gedoen word. Dit kan hoogstens bemvloed word deur die nasionale en sosiale omgewing
waarbinne dit funksioneer, maar bly in elke geval uniek. Wilson, F.M. (2004:184) sluit hierby
aan wanneer sy se dat die organisasiekultuur nie 'n spieelbeeld van die kultuur van die breer
gemeenskap kan wees nie. Die aard van besigheid, die mark wat bedien word en die
tegnologie wat gebruik word, is alles faktore wat tot die organisasiekultuur bydra. Dit is daarom volgens Coleman (2005a:64) nie so maklik om die organisasiekultuur presies te definieer nie, maar daar is vier interafhanklike elemente van die aktiwiteite van die organisasie wat tot die kultuur bydra:
Doel - verwys na beide die verklaarde doel en die interpretasie daarvan deur die
mense wat daar werk.
Simboliek - die boodskap wat bestuurstrukture, style, tradisies en rituele oordra. Netwerke - die manier waarop die werkers met mekaar kommunikeer, saam vergader
en saam werk.
Intearasie - die mate waarin mense en hul omgewings bymekaargebring word en
sodoende in 'n verenigde kultuur kan deel.
Robbins (2001:510) meen daar is wye eenstemmigheid dat organisasiekultuur na 'n stelsel van gedeelde mening onder lede verwys, en hierdie siening word deur Hislop (2005:127) gedeel, wat organisasiekultuur sien as bepaalde oortuigings en gedrag wat deur die lede van die organisasie gedeel word. Hierdie mening onderskei die organisasie van ander organisasies en is by nadere ondersoek 'n stel sleutelkenmerke wat die organisasie koester. Hy stel sewe basiese kenmerke (in stygende orde van belangrikheid) wat 'n organisasiekultuur saamvat:
• Innovering en die loop van risiko's - die mate waarin werknemers aangemoedig word om innoverend te wees en risiko's te loop.
• Aandag aan besonderhede - die mate waarin van werknemers verwag word om presisie, analise en aandag aan detail te gee.
• Uitkoms-georienteerd - die mate waarin bestuur op resultate fokus eerder as op tegnieke en prosesse om die resultate te behaal.
• Mens-georienteerd - die mate waarin bestuur besluite neem deur ook die implikasie daarvan op die werknemers in berekening te bring.
• Span-georienteerd - die mate waarin die werk gereel word rondom spanne in die organisasie eerder as rondom individue.
• Aggressiwiteit - die mate waarin die werknemers aggressief en kompeterend is eerder as gelate en gemaklik.
• Stabiliteit - die mate waarin die aktiwiteite in die organisasie klem le op die handhawing van die status quo eerder as op groei.
As in ag geneem word dat elkeen van hierdie kenmerke op 'n kontinuum van laag na hoog le, sal 'n prentjie van die organisasiekultuur saamgestel kan word.
Werner (2003b:24) wys ook op die moontlikheid daarvan dat 'n organisasie selfs verskeie subkulture kan he. Sy verwys dan na 'n dominante kultuur wat die kernwaardes van die
algemene probleme, ervarings en situasies waardeur lede gekonfronteer word. Dit is egter noodsaaklik dat daar 'n dominante kultuur moet bestaan, anders kan die subkulture verwarring veroorsaak en 'n onsekerheid meebring oor wat aanvaarbaar is en wat nie.
Met verwysing na die bespreking in 2.3.6 oor gemeenskapsverbande wat hoofsaaklik binne nasionale grense ontwikkel het, se Morgan (1997:122) dat, hoewel moderne gemeenskappe baie dinge gemeen het, dit foutief sou wees om internasionale verskille in kultuur te negeer. Die gang van die geskiedenis het verskeie variasies in nasionale sosiale kenmerke en style in organisasie en bestuur gevorm. Levin (1994:133) se ook dat kultuur nie staties is nie, maar 'n lewendige proses soos 'n rivier wat beweeg maar steeds 'n herkenbare vorm behou.
Vir die leier om effektief leiding te kan neem, is die heersende kultuur in die algemeen, maar ook die moontlike subkulture, van belang. Verder moet die verskille in kultuur oor die internasionale grense heen in berekening gebring word met betrekking tot die interaksie op internasionale vlak en die implikasies daarvan plaaslik.
2.3.12 Die bedryfsinstansie en bedryfsleierskap
Leierskap word volgens Werner (2003a: 186) in die algemeen gedefinieer as die sosiale proses om mense te beinvloed om entoesiasties en vrywillig te werk aan organisasiedoelwitte. Dit is nie beperk tot 'n formele posisie of formele gesag nie. Enigiemand op enige vlak in die organisasie kan 'n invloed op ander uitoefen. So vestig organisasies dikwels 'n breer leierskapskultuur deur die instel van selfbestuurswerkgroepe. Bedryfsleierskap word dus nie gesien as die alleenterrein van die hoof- uitvoerende beampte of die charismatiese leier nie.
Vervolgens dan 'n aantal terreine waarby die bedryfsleier spesifiek betrokke is.
2.3.12.1 Die bedryfsleier en bestuur
Daar word algemeen aanvaar dat die klassieke bestuursteorie sy ontstaan in Frankryk aan die begin van die twintigste eeu met die werk van Henri Fayol gehad het (Buchanan & Huczynski, 1997:397). Hy le baie klem op metodes en nie persone nie. Sy 6 basiese bestuursaktiwiteite word vandag nog breedweg deur sommige teoretici as die basis van bestuur beskryf.
Voorspelling - 'n raming van wat in die toekoms gaan gebeur.
Beplanning - opstel van 'n aksieplan om aan die verwagte vraag te voldoen.
Organisering - mobiliseer materiaal en hulpbronne deur verskillende take aan verskillende afdelings, individue en eenhede toe te deel.
Koordinering - verseker dat die aktiwiteite en hulpbronne goed saamwerk ter bereiking van 'n gemeenskaplike doel.
Toesig - moniteer vordering om te verseker dat beplanning behoorlik uitgevoer word. Bogenoemde aktiwiteite is in mekaar verweef. Vir Fayol behels beplanning die opstel van 'n program van aksie om 'n doelwit te bereik en dan volg al die ander bestuursaksies. Volgens Caroll en Tosi (1977:16) het Fayol ook 'n belangrike rol gespeel om gelykheid van behandeling van alle werkers teweeg te bring. So het hy ook daarop aangedring dat verantwoordelikheid moet toeneem namate gesag toeneem.
Kotter (1990:103) argumenteer dat bestuur die hantering van kompleksiteit is. Goeie bestuur bring orde en bestendigheid deur die opstel van formele planne, die ontwerp van rigiede organisasiestrukture en die monitering van resultate teenoor die beplanning. Vir Cohen et al. (1988:338) val die bedryfsbestuurder se funksies in drie aanverwante groepe uiteen:
• Interpersoonlik - behels die aangaan en instandhou van kontakte en verhoudings met 'n verskeidenheid persone binne en buite hul organisasie-eenhede.
• Inligting - behels die insameling en verspreiding van inligting binne die eenheid asook na en van buite die eenheid.
• Besluitneming - behels 'n reeks besluite met betrekking tot die interne praktyke sowel as interaksie met ander eenhede binne die organisasie en daarbuite.
Mintzberg (1973:55) deel sy tien bestuursrolle onder bogenoemde drie groepe soos volg in: Interpersoonlik
• Simboliese figuurhoof - stel die voorbeeld.
• Onderhandelaar - fasiliteer tussen persone waar verskille bestaan. • Toesighouer - sien toe dat almal besig is met hul take.
Inligting
• Moniteerder - kontroleer die korrektheid en noodsaaklikheid van die inligting wat versprei word.
• Segspersoon - kommunikeer namens die instansie.
• Verspreider - maak self seker dat alle inligting by almal kom wat dit moet kry. Besluitneming
• Innoveerder - dink nuwe idees en metodes uit waarmee gewerk kan word.
• Stoornishanteerder - hanteer probleme wat opduik in die implementering van beleid en/of doelwitte.
• Hulpbronverspreider - sien toe dat hulpbronne effektief benut word.
• Onderhandelaar - tree toe tot verskille tussen mense in die soeke na 'n oplossing vir die verskille.
sy omgewing staan en daarom is dit deel van sy/haar funksie om die hele organisasie en sy omgewing te verreken in die uitoefening van sy/haar plig.
Coetsee (2003:72) se met verwysing na bogenoemde, dat die leier wat oor al hierdie eienskappe beskik, 'n perfekte leier is en daarom as 'n uitsondering beskou kan word, 'n Persoon word egter nie met al hierdie eienskappe gebore nie, en iemand wat verbind is tot die groei en ontwikkeling van sy organisasie en die mense binne die organisasie, kan hierdie vaardighede, houdings en bevoegdhede bekom en ook 'n suksesvolle leier word.
2.3.12.2 Die bedryfsleier en besluitneming
Besluitneming word volgens Butler (2002:224) baie lank reeds beskou as 'n sentrale bestuursaktiwiteit. Sentraal in hierdie aktiwiteit staan die probleem om 'n keuse vir optrede in omstandighede uit te oefen wat normaalweg onseker en twyfelagtig is. Hy identifiseer ses algemene tipes besluite:
Eenvoudig onderbroke - die bekende probleemstelling, gegewe oplossing, herkenning
en diagnose word aangewend maar met talle onderbrekings.
Politieke ontwerpproses - gegewe oplossings of aanpassings tot pasklaar oplossings
word aangewend maar met meer omvattende onderbrekings as gevolg van politieke aktiwiteit.
Basiese ondersoek - min onderbrekings met die klem op rasionele ondersoekprosesse
en die vind van oplossings in ooreenstemming met organisasieprosedures.
Gewysigde ondersoek - verteenwoordig 'n meer komplekse basiese soektog-tipe
waartydens pasklaar oplossings gewysig word tot 'n spesifieke oplossing.
Basiese en dinamiese ontwerpe - albei soorte besluite dui op begrensde, rasionele tipe
besluite wat na deeglike pogings van ontwerp en evaluering pasklaar gemaak word.
Robbins (2001:131) sien besluitneming as 'n reaksie op 'n probleem. Daar is volgens horn 'n verskil tussen die huidige stand van sake en die een of ander verlangde stand wat oorweging van alternatiewe rigting of aksie verg. Een persoon se probleem kan vir 'n ander persoon geen probleem wees nie. Daarom is die bewustheid van 'n probleem en dat 'n besluit geneem moet word, 'n perseptuele kwessie. Wat meer is, elke besluit verg interpretasie en evaluering van inligting. Data word van talle bronne ontvang en moet bestudeer, geprosesseer en geevalueer word. Watter data relevant is, sal deur die besluitnemer se persepsies bepaal word. Persone