(HANDELINGE) VERWAGTE RESULTATE HOE (METODE) WIE (VERANTWOORDELIKE) TYDSKEDULE Hersien inhoud van M.Ed-graad
in onderwysleierskap en/of Gevorderde Sertifikaat in Onderwys deur insluiting van enkele aspekte uit inhoud van MBA-graad.
Ooreenkomste soos uitgewys in studie bv. leierskap-
bevoegdhede, transformasie, veranderingsbestuur en arbeidswetgewing moet meer
aandag geniet.
Maak 'n deeglike studie van die inhoud van die MBA-graad en bepaal daaruit watter aspekte ook nog ingesluit behoort te word by leierskapopleiding in onderwys.
Universiteite. So gou moontlik.
Kry 'n rolmodel met wie op 'n gereelde basis as mentor inter- aksie kan plaasvind.
Sodoende is dit moontlik om selfvertroue op te bou, en dit lei tot geen vrees vir mislukking
(dapper), volharding en neem van risiko's.
Die departementele amptenaar wat in die hierargie net bokant die skoolhoof staan, is gewoonlik die geskikste persoon om as mentor op te tree. Reel gereelde afsprake met hom/haar vir die doel van gesprek oor leemtes en swak plekke in eie toerusting.
Wees ook self 'n rolmodel vir ander leiers by die skool.
Vertrou ander personeel met die take aan hulle opgedra. Sodoende ontwikkel hulle selfvertroue en oorkom hulle vrees vir mislukking.
Skoolhoof self, asook Adjunkhoofde. Skoolhoof. Skoolhoof. Deurlopend. Altyd. Altyd.
Rig netwerke op met behulp van internet sodat gereelde skakeling met ander skool- hoofde (plaaslik en inter- nasionaal) moontlik is.
Dit maak veranderingsbestuur makliker en ontwikkel energie as gevolg van groter visie.
Rig self netwerke op met ander skoolhoofde waarmee tevore kontak gemaak is by bv. kursusse, simposia en werkswinkels en laat vakpersoneel ook netwerke oprig met vakpersoneel by ander skole met wie hulle reeds kennis gemaak het.
Skoolhoof en personeel. Deurlopend.
Ontwikkel stelsel waardeur elke personeellid se prestasies erken word.
Gee erkenning aan personeel. Dit lei tot groter motivering van personeel.
Ruim tyd in tydens personeel- vergaderings, ouervergaderings en prysuitdelings om erkenning aan personeel te gee vir prestasies op enige terrein van die skoolaktiwiteite.
Erkenning kan vermelding, sertifikate, oorkondes, spesiale toekenning, vergoeding en spesiale aanstellings wees.
Skoolhoof. So gou moontlik en pas gereeld aan.
Benut al bogenoemde geleenthede.
Bemagtiging en verbetering van bevoegdhede vir die rol as skoolhoof.
Wees gedurig op die uitkyk na geleenthede wat benut kan word en reaqeer daarop.
Skoolhoof self asook Adjunkhoofde.
6.9 AANBEVELINGS
Na aanleiding van die bevindinge van hierdie navorsing kan die volgende aanbevelings aan die hand gedoen word:
6.9.1 Aanbevelings met betrekking tot die verbetering van die bestaande praktyk Aanbevelingl:
Skoolhoofde moet self verantwoordelikheid aanvaar om hulle so te bemagtig dat hulle leiding meer effektief leiding kan neem. Verdere studie in onderwysleierskap is een manier om meer bemagtig te word, maar daar bestaan ook tallekort kursusse in leierskapsvaardighede (wat rolle en bevoegdhede insluit) wat in die bedryfsektor aangebied word, en die bywoning hiervan lei ook tot groter bemagtiging.
Motivering:
Om effektief te wees in die taak wat as skoolhoof verrig moet word, word nie net verwag deur hulle wat by die aanstelling van 'n hoof betrokke was nie; dit is ook 'n innerlike behoefte wat by elke skoolhoof bestaan. Tans is daar geen formele opleiding daarvoor wat deur die Onderwysdepartemente verskaf word nie, maar dit kan wel deur selfstudie en die bywoon van opleidingsgeleenthede geskied.
Aanbeveling 2:
Daar moet op nasionale vlak aandag geskenk word aan formele voorbereiding en opleiding van onderwysleiers. Die Nasionale Onderwysdepartement moet beleid formuleer waarvolgens skoolhoofde alleenlik aangestel kan word indien hulle oor kwalifikasies beskik wat hulle spesifiek op leierskap voorberei het. Dit moet ook beleid wees dat nuutaangestelde skoolhoofde na aanstelling deur elke Provinsiale Onderwysdepartement minstens 'n week lank bymekaargebring en ingelig word oor beleid en die implementering daarvan.
Motivering:
Skoolhoofskap behels nie meer net onderrigleiding nie, en waar groot ooreenkomste tussen 'n skool en 'n bedryfsorganisasie voorkom, behoort onderwysleiers formeel hiervoor voorberei te word. Die presiese metodes vir die implementering van beleid sal die skoolhoofde ook beter vir hul taak bemagtig.
Aanbeveling 3:
Die prestasie van skoolhoofde moet voortdurend ekstern geevalueer word met die oog op graad- en salarisprogressie. Hiervoor sal 'n spesiale direktoraat binne die departement in die lewe geroep moet word wat verantwoordelik gehou sal word vir die evaluering van skoolhoofde.
Hierdie persone sal self oor die nodige ervaring van skoolhoofskap en metodes waarvolgens skoolhoofde geevalueer word, moet beskik.
Motivering;
Ter verbetering van die effektiwiteit van die onderwysleiers is dit noodsaaklik dat hul prestasies aan voorafbepaalde norme en standaarde moet voldoen. Dit impliseer dat 'n duidelike beskrywing van die rolle en bevoegdhede van skoolhoofde moet bestaan, met kriteria waaraan voldoen moet word, om bewys te lewer dat skoolhoofde wel daaraan voldoen of in watter mate hulle hulle verder daartoe bemagtig.
6.9.2 Aanbevelings met betrekking tot die implementering van die model Aanbeveling1:
Die bevindinge van hierdie navorsing wat uiteindelik ook gelei het tot die samestelling van die model, sowel as die model self, moet onder die aandag van die Nasionale Onderwysdepartement gebring word vir oorweging om dit te implementeer. Hoewel een van die voorwaardes om hierdie studie te kon uitvoer, juis dit was dat die resultaat aan die Gautengse Departement van Onderwys beskikbaar gestel moet word, sal dit deur 'n begeleidende skrywe vergesel moet word In hierdie skrywe sal die resultate, model en aanbevelings spesifiek onder die aandag van die Onderwysdepartement gebring word, met die aanbeveling dat dit ook onder die aandag van die Nasionale Onderwysdepartement gebring moet word.
Motivering:
Hoewel dit duidelik is dat die Nasionale Onderwysdepartement reeds onder die besef van die leemtes in die opleiding van onderwysleiers verkeer, behoort hierdie navorsing die belangrikheid te beklemtoon om vinniger en daadwerklik iets hieraan te doen.
Aanbeveling 2:
Die Onderwysdepartemente moet in die aanwending van fondse voorsiening maak vir die implementering van die nodige stappe om skoolhoofde meer effektiewe leiers te maak. Daar moet spesifiek begroot word vir opleidingsessies met die oog op indiensopleiding van onderwysleiers (skoolhoofde en adjunkhoofde) asook vir die evaluering van skoolhoofde (die personeelom dit te doen).
Motivering:
Die verbetering van die effektiwiteit van skoolhoofde as onderwysleiers sal lei tot die verbetering van onderwys in die algemeen.
6.9.3 Aanbevelings vir verdere navorsing
In die lig van hierdie studie kan die volgende aanbevelings dien ten opsigte van temas vir verdere navorsing:
=> Die rol van die skoolhoof as leier by effektiewe/goed-funksionerende skole
Vanwee die bepalende rol wat die skoolhoof as leier speelom 'n skool doeltreffend te laat funksioneer, sal dit goed wees om presies te bepaal wat is deurslaggewende rolle en bevoegdhede van skoolhoofde wat suksesvol is by die verandering van disfunksionele skole na goed-funksionerende skole. Sodoende kan Onderwysdepartemente en skoolhoofde vasstel aan watter aspekte hulle meer aandag sal moet skenk en in watter voorkeurorde.
=> Die rol van die skoolhoof as leier in die bemagtiging van die lede van die skoolbestuur Skoolhoofde as leiers speel 'n sentrale rol in die oplei van ander leiers. Dit maak sin dat hulle die mense wat saam met hulle by dieselfde skool leiding moet neem, sal oplei. Navorsing kan presies bepaal op watter terreine verskillende rolspelers leiding neem en hoe hulle daarvoor bemagtig kan word.
^ Die belangrikste aspekte in die opleiding van skoolhoofde as leiers
Daar is in hierdie navorsing telkens verwys na die belangrikheid dat skoolhoofde opleiding moet ontvang ten einde effektief in hul taak te wees. Verdere navorsing kan bepaal wat die spektrum van terreine is wat gedek moet word en wat die inhoud daarvan moet wees. Dit sal ook belangrik wees om te bepaal watter instansies betrokke sal wees en wat elkeen se aandeel sal wees.
6.10 TENSLOTTE
In hierdie studie is 'n vergelyking getref tussen die rolle en bevoegdhede van leiers in die bedryf asook van die in die onderwys. Onderwysers werk in skole en leer die kultuur en roetine van die openbare skole van binne ken. Dit is waardevolle ervaring vir 'n onderwysleier en baie vaardighede word sodoende aangeleer. Die nodige vaardighede vir die bestuur van personeel, die hantering van 'n multimiljoen-rand begroting en die oplei van leiers maak nie noodwendig deel uit van die vaardighede wat 'n onderwyser aanleer deur skool te hou nie, want skole skep min geleentheid vir onderwysers om vaardig te raak met betrekking tot die rolle en bevoegdhede wat van onderwysleiers vereis word. Dit is daarom noodsaaklik om aandag te skenk aan hoe onderwysleiers beter toegerus en meer bemagtig kan word vir hul taak ten einde meer effektief te wees en daardeur beter onderwys te kan help voorsien.
BRONNELYS
ABSHIRE, D.M. 2001. A call for transformational leadership. (In Steen, K. ISIS: Journal of the history of science in society. Address delivered to a joint conference by USA and Japan on 28 February 2001 in Tokyo, p. 432-435.)
ALEXANDER, J. 2004. How to deal with change. (In Wilcox, M. & Rush, S., eds. The CCL guide to leadership in action. How managers and organizations can improve the practice of leadership. San Francisco, Calif.: Wiley, p. 35-44.)
ANON. 2007. Definition: Model. Wikipedia. www.ichnet.org/glossary.htm Datum van gebruik: 21 Augustus 2007.
APPLE, M.W. 1999. Power, meaning and identity: essays in critical educational studies. New York : P. Lang. 252 p.
APRIL, K, MACDONALD, R. & VRIESENDORP, S. 2000. Rethinking leadership. Cape Town : UCT Press. 139 p.
ARMSTRONG, M. 1996. Human resource management: strategy & action. London : Kogan Page. 232 p.
ARONSON, E. 1994. Communication in sensitivity-training groups... (In French, W.L., Bell, C.H. & Zawacki, R.A., eds. Organization development and transformation: managing effective change. Boston, Mass.: Irwin. p. 183-188.)
ASPIN, D.N., CHAPMAN, J.D. & WILKINSON, V.R. 1994. Quality schooling: a pragmatic approach to some current problems, topics and issues. London : Cassell. 242 p.
AU, L , WRIGHT, N. & BOTTON, C. 2003. Using a structural equation modelling approach to examine leadership of heads of subject departments as perceived by principals and vice- principals, heads of subject departments and teachers within school based management secondary schools: some evidence from Hong Kong. School leadership & management, 23(4):481-498, Nov.
BAGRAIM, J. 2003. Motivating the South African workforce. (In Schultz, H., ed. Organizational behaviour: a contemporary South African perspective. Pretoria: Van Schaik Publishers, p. 51-71.)
BARNARD, C.I. 1981. Cooperation. (In Grusky, O. & Miller, G.A., eds. The sociology of organizations: basic studies. 2nd ed. New York: Free Press, p. 84-97.)
BARNARD, S.S. 1990a. Die opvoedkundige beplanning en benutting van fisiese fasiliteite. {In VanderWesthuizen, P.C., red. Doeltreffende onderwysbestuur. Pretoria: HAUM. p. 507-531.)
BARNARD, S.S. 1990b. Die samehang tussen onderwysbestuur en skoolgemeenskaps- verhoudinge. {In Van der Westhuizen, P.C., red. Doeltreffende onderwysbestuur. Pretoria: HAUM. p. 421-458.)
BARNER, R. 2000. Five steps to leadership competencies. Training & development, 54(3):47- 51, Mar.
BARON, G. 2004. Research in educational administration in Britain. {In Tomlinson, H., ed. Educational management: major themes in education. New York: RoutledgeFalmer. p. 15-29.)
BARROW, R. & WOODS, R. 1993. An introduction to philosophy of education. 3rd ed. London: Routledge. 212 p.
BASSON, C.J.J., VAN DER WESTHUIZEN, P.C. & NIEMANN, G.S. 1990. Organisasieleer.
{In Van der Westhuizen, P.C., red Doeltreffende onderwysbestuur. Pretoria: HAUM. p. 615-
682.)
BELL, S.E. 2003. Ethical care in managed care organizations. Nursing administration
quarterly, 27(2): 133-139, Apr-Jun.
BENNETT, N. & ANDERSON, L. 2003. Rethinking educational leadership - challenging the conventions. {In Bennett, N. & Anderson, L, eds. Rethinking educational leadership. London: Sage. p. 1-8.)
BENNIS, W.G. 2004. Transformative power and leadership. {In Tomlinson, H., ed. Educational management. Major themes in education, v. 4. London: RoutledgeFalmer. p. 34- 40.)
BENNIS, W.G. 2005. The seven ages of the leader. Harvard business review, 82:1.
BERGKNAPP, A. 2005. Emotions in organizations: the blind spot of organizational theories.
{In Piga, G., eds. Organizations today. New York: Palgrave Macmillan. p. 131-156.)
BJORKEGREN, D. 1993. What can organizations and management theory learn from art? {In Hassard, J. & Parker, M., eds. Postmodernism and organizations. London: Sage. p. 101-113.)
BONDESIO, M.J. & DE WITT, J.T. 1990. Personeelbestuur. {In Van der Westhuizen, P.C,
red. Doeltreffende onderwysbestuur. Pretoria: HAUM. p. 249-382.)