Sturing op aanpak criminaliteit: van centraal naar autonoom

Naar schatting bedraagt tachtig procent van het recherchewerk onderzoek naar zogeheten brengzaken (Klerks 2012), namelijk onderzoek naar veelvoor-komende criminaliteit (VVC), zoals vernieling, zakkenrollen, eenvoudige mis-handeling, bedreiging, winkeldiefstal, fietsendiefstal, woninginbraak en auto- en bedrijfsinbraak, en onderzoek naar high impact crime (HIC), zoals straatroof, overvallen, ernstige mishandeling, doodslag en seriematige woninginbraken.

De aanpak van zowel VVC als HIC is meestal incidentgericht, HIC soms ook probleemgericht, waarbij een aantal zaken bijeen worden genomen om ze tege-lijk aan te pakken. De overige twintig procent van de recherchecapaciteit wordt voor het overgrote deel ingezet binnen geformuleerde beleidskaders. Onder-mijning is het thema waaronder bijvoorbeeld productie van, en handel in verdo-vende middelen vallen, evenals zware milieucriminaliteit, mensensmokkel, ge-organiseerde hennepteelt et cetera. Via weeg- en stuurploegen wordt bij deze zogeheten haalzaken sterk gelet op landelijke prioriteiten. Het sturingsconcept van deze weeg- en stuurploegen is in het Landelijk werkingsdocument opspo-ring vastgelegd (TRIO Opspoopspo-ring 2014), dat gestandaardiseerde werkproces-sen en sturingslijnen beschrijft. TRIO Opsporing is een nadere uitwerking van de uitgangspunten van de blauwdruk Opsporing, die begin 2012 aan de voor-avond van de vorming van de nationale politie is opgesteld; alleen met goed-keuring van de korpsleiding en het OM mag daarvan worden afgeweken.

Door de focus op landelijke prioriteiten is er weinig ruimte over voor overige vormen van (middel)zware en georganiseerde criminaliteit die lokaal of regio-naal wel negatieve maatschappelijke gevolgen hebben, maar die niet door aan-giften, meldingen of tips bij de politie worden gebracht. Vanwege het gebrek aan opsporingscapaciteit kunnen deze vormen van (middel)zware lokale crimi-naliteit niet alleen in de aanpak buiten de boot vallen, maar al in de fase van het

in kaart brengen en het intern agenderen, want ‘er is toch geen capaciteit voor’.

Dit is relevant voor (de kwaliteit van) beleidskeuzes. Doordat een goede analy-se en veredeling ontbreekt, worden veel zaken onvoldoende in samenhang en context aangepakt. De aanpak beperkt zich daardoor te veel tot ogenschijnlijk op zichzelf staande zaken. Seriematige zaken worden daardoor te weinig aan-gepakt, zeker als de misdrijven over gebiedsgrenzen heengaan.

Gesprekspartners merkten op dat de politie een sterke ‘besluitvormings- thermiek’ kent. Daarmee bedoelen zij de inrichting van casescreening, werk-voorbereiding en periodiek overleg van landelijke stuurploegen die kijken naar geoormerkte capaciteit en resultaatverplichtingen; de opsporing is hierdoor opgezadeld met een gebrek aan slagkracht. Er zijn te veel gremia waar eerst een besluit moet worden genomen; de overlegstructuren voor weging en stu-ring worden te vaak als leidend beschouwd en daar lijdt de noodzakelijke slag-vaardigheid onder. Het knelpunt van de veel tijd kostende opeenvolgende stu-ringsgremia is al eerder aan de orde gesteld bij de evaluatie van de kernteams, die opgingen in de Nationale Recherche (Klerks et al. 2002). Die constatering heeft tot weinig verbetering geleid.

Vanwege de schaarste aan capaciteit wordt een keuzeproces gehanteerd over wat er wel en niet gedaan wordt, maar voor rechercheurs blijkt vaak sprake van onbegrijpelijke besluitvorming wanneer er niets wordt gedaan met mooie kan-sen en urgente problemen, omdat iets anders een hogere prioriteit heeft. Het tast het eergevoel en het recherchehart aan als speurneuzen zich continu kort gehouden voelen. Een voorbeeld. Een van de gesprekspartners werkt bij de afdeling Fraude van een eenheid waarvan de rechercheurs via het zogeheten speelveldconcept moeten worden geworven. In dit concept wordt de keuze van spelers en tactiek afgestemd op het probleem dat zij moeten oplossen, en wordt een tijdelijk projectteam van spelers samengesteld. In dit geval is het probleem een valsgeldzaak. Die zaak is voorgelegd aan de zogeheten Ondermijnings- tafel (een overlegorgaan waarin over thema’s wordt besloten), aan de zogeheten Milieukamer (een stuurploeg die bepaalt welke zaken op het gebied van milieu al dan niet worden aangepakt) en aan een stuurploeg die over de capaciteit gaat. Die drie organen besluiten afzonderlijk van elkaar en weten niet hoe ze zich tot elkaar verhouden. Het leidt tot eindeloos heen en weer schuiven met de valsgeldzaak. De medewerker werkt nu de facto circa anderhalf jaar zelfstandig aan een valsgeldzaak en heeft zelf brieven aan een externe toezichtorganisatie geschreven om beweging te forceren. ‘Bij ons duurt het zeker vier maanden voor iets in de stuurploeg besproken wordt, dan is je informatie inmiddels ver-ouderd. En er wordt op basis van een samenvatting van een samenvatting van een samenvatting besloten, daar klopt niets meer van, daar herken je je eigen onderzoek niet meer in terug.’ Dit soort voorbeelden leidt tot de opmerking dat

er ‘onder collega’s veel motivatie op de inhoud is, maar demotivatie op het pro-ces.’ Het sturingsmechanisme van traag opererende weeg- en stuurploegen is vooral gericht op medewerkers die zich volgzaam opstellen (tot buiten het zicht een besluit is genomen) in plaats van zelfstandig, creatief en voortvarend van start gaan. Hiermee wordt een afwachtende en dociele opsporing in de hand gewerkt.

Het sturingsprincipe achter de effectiviteit van de opsporing vanuit de politiek en het Openbaar Ministerie is een cijfermatige, dus niet wat nodig is in de ope-ratie. Dat gaat voorbij aan het identificeren, voorkomen en aanpakken van een veiligheidsprobleem. Het gevolg is dat ‘voor snelle resultaten wordt gegaan’:

het ‘laaghangend fruit’, de minder complexe zaken, of van de complexe zaken alleen wat zich aandient aan katvangers, koeriers en loopjongens. ‘Terwijl de-genen die erachter zitten, en die we wel kennen, niet worden aangepakt’, al-dus onze gesprekspartners. De politiek meet de effectiviteit van de aanpak van georganiseerde misdaad nog af aan aantallen uitgevoerde strafrechtelijke onderzoeken of criminele samenwerkingsverbanden. De huidige verantwoor-dingsafspraken over diverse criminaliteitsvormen richten zich op ingeleverde dossiers. Er heerst al lange tijd consensus binnen de politie dat dit geen recht doet aan de daadwerkelijk gepleegde inspanning en dat dit vooral ook niets zegt over de mogelijk bereikte effecten. Resultaat verwoord in cijfers heeft als ongewenst gevolg dat er veel nadruk ligt op cijfers en op gemaakte afspraken, in plaats van op het beoogde maatschappelijke effect. Afhankelijk van de stand op de teller leidt het ook tot het doorschuiven van zaken naar volgende jaren of andere afdelingen. Andersoortige interventies, bijvoorbeeld buiten het straf-rechtelijke om, scoren in dat leidend meetprincipe niet.

Een tegenontwikkeling op de stroperigheid is dat meer teams tijdens lopende onderzoeken interventies bedenken en die gewoon uitvoeren. Snel handelen op basis van plotseling beschikbare informatie, een paar rechercheurs ervoor vrijmaken en de georganiseerde route van projectplannen en stuurploegen om-zeilen. Kleine interventies kunnen een groot resultaat hebben: inbeslagnemin-gen, platgelegde malafide websites, dichtgespijkerde horeca-etablissementen en clubhuizen. Of enkele recherchemedewerkers die met een hele bedrijfstak afspraken maken in plaats van vijftien rechercheurs die één rotte appel in de branche strafrechtelijk vervolgd proberen te krijgen. Uit gesprekken en litera-tuur komt naar voren dat dit vraagt om een type besluitvorming dat sterk af-hankelijk is van een autonome, minder volgzame leiderschapsstijl: ruimte voor jezelf creëren om te kunnen bewegen (‘en gáán’). In sommige eenheden is er-voor gekozen om het aantal centrale sturingsgremia af te bouwen om offensie-ver, dynamischer en flexibeler te kunnen rechercheren. In de eenheid Zeeland- West-Brabant bijvoorbeeld, zijn de stuurploegen op zaken opgeheven, de

in-tegrale stuurploeg heeft een ander karakter gekregen. Nu wordt nog slechts eens per drie maanden gekeken of alle deelnemende organisaties nog steeds toegewijd zijn aan de doelen en aan de samenwerking. Het leidt onder andere tot een grotere aanwezigheid in de criminele wereld en tot zichtbaarheid van politieoptreden.

We hebben een heldere strategie die preweegs en projectvoorstellen over-bodig maakt. Teamleiders moeten onderling een paar mensen vrijmaken, daar heb je geen stuurploeg voor nodig. Achteraf moet het team verantwoor-den wat het heeft bereikt in relatie tot de strategie. (...) Zo gaan teams van actie naar actie naar actie, wat dát teweegbrengt in de teamspirit onder re-chercheurs!

Hennepteelt verhinderen door aanpak stekkerijen

De Taskforce in Zeeland-West-Brabant richt zich in de strijd tegen de pro-ductie van hennep in toenemende mate op de stekkerijen, waarin stekjes worden opgekweekt tot hennepplanten. In september 2015 vond de Task-force op een bedrijventerrein in Roosendaal een loods met 11.000 stekken.

Met daar gevonden informatie kon een criminele organisatie met locaties in IJmuiden, Roermond en Tilburg worden ontmanteld. Meerdere mensen werden opgepakt en in totaal werden 25.000 stekken vernietigd. Geïn-spireerd door dit succes ging de recherche in de systemen op zoek naar mensen die al eerder waren veroordeeld voor het stekken van hennep, en die werden bezocht. Dit onderzoek leidde in februari en maart 2016 tot de inbeslagname van nog eens 27.000 stekjes. Daarmee zouden 165 hennep- kwekerijen kunnen worden bevoorraad; ongeveer het aantal dat een politie- district in Brabant gemiddeld in een jaar ontmantelt via de klassieke poli-tiemethode. Conclusie van John Kiers, hennepdeskundige: ‘We moeten in de hennep dus letterlijk bij de wortel zijn.’ Brabantse henneptelers klagen inmiddels over de tap over de kwaliteit en de prijs van stekjes. In 2014 kostte een stekje nog € 1,90, nu al € 7,50.

Als onderdeel van de snellere besluitvorming die voorafgaat aan zaken en de flexibeler inzet van capaciteit, passen de eenheid Zeeland-West-Brabant en het arrondissementsparket in samenspraak met elkaar de methode van schikkin-gen (artikel 74 lid 1 Sr.) toe op zwaardere delicten. Dit toepassen van de buiten-gerechtelijke afdoening, al bekend van de ZSM-aanpak, heeft recentelijk veel aandacht gekregen. Het betekent in de praktijk dat het OM aan de verdachte (en zijn advocaat) een transactie voorstelt, bijvoorbeeld dat hij afstand doet van een auto, akkoord gaat met een werkstraf of een schadevergoeding betaalt

aan een gedupeerde. De bedoeling is om veel kortdurende recherchecapaci-teit vrij te maken voor een onderzoek en de doorgaans tijdrovende vervolging en rechtsgang te vermijden; een rechtsgang waarvan de uitkomst ongewis is.

‘Soms duurt het zo lang voordat een zaak bij de rechter komt. Wij dachten vaak:

tjee, wij hebben zo lang op deze strafzaak gewacht, wij hebben daar als recher-che destijds fors in geïnvesteerd, is dit nou het resultaat?’