Bepalende factoren voor het verandervermogen

De politie is flexibel en heeft een groot actievermogen in evidente noodsitu-aties en calamiteiten. Maar als het om complexe veiligheidsvraagstukken gaat waarvan de aard, omvang en schadelijke effecten niet direct voor het grote pu-bliek (en soms voor de politie zelf) zichtbaar zijn, sluiten de strategie, infor-matiehuishouding, besluitvorming en aanpak onvoldoende op elkaar aan. Dat staat te vaak doortastend optreden in de weg. Operationele behoeften moeten concurreren met grote organisatorische vraagstukken, zoals de reorganisatie en de consolidatie van IV, die afbreuk doen aan wendbaarheid en flexibiliteit.

Dit is een knelpunt waar alle grote organisaties mee worstelen, gezien de wijd-verbreide adoptie van scrumtechnieken en agile management.² Maatschappe-lijke en technische ontwikkelingen gaan sneller dan organisaties aankunnen, dat geldt niet alleen voor de politie.

Het beeld dat uit de vele gesprekken en literatuur oprijst, is dat de opsporing over een te gering verandervermogen beschikt om als organisatie de huidige en toekomstige uitdagingen aan te kunnen. Hierbij stuitten we op een aantal interne knelpunten:

- In diverse gesprekken is aangegeven dat er binnen de politie te weinig ver-anderkundige expertise bestaat in (verander)teams, of in veranderprocessen wordt ingebracht. Dat heeft tot gevolg dat veranderinitiatieven ‘te veel blijven hangen in analyse’. Als gevolg van interne pogingen om een verandering tot stand te brengen zonder voldoende veranderkundige expertise, ‘krijgen we het niet voor elkaar – als we het uiteindelijk eens zijn over een verandering

2 Agile betekent ‘vlug, beweeglijk’, en agile management doelt op een iteratieve, bijzonder flexi-bele en interactieve methode van ontwerpen en bouwen van nieuwe producten of diensten (Hoogveld 2016). Een belangrijk kenmerk van agile is in kleine stapjes werken: in korte cycli uitvinden wat wel en niet werkt. Een voorbeeld van agile organiseren levert de ING bank, waar re-cent de organisatie radicaal werd omgegooid naar het voorbeeld van vernieuwende technologie-bedrijven als Netflix en Spotify (Hensen 2016). Dergelijke technologie-bedrijven werken vanuit de gedachte dat de wereld in hoog tempo verandert, gedreven door technologische ontwikkelingen. De be-hoeftes van klanten veranderen even snel mee. Wie hen tevreden wil houden en de concurrentie wil voorblijven, moet snel en wendbaar zijn. Adequaat reageren op een boze klant bijvoorbeeld, kan hem tevredenstellen, waardoor de bank uiteindelijk succesvol is. ING kent geen afdelin-gen meer: kolommen, hiërarchie en bureaucratie zijn grotendeels verdwenen. In plaats daarvan werkt ING met kleine zelfsturende multidisciplinaire teams: zogenoemde squads, waarin colle-ga’s met verschillende achtergronden aan veelal kortlopende projecten werken. Adequate tech-no-tooling is een primaire voorwaarde om agile te kunnen werken. Niet iedereen is al overtuigd van agile: hoogleraar Innovatieve samenwerking Ferry Koster bijvoorbeeld, ziet weinig verschil met eerder bedachte ‘kwaliteitscirkels’ of ‘het nieuwe werken’.

- om majeure veranderingen op de werkvloer te implementeren en ook echt door te voeren.’

- Opvallend is dat vaak over verandering en vernieuwing wordt gesproken, maar dat ook in de gesprekken dikwijls onbenoemd blijft van welke aspecten van de huidige organisatie(cultuur) of werkwijze dan afscheid genomen zou moeten worden. Dit is mogelijk verklaarbaar door de politietaal, die bol staat van de vrees om collega’s intern voor het hoofd te stoten; er wordt veelal gesproken in omfloerste termen.

- Als gevolg daarvan wordt door de top van de organisatie geen volmondige, ondubbelzinnige toewijding uitgesproken jegens de verandernoodzaak, het tempo, de doelstellingen en de maatregelen. De vraag zou moeten luiden:

wát is niet meer passend?

- De vraag ‘Wát is niet meer passend?’ zouden ook de politievakbonden zich moeten stellen. Die schreven in een reactie op de Herijkingsnota: Herijking realisatie van de nationale politie (augustus 2015) in september 2015 in een brief aan de Tweede Kamer dat de kritiek op de kwaliteit van medewerkers onterecht is:

De politievakbonden willen benadrukken dat deze kritiek onjuist is en ook slecht is gevallen bij de medewerkers (...). Voor de politievakbonden is het onacceptabel om het tekort aan kwalitatieve medewerkers op deze wijze naar voren te brengen. Uitspraken van de korpsleiding over de kwaliteit van de opsporing bij de presentatie van de Herijking zijn dan ook verbijsterend, ongehoord en onnodig grievend voor het personeel.

Deze houding van de vier politiebonden staat in schril contrast met de zelfre-flectie die onze gesprekspartners van de werkvloer aan de dag legden, en zij werpt de vraag op in hoeverre de bonden zich verbinden aan de noodzakelij-ke veranderingen in de opsporing. Ons viel op dat in de or van meerdere een- heden, de centrale ondernemingsraad en de hoofdbesturen van de bonden de recherche niet of nauwelijks vertegenwoordigd is. Ook is er sprake van onder-vertegenwoordiging van hoogopgeleide nieuwkomers binnen de bonden. Dit leidt tot een vorm van belangenbehartiging die een wissel trekt op het veran-dervermogen van de organisatie. Chefs die willen veranderen en ontwikkelen, verzuchten dat niet ‘de operatie’ bepaalt, maar dat de vakbonden aan het stuur zitten.

- De politie grijpt snel naar structuuroplossingen. Dat is diverse malen gecon-stateerd in gesprekken en in recent onderzoek dat is uitgevoerd in opdracht van de Politieacademie (De Blouw et al. 2015). Het grijpen naar en proberen te werken met structuuroplossingen kan een direct gevolg zijn van het eerder-genoemde gebrek aan veranderkundige expertise. De politie is van nature

bij reorganisaties en transities sterk gericht op het wijzigen van interne or-ganisatorische structuren, bijvoorbeeld afdelingen splitsen of samenvoegen, bureaus sluiten, regiogrenzen wijzigen, taken opknippen of overhevelen, of nieuwe thema’s in programma’s en opleidingen onderbrengen. In die struc-tuuroplossingen blijven echter sociale en culturele aspecten onderbelicht, zoals houding en gedrag, sociale interactie, professionele normen op de werkvloer, begrenzend optreden en andere vormen van sturing. De gekozen structuurwijzigingen lijken geen of hooguit onbedoelde effecten op de orga-nisatieontwikkeling te hebben gehad.

- Respondenten spraken van ‘een instrumentele benadering’ bij een gecon-stateerd probleem: een beleidsreflex die loopt van probleem  naar nota  naar het ‘uitrollen’ van een programma dat ‘van bovenaf wordt opgelegd’  uitmondend in opleidingen of trainingen (die hoofdzakelijk op één locatie worden gegeven: de Politieacademie in Apeldoorn). ‘Dat beklijft niet’, zeiden respondenten. Het is een klassieke veranderstrategie waarbij medewerkers niet worden meegenomen in het proces en dus een afwachtende houding (kunnen) aannemen. Daarmee verandert er weinig of niets.

- Wat in hoofdstuk 3 over houding en gedrag is gesteld over het tekort aan zelfreflectie, heeft niet alleen consequenties voor het lerend vermogen van de organisatie, maar ook voor het verandervermogen. In een familiecultuur zoals die binnen de opsporing bestaat, kan het lastig zijn om onbevangen en met voldoende distantie en gezag knelpunten te agenderen, omdat mecha-nismen van ontkenning onderdeel zijn van de problematische situatie in de organisatie. Bovendien kan het voor een leidinggevende extra moeilijk zijn om een knelpunt te erkennen, omdat dit impliciet kan worden opgevat als iets wat hij of zij tot dan toe ‘heeft laten liggen’. Die vertaling in gêne of schuld kan een juiste duiding en actie in de weg staan.

- Het draait in de benoeming van leidinggevenden te veel om ‘de poppetjes’

en om ‘wie is goed met wie’, in plaats van om een op de inhoud toegesne-den dialoog waarin weerwoord wordt gewaardeerd of gestimuleerd. Een sessiedeelnemer, zelf leidinggevende, verwoordde dit als volgt: ‘Loyaliteit wordt uitgelegd als geen weerwoord geven. Noodzakelijke besluitvorming in tempo en kwaliteit lijdt daaronder.’ Vooral draagvlak bij hoger management wordt als bepalend gezien bij benoemingen, niet draagvlak onder gelijken of draagvlak onder ondergeschikten. Dit lijkt de kwaliteit van benoemingen van leidinggevenden te raken en als gevolg daarvan het vermogen tot daadwer-kelijke veranderingen.

- De politie heeft door de jaren heen er onvoldoende blijk van gegeven haar eigen cultuur dermate nuchter en kritisch te kunnen bekijken, dat ze tijdig de noodzaak van verandering heeft onderkend. Dat heeft ertoe bijgedragen dat de verandernoodzaak uiteindelijk in 2015 extern door OM en departement is geagendeerd. Die druk van buitenaf lijkt overigens binnen de opsporing

weerstand op te roepen tegen de verandernoodzaak, omdat ‘het niet zelf be-dacht is’, zoals in gesprekken werd verwoord, maar ‘opgelegd’.