen energieneutraliteit kan worden bereikt. We brengen in beeld waar en hoeveel deze maatregelen bijdragen aan onze gemeentelijke ambitie tot energieneutraliteit. Als lokale overheid geven wij het goede voorbeeld en waar nodig brengen we partijen met elkaar in contact bij de
verduurzamingopgave. We betrekken daarbij de markt en dagen ze uit om tot brede innovatieve verduurzamingmaatregelen te komen.