NHTV EN DE RECHTSVOORGANGERS, FASE IV
6.2 UITBOUW TOT THEMAHOGESCHOOL
Inleiding
Deze paragraaf staat vooral in het teken van de aanpak door NHTV van het door Hermans voorgestane beleid. Eerst wordt echter kort de projecten van de hogeschool in het kader van
de Wet Kwaliteit en Studeerbaarheid besproken. Verslaglegging hierover loopt door tot en met het jaar 2000.
Kwaliteit en studeerbaarheid
In het jaarverslag van 1998 wordt gemeld dat NHTV heeft gekozen voor een breed scala aan projecten, waarbij de verantwoordelijkheid voor de uitvoering bij het desbetreffende organisatie-onderdeel was neergelegd. Dit betekende dat het later uitermate moeilijk was voor het bestuur om op centraal niveau de verantwoording op papier aan de inspectie te kunnen overleggen. In totaal werd door de minister aan NHTV in drie tranches een bedrag van 3.291.000 gulden beschikbaar gesteld. Projecten werden uitgevoerd op het terrein van de ont-wikkeling van toetsbanken en het intranet. Maar ook op het gebied van onderwijsvernieuwing en de verankering van de opleidingen in het werkveld. In 1999 kwam door deze gelden het beleidsplan tot stand en de notitie ‘Wenkend perspectief’, waarin het systeem voor kwaliteits-zorg wordt verwoord. In 2000 wordt bij verantwoording het onderwijsconcept ‘Ondernemend leren’ genoemd en het modulenhandboek voor de technische opleidingen. Pas begin 2000 was de verantwoording afgerond en waren vele projecten aan het papier toevertrouwd.
Aanpak marktwerking
In het door Hermans uitgebrachte Hoger Onderwijs en Onderzoek Plan 2000 was autonomie-vergroting voor de instellingen het uitgangspunt. In het kader hiervan was een beleidskader voor grotere programmeervrijheid voor het onderwijsaanbod geformuleerd (Dijk, J.W. Asje van, 30 augustus 2001). Dit nieuwe beleid speelde al tijdens het fusietraject met de Ichthus Hogeschool, maar concretisering vond pas plaats na het mislukken van dat traject. NHTV moest snel handelen, omdat er een einde kwam aan de monopoliepositie van verschillende opleidingen. Meerdere hogescholen hadden belangstelling om hun opleidingsaanbod uit te breiden met typische NHTV-opleidingen, zoals toerisme en recreatie, vrijetijdskunde, maar ook met planologie en logistiek. Binnen het toenmalige managementteam moest snel worden gehandeld, omdat verwacht werd dat het aantal aanmeldingen bij sommige opleidingen sterk zou dalen. De zelfstandige positie, maar ook de verbeterde financiële situatie, werden ernstig bedreigd. Meer aanbod door andere HBO ’s verspreid over het land zou immers het nationale karakter aantasten en de studentenmarkt verder regionaliseren en dus verkleinen.
Besloten werd het opleidingenpalet uit te breiden met specialistische niche opleidingen die op dat moment maar beperkt in Nederland werden aangeboden. Bovendien werd het succesvolle NHTV-recept toegepast, waarbij nieuwe opleidingen voortkwamen uit specia-lisaties en afstudeerrichtingen, aangeboden door de al bestaande opleidingen. Zo bestond binnen HTRO de afstudeerrichting Hospitality Management. Dit vormde de basis voor de aanvraag door NHTV van de Hoge Hotelschool. Voor de hogeschool brak een spannende tijd aan, omdat in korte tijd aanvragen moesten worden opgesteld, maar ook in allerlei overleg-situaties met colleges van andere hogescholen moest worden geparticipeerd. Daarbij kwam ook dat de voormalige fusiepartner, de Ichthus Hogeschool, nu concurrent was geworden. Het fusietraject had ook door het ambitieuze opleidingsaanbod in de diverse locaties voor flink wat vijanden in het HBO gezorgd. Arbitragezaken over de uitbreidings-plannen vonden plaats in Amsterdam. Sommige besprekingen op locatie, maar overleg over toerisme, vrijetijd en hotelonderwijs in zaaltjes in Utrecht, soms tot diep in de nacht. Daarnaast waren er allerlei informele eetafspraken, meestal in ‘Schlemmer’ in Den Haag. Interessant in dit kader is de casus Hoger Toeristisch en Recreatief Onderwijs. NHTV had hier min of meer via de ingestelde fixus
het alleenrecht. Hermans had bij zijn afscheid als Commissaris van de Koningin beloofd dat Friesland toeristisch onderwijs zou krijgen, maar wist niet dat de eerste rechten voor uitbrei-ding bij de Hogeschool Holland in Diemen lagen. Tijdens een etentje werd met het ministerie achter de schermen door het college het volgende compromis bedacht. NHTV zou de vierde hogere hotelschool mogen starten en in ruil daarvoor zich niet verzetten tegen uitbreiding van het aanbod van HTRO.
Inzet opleidingsaanbod door NHTV
In eerste instantie werd ingezet op de opleidingen Bouwkunde, Facilitaire Dienstverlening, Media & Entertainment Management, Small Business en Retail Management en Technische Bedrijfskunde.
De opleidingen waren landelijk ingedeeld in groepen of sectoren. Wanneer al een opleiding binnen een dergelijk domein door de hogeschool verzorgd werd, kon via een lichtere pro-cedure ook een andere opleiding uit een dergelijk domein worden aangevraagd. Zo was het mogelijk om in 2001 de opleiding Logistiek en Economie te beginnen, omdat deze opleiding in dezelfde groep was ingedeeld als Logistiek en Technische Vervoerskunde. Nadat eenmaal de Hoge Hotelopleiding in 2001 was toegekend, kon ook via de lichtere procedure de opleiding Facilitaire Dienstverlening worden aangevraagd. Deze opleiding begon in 2002. De, door NHTV aangevraagde, opleiding Media en Entertainment was ontwikkeld door de voormalige Hogeschool Haarlem. Op vrijdag 12 januari 2001 vond, in het kader van deze aanvraag, het afstemmingsoverleg tussen de drie betrokken bestuurders in Haarlem plaats. Dit betekende dat ook Vroon van de Christelijke Hogeschool Noord-Nederland hierbij aanwezig was. In een schrijven van 15 januari 2001 van de voorzitter van het college van NHTV werd aan zijn collega van de Hogeschool Haarlem nadere informatie gezonden. De interesse voor deze opleiding bij NHTV was geëntameerd vanuit de bestaande opleiding Vrijetijdskunde gezien het belang van multimedia en entertainment in de vrijetijdsbesteding. Tegen Leeuwarden bestond in Haarlem geen bezwaar, wel tegen de start bij NHTV. Door het laten verlopen van de bezwaartermijn door de Hogeschool Haarlem kon alsnog de opleiding aan Breda worden toegekend en deze startte in 2002. Dit was een gelukkige bijkomstigheid, omdat NHTV geen opleidingen had in het domein, waarin naast Commerciële Economie ook Media en Entertainment was geplaatst en dus de zware procedure van kracht was (brief voorzitter College van Bestuur van de Ho-geschool van Utrecht, 5 januari 2001).Bij de opleidingen Hoger Hotelonderwijs en HTRO was voor een aantal jaren een fixus overeengekomen om de mogelijk negatieve effecten voor de bestaande opleidingen te mitigeren. Dit betrof voor de hotelscholen de studiejaren 2001-2002 tot en met 2005-2006.
Voor de volledigheid wordt vermeld dat de opleidingen Bouwkunde en Small Business & Retail Management niet werden aangevraagd. De kansen hierop waren te klein en er moesten ook keuzes worden gemaakt. Buiten de hierboven genoemde opleidingen werd ook toestemming verkregen voor de opleiding Technische Bedrijfskunde. Later moest echter door het college toch worden besloten deze niet te starten, omdat het aantal aanmeldingen nihil was. De licen-tie hiervoor werd ingetrokken.
Tijdens dit overleg lukte het om met argumenten negatief in te zetten op de aanvraag van de Ichthus Hogeschool en van de Saxion Hogeschool IJsselland, maar uiteindelijk werd wel de aanvraag van de opleiding Vrijetijdskunde van de Hogeschool Rotterdam toegestaan. Met deze hogeschool vond ook arbitrage plaats betreffende de aanvraag voor de opleiding Ruim-telijke Ordening en Planologie voor het studiejaar 2002-2003. NHTV was hier de verliezende partij.
Door het gewijzigde overheidsbeleid startte in het schooljaar 2004/2005 de vierjarige Func-tiegerichte Bacheloropleiding Toerisme en Recreatie als opvolger van Kort-HBO. Hierdoor ging NHTV beschikken over twee vierjarige opleidingen in hetzelfde domein. Of de opleiding FBTR dezelfde aantrekkingskracht zou hebben op studenten als de opleiding Kort-HBO was ongewis. Daarom werd door het bestuur in 2003 een verzoek tot accreditatie ingediend bij de NVAO voor de Hogere Europese Beroepen Opleiding (HEBO). Dit was een specialistische opleiding die toen alleen in Den Haag en Maastricht werd aangeboden. Na een lang traject werd in 2004 de accreditatie verleend. In het kader van de macrodoelmatigheidsprocedure stemde de staatssecretaris eind 2004 echter niet in met het voornemen van NHTV om deze opleiding te mogen verzorgen. De hogeschool mocht deze HEBO-opleiding definitief niet starten, omdat de instelling in de beroepsprocedure in 2006/2007 tegen het besluit van de staatssecretaris niet in het gelijk werd gesteld (Jaarverslagen NHTV 2003-2006, Raad van State, 21 februari 2007).
Tussenbalans
Het zou hier te ver voeren om alle overlegsituaties en arbitragezaken aan de orde te stellen. Van belang was dat de aanpak door NHTV had gewerkt, waardoor het opleidingenpalet con-form de plannen kon worden uitgebreid. De schade door concurrentie van nieuwe aanbieders op de NHTV domeinen kon worden beperkt. De veranderingen door gewijzigd overheids-beleid waren beheersbaar gebleven en de toekomst van de hogeschool was veilig gesteld. Uiteraard had de uitbreiding van het aanbod gevolgen voor het personeelsbestand (kwan-titatief en kwalitatief ), de gebouwensituatie en voor de inrichting daarvan. Gelukkig bood een bestemmingsreserve in de jaarrekening daarvoor financieel uitkomst. Door de inzet en betrokkenheid van het personeel, vooral van de directeur van hotel/facility management en van media en entertainment, werden de nieuwe opleidingen een succes. De verwachting dat de bestaande opleidingen minder studenten zouden trekken, kwam niet uit. Het gevolg was dat de hogeschool een veel grotere groei kende van het aantal studenten dan conform allerlei prognoses mocht worden verwacht.
Beleidsplan 1998-2002
In 1998 werd het beleidsplan 1998-2002 vastgesteld. Dit werd aan de toen net nieuw benoem-de voorzitter in dat jaar ter uitvoering aangebobenoem-den. Deze heeft dit plan bij zijn aantrebenoem-den niet kunnen uitvoeren en wel om de volgende redenen:
1. de financiële situatie positie van de hogeschool vroeg alle aandacht;
2. het fusieproces in de onderzoeks- en uitvoeringsfase vereiste inzet van het management en van de ondersteunende diensten;
3. door het aantreden van Hermans werd het overheidsbeleid een andere liberale richting uitgestuurd en
4. er moest een adequaat antwoord worden geformuleerd in het kader van de fraude in het HBO (het Schuttedossier).
Zoals eerder gemeld, werd de cyclus van Winterbrieven afgesloten op 6 juli 2000 met het uitbrengen van de Zomerbrief. Deze had als ondertitel ‘NHTV-nieuwe stijl’. De ondertitel was bewust gekozen om aan te geven dat er op meerdere terreinen een nieuwe start moest worden gemaakt. De inhoud van deze brief speelde vooral in op de gevolgen voor NHTV van het HOOP-2000. De ontwikkelingen op het gebied van het opleidingenpalet zijn hierboven al beschreven en daarom worden hier andere facetten belicht.
De in het bovengemelde beleidsplan genoemde veranderingen in de organisatiestructuur waren wel al per 1 oktober 1998 geëffectueerd. Een facet van het beleidsplan wordt hier nader toegelicht. Dit wordt verwoord in de bijlage op pagina 27 en betreft de samenvoeging van de sectoren Toerisme & Recreatie en Vrijetijdskunde en de tweejarige opleiding Kort-HBO Toe-risme & Recreatie. Wat in de aanvangsfase gescheiden moest blijven en een conflict opleverde met de medezeggenschapsraad werd nu samengebracht in de faculteit Toerisme, Recreatie en Vrijetijdskunde. Weliswaar onder twee faculteitsdirecteuren. Als argumenten werden nu genoemd:
1. de gewenste duidelijke en consistente relatie met de markt en 2. het kunnen verwezenlijken van de doelen uit het beleidsplan.
Op zich een heel eigenaardige beweging en in de praktijk eigenlijk meer optisch. De twee opleidingen hadden hun eigen gebouw en er was in meerdere opzichten sprake bij beide opleidingen van een volledig uitgekristalliseerde situatie. Door de invoering van de tweela-genstructuur in 2001/2002 kwam aan deze constructie weer een einde.
Organisatiestructuur
Voorgesteld werd in de brief NHTV te positioneren als themahogeschool met een internati-onale dimensie. Mede hierdoor, en door de start van nieuwe opleidingen werd een nieuwe naamgeving passender gevonden, namelijk ‘NHTV internationale hogeschool Breda’ met erachter de naam van de opleiding(en). De bestaande organisatiestructuur met sinds eind 1998 een managementteam, werd opnieuw bezien. Deze was ingesteld na het afscheid eind 1998 van alle drie leden van het toenmalige College van Bestuur. Allen hadden binnen de hogeschool en de voorgangers een lange staat van dienst en waren van groot belang geweest voor de inhoudelijke positionering van de instelling. Mede dankzij hun optreden had NHTV een buitengewone goede naam en status verworven. De dagelijkse leiding van de hogeschool kwam vanaf eind 1998 in handen van het managementteam. Dit bestond uit de voorzitter van het College van Bestuur, de drie faculteitsdirecteuren en de hogeschool- secre-taris. Zij waren verantwoordelijk voor de strategische koers van de hogeschool (Jaarverslag, 1998, p. 2). De nieuwe voorzitter had hierop bij zijn komst geen invloed gehad en ook lag de portefeuilleverdeling over de vijf leden vast. Hoewel deze structuur voordelen had, was deze
toch niet passend genoeg om op de nieuwe ontwikkelingen in te spelen. De faculteitsdirec-teuren hadden het probleem dat zij hun aandacht moesten verdelen tussen de faculteit en hun centrale portefeuilles. Bovendien was het niet altijd gemakkelijk om het beleid van hun centraal aandachtsgebied in de andere twee faculteiten te effectueren. Per 1 september 1999 verliet een van de faculteitsdirecteuren NHTV in verband met zijn benoeming tot directeur van de Hogeschool Delft. De communicatie naar de adjuncten vond in dit model getrapt plaats, via de faculteitsdirecteuren, waardoor er voor het college onvoldoende zicht was op het onderwijsproces.
Uitgangspunten nieuwe structuur
Er werden vier uitgangspunten voor de nieuwe organisatiestructuur geformuleerd (Zomer-brief, 2000, p. 2 - 3):
I Het vergroten van de daad- en slagkracht;
II Het scheiden van het bestuursniveau en het operationeel niveau;
III Eenheid en verscheidenheid van de opleidingen. Enerzijds professionele positionering van de opleidingen naar de markt en anderzijds handhaven en bevorderen van de onderlinge integratie- en afstemminsprocessen en
IV Het mede tot stand brengen van een projectorganisatie om te kunnen inspelen op nieuwe kansen en uitdagingen.
Het was de bedoeling om te komen tot een tweehoofdig College van Bestuur met daaronder de directeuren die een of meerdere opleidingen zouden aansturen. Hierdoor verdween een managementlaag en kwamen er korte lijnen. Van belang was ook dat in verband met de invul-ling van het Human Resource Management iedere docent eenduidig verbonden was aan een bepaalde opleiding. Hierdoor werden het bindingsgevoel en de overzichtelijkheid bevorderd en de aansturing vergemakkelijkt.
De jaarverslagen
In het jaarverslag van 2001 wordt de invoering van de tweelagenstructuur gemeld (p. 2) en de instelling van twee strategische centra, namelijk voor internationalisering en voor kennis, innovatie en kwaliteit.
Het jaarverslag van 2002 geeft in hoofdstuk 1.3 een duidelijk beeld van de organisatiestruc-tuur. Twee leden van het College van Bestuur met acht opleidingsdirecteuren, die samen het lijnmanagement van de hogeschool vormden. Het voorwoord van dit jaarverslag vermeldt: “door de benoeming van de opleidingsdirecteuren ‘nieuwe stijl’ en de uitbreiding van het College van Bestuur met Jannie Keizer (per 1 september) werd de nieuwe organisatiestruc-tuur vormgegeven en afgerond”. Het Jaarverslag 2004 beschrijft dat de aanstelling van het lid College van Bestuur doorliep tot en met 31 juli 2004. Per 1 augustus 2004 ontstond daardoor opnieuw de vacature lid College van Bestuur. Per 15 september 2005 kwam door de benoe-ming - opnieuw van buiten - van Nico van Os tot lid het college weer op sterkte. Deze vervul-ling was pas mogelijk nadat de Raad van Toezicht, in overleg net de voorzitter van het College van Bestuur, had besloten de portefeuilleverdeling om te wisselen. Hierdoor was het beter mogelijk om een geschikte kandidaat te vinden. In plaats van de beheerportefeuilles vervulde de voorzitter nu de portefeuille onderwijs & onderzoek en legde het nieuw aangetrokken lid
zich toe op financiën, studentzaken, gebouw- en facilitaire zaken en ICT. Deze verdeling bleef tot aan het vertrek van de voorzitter eind 2012 gehandhaafd.
In het jaarverslag van 2006 wordt op bladzijde 10 gemeld dat het streven naar de ‘acade-mische statuur’ twee ontwikkelingen in gang zette. De eerste betrof de bundeling van de opleidingen tot academies waarbinnen het onderwijsaanbod doelmatiger bijeen kon worden gebracht. Ook de ontwikkeling tot kennis-, onderzoeks- en expertisecentrum kreeg daarin vorm. Door te werken in grotere eenheden ontstond meer daad- en slagkracht en kon de inzet van personeelsleden gemakkelijker geschieden.
Per 1 januari 2007 waren alle vijf academies operationeel. Per academie werden management-teams samengesteld, zodat de leiding per eenheid uit meerdere personen ging bestaan. Hier-door konden de aandachtsgebieden beter verdeeld worden, maar was het ook mogelijk de HRM-cyclus nog beter vorm en inhoud te geven. De invoering van de drielagenstructuur was hiervoor het meest passende model. Ingesteld werd het ACO, het overleg College van Bestuur en academiedirecteuren. Dit is het centraal managementoverleg over strategisch beleid en bedrijfsvoering van de hogeschool (jaarverslag, 2007, p. 10).
Monitoring financiën
Zowel in 2003 als in 2004 werd door het college op verzoek van de Raad van Toezicht de noti-tie ‘Gewenste omvang van het eigen vermogen/solvabiliteit’ uitgebracht. Deze nota bestond uit zes hoofdstukken. Achtereenvolgens werden behandeld het begrip eigen vermogen, de risico’s welke samenhingen met de activiteiten van NHTV, de hoogte van de liquiditeitsbuffer en de conclusies van de gewenste omvang van het eigen vermogen.