Implementatiestrategie: wat werkt wel en wat werkt niet?

Over succesvolle implementatie van nieuwe werkwijzen is in de veranderkun-dige literatuur veel bruikbaars te vinden. De driehoek voor succes zou kortweg bestaan uit het benutten van talent, de mate waarin meesterschap wordt ont-wikkeld en het vermogen om in beweging te komen (Braun et al. 2014). Vertaald naar de opsporing betekent dat allereerst het onderkennen van waar de potentie zit, vervolgens die mensen ruimte bieden en tot trekkers maken van verstevigd vakmanschap en inhoudelijke vernieuwing, en ten slotte de organisatie daar goed op laten aansluiten. Zichtbaar en ondubbelzinnig leiderschap is daarbij steeds een voorwaarde. Er zijn natuurlijk lessen te leren uit eerdere ervarin-gen. Zo heeft Hoefnagel (2010) gekeken naar de versnellende en vertragende

factoren ten aanzien van een succesvolle implementatie van het Programma Versterking Opsporing (PVO), waarbij hij gebruikmaakte van Argyris’ werk (zie de vorige paragraaf). PVO werd als gevolg van het onderzoek-Posthumus naar de Schiedammer parkmoord opgezet en uitgevoerd in de periode 2006-2012.

Het programma diende de burger weer vertrouwen te geven in de uitvoering van complexe opsporingsonderzoeken. Alle korpsen waren onder strenge re-gie verplicht de ongeveer 190 producten die tot kwaliteitsverbetering moeten leiden, uit te voeren. Hoefnagel onderzocht halverwege de programmaperiode hoe het ervoor stond. Hij stelde vast dat de implementatie niet overal even vlot verliep, en constateerde dat het aan een visie op opsporing en leiderschap ont-brak. Verder was de organisatie naar binnen gericht en liep de financiële situ-atie van de korpsen onderling te zeer uiteen. Uit Hoefnagels studie zijn facto-ren te distillefacto-ren die nu nog even relevant zijn: gewoon beginnen, streven naar kortetermijnsuccessen en het beschikken over, en inzetten van een informeel netwerk. Zijn slotconclusie was dat de verandering door PVO tegen zijn grenzen aanliep en dat maatregelen nodig waren om een fundamentelere verandering in gang te zetten. Zo zou er meer aandacht moeten uitgaan naar het cultuurper-spectief en de sociale processen. Dat laatste is niet gebeurd, en het is daarom niet verwonderlijk dat de huidige analyse van de opsporing dezelfde kennelijke beperkingen in het verandervermogen van de Nederlandse Politie aan het licht brengt.

Vanuit de gesprekssessies werd ons voorgehouden dat het vernieuwende Best of 3 Worlds-model (B3W, een gecombineerde probleemgerichte aanpak, ont-wikkeld in het korps Haaglanden) vrij breed is geaccepteerd als nastrevens-waardig, ook al is nog niet overal de ruimte gevonden om het in de praktijk te brengen. Wat maakt B3W tot een (aankomend) succes, waar concepten als FoBo en IGP meer weerstand te maken kregen? Een globale analyse wijst uit dat B3W allereerst niet top-down is gebracht of opgelegd; het is op de werk-vloer ontwikkeld. Verder is de methode goed gedocumenteerd, gebaseerd op wetenschappelijke inzichten uit binnen- en buitenland. B3W krijgt expliciete steun vanuit het ministerie van Veiligheid en Justitie en de korpsleiding (in-middels eenheidsleiding) in Den Haag. Het is overtuigend op basis van bewe-zen meerwaarde en sluit goed aan bij bestaande praktijken en overtuigingen in politieland. B3W wordt uitgedragen door geloofwaardige pleitbezorgers:

politiemensen met een lang en consequent trackrecord. Het is bovendien te combineren met spannende geavanceerde technieken als geografische crimi-naliteitsanalyse en predictive policing.

Als vernieuwing vooral van de werkvloer moet komen, hoe wordt die dan levens- vatbaar? De ervaring leert dat een innovatieve aanpak pas kans van slagen heeft, als in een goede borging aan de top van de organisatie is voorzien.

Zoals een oude Rotterdamse recherchebaas het ooit verwoordde: ‘Je moet het koppelen aan de macht, jongen ...’ Als die koppeling er niet is, blijft het voort-kabbelen. Wie dus ergens in een kelder innovatief aan het pionieren is, doet er goed aan ook een politie- of OM-baas geïnteresseerd te krijgen. Een artikel in een vakblad kan ook helpen, want succes kent vele vaders. Tegelijk hoor-den wij van leidinggevenhoor-den dat het niet meeviel om de medewerkers voor hún vernieuwende ideeën te winnen. Gebrek aan daadwerkelijk enthousiasme voor integraal werken is meermaals genoemd. De leiding kan wel integraal willen werken, maar ontmoet dan vanuit de organisatie allerlei barrières. Medewer-kers trainen in netwerkend werken volstaat dan niet, dat blijkt overigens ook bij het OM. Voor de leiding gaat het ook om het ontwikkelen van visie: het grotere plaatje. Dat gesprek wordt nu eenmaal niet gevoerd op de werkvloer.

Vanuit effectiviteitsoogpunt bezien (‘wat werkt?’) moet er dus op alle drie de organisatieniveaus toewijding zijn: bij de strategische top, bij het tactische middenkader én op de operationele werkvloer. Daarbij loert de tegenstelling tussen oude resultaatafspraken en sturingslijnen versus een nieuwe aanpak van veiligheidsproblemen. Die afspraken en sturingslijnen zijn vooralsnog een fait accompli, waarvan politie en OM niet zomaar afstand kunnen doen. Dat zal de verandering niet tegenhouden, zolang leiders voldoende besef van alterna-tieve handelingsperspecalterna-tieven (en durf!) laten zien.

In de gesprekssessies is met leidinggevenden en uitvoerenden veelvuldig ge-praat over hoe te veranderen en vernieuwen. We kwamen tot de slotsom dat we de politie en de problemen daarbinnen niet te bijzonder moeten maken. ‘En dat Grote Plan van mei is al verouderd als het uitkomt ...’ Deelnemers adviseerden te zoeken naar (samengevat):

een duurzaam, vernieuwend antwoord om continu als een thermometer te kunnen fungeren. Breng een gideonsbende op gang. Een VDV. Een aantal re-bellen. Een Field Lab. Veranderingen komen op gang doordat collega’s zelf ervaringen opdoen. Verleiden en blijven sleuren. Niet uit het veld laten slaan.

Vertrouw op de betrokkenheid en bevlogenheid van medewerkers. Er is nu al veel veranderkracht, veel creativiteit.

Opvallend was in dit verband dat de collega’s die wij spraken, van deze analyse geen inspirerend overzicht van beste werkwijzen verwachten. Ze hopen vooral dat ‘nu eindelijk eens scherp op papier komt wat er aan de hand is’, wat zij daarover hebben aangedragen in de gesprekken en sessies, en wat er nodig is om het potentieel van medewerkers ten volle te benutten. Ze willen zich boven- al kunnen ontplooien, het gevoel hebben effectief te zijn en ‘gewoon lekker werken’.

Wat wel overduidelijk werd uit de ervaringen van gesprekspartners is dat aller-lei kaller-leine initiatieven het verschil kunnen maken: grootse veranderingen komen vanuit kleine initiatieven. De kracht van Emergo, de aanpak van de Javastraat in Amsterdam, de Kop van Zuid in Rotterdam, het Fabricius-project in IJmui-den, het Team van de Toekomst in zijn glorietijd. De clou is het werkende weg ontwikkelen. Gewoon gaan doen. Werk niet toe naar optimale beheersmatige inrichting, maar houd het creatief en praktisch.

5.7 Aanbevelingen

- Verandervermogen vraagt investeringen, want medewerkers hebben ruimte en tijd nodig om professionele ruimte te benutten door anders te denken en werken.

- Maak verandering concreet door te benoemen van welke aspecten van de huidige organisatie(cultuur) of werkwijze afscheid moet worden genomen.

Laat de leiding zich uitspreken over wát er niet meer passend is.

- Schep vernieuwende praktijken: zorg dat het gebeurt en deel ervaringen met netwerken van collega’s in het land, zodat die wederzijds leren en elkaar be-moedigen.

- Houd programmateams op nationaal niveau zo mager mogelijk, vergader veel minder en strakker, maar stel deskundige veranderaars (die nationaal denken en lokaal handelen) ten dienste van vernieuwing in de operatiën.

Verras de collega’s met iets uit Den Haag waar ze praktisch wat aan hebben.

- Houd bij het initiëren van vernieuwende praktijken rekening met de ont-vangstbereidheid en start in dynamische teams.

- Onder veranderkundige regie kunnen ideeën voor verbeteringen uit de orga-nisatie opgehaald worden. Tezamen leveren die een veranderprogramma op dat daadwerkelijk kans van slagen maakt.

- Trainingen op basis van veranderkundige expertise en met praktische hand-vatten in sociale interactie hebben meer rendement op de eigen werkplek met de directe collega’s, vergeleken met willekeurige medewerkers op een opleidingslocatie. Haal dus bekwame docenten en trainers uit de Politie- academie en laat ze op locatie in de operatie praktische kennis overdragen.

Naast tijdens het werk leren dus ook tijdens het werk lesgeven, zoals in aca-demische ziekenhuizen gebruikelijk is.

- Vakmanschapsdagen vormen een bruikbaar platform voor een gerichte invoering van vernieuwende werkwijzen.

- Vertel collega’s niet over vernieuwing door te praten over boten bouwen, maar laat hen het ervaren en doe hen verlangen naar de zee.

- Verbind experimenten in de opsporing met politiebazen die als peetvader willen fungeren om deuren te openen en barrières weg te nemen.

- Zorg voor actieve betrokkenheid in innovatienetwerken die er op veiligheids-gebied toe doen, en neem het OM zo mogelijk daarin mee.

- Hoed u voor de beleidsreflex en wees terughoudend met structuurwijzigin-gen; kleinere teams kunnen ook binnen de bestaande organisatiestructuur worden ingericht, en rechercheurs en informatiemedewerkers kunnen vanaf volgende week naast elkaar werken, terwijl de kolommen formeel nog voort-bestaan tot de eerstvolgende organisatieverbouwing.

- Leer anders te spreken over knelpunten en verbeteringen. Blijf niet defensief stroeve praktijken ontkennen, maar zoek naar zinvolle ontwikkeling. Kies niet er niet voor om te spinnen, maar durf professionele dilemma’s onder ogen te zien en vraag dat lef ook van gezagsdragers.

Inrichting opsporingsveld en ketensamenwerking

6

en ketensamenwerking

Het procesdenken, oorspronkelijk bedoeld om de samenhang en verbinding in het werk aan te brengen, is te veel een organiseerprincipe geworden waarbij noodhulp, handhaving, opsporing en intake en service door nieuwe schotten worden gescheiden.(Van Musscher et al. 2016. p. 9)

Dit hoofdstuk behandelt de wijze waarop de opsporingsfunctie is ingericht in de nationale politie. Aangezien in gesprekken over de recherche meestal de aan-dacht uitgaat naar de blikvangers DRR en DLR, komen deze onderdelen door het hele rapport heen aan de orde. Specifiek in dit hoofdstuk komen de intake en service aan de orde, de relatie tussen recherche en uniformdienst, de op-sporing bij de basisteams en districtsrecherche, de rechercheondersteuning, de omgang met informatie, de verhouding informatie-tactiek, de beschikbare capaciteit en burgerparticipatie. Tot slot gaan we in op de ketensamenwerking en de relatie met het ministerie van Veiligheid en Justitie.

Tijdens dit onderzoek is vastgesteld dat de huidige inrichting van de opspo-ring gestalte heeft gekregen vanuit de visie dat opspoopspo-ring vooral iets exclusiefs van de recherche is. Dit is opmerkelijk, omdat opsporing feitelijk plaatsvindt in de DRR, Districten, DROS, DRIO, DROC et cetera. In verschillende sessies hebben meerdere respondenten laten weten dat de opsporing te veel hokjes kent, en dat er ontschot moet worden. De opsporing is te veel opgehokt met aparte teams tactiek, informatie, opsporingsexpertise (forensisch, digitaal, financieel) en specialistische ondersteuning, die allemaal eigen processen en lijnen kennen. Sommige respondenten noemden de verhokking gekscherend een intern barrièremodel. Zelfs binnen een team doet er zich verhokking voor, door de instelling van een vaste kern leidinggevenden, vaste kern uitvoerenden en aparte tegensprekers. ‘Onze buitenwereld kent geen hokjes. Wij hebben het over een “speelveld”, maar om dat te mobiliseren, is een hele opgave. We sussen onszelf in slaap met dat concept’, zo werd opgemerkt. Hoewel over diverse vei-ligheidsvraagstukken het besef leeft van de verwevenheid van rollen van de DRR, de DRIO, de DR, de gemeente, Belastingdienst en een RIEC, komt dat in gedrag alleen in bijzondere gevallen tot uiting. Dit houdt in dat er ook in leiderschap ont-zuild dient te worden (voorbij de afstemming in slechts de eigen kolom). Daar-naast wordt de strafrecht- en veiligheidsketen ervaren als een verzameling van losse schakels. Ook daardoor is er onvoldoende besef van de mogelijkheden van meer integraal opsporen (netwerkend werken). Sommige respondenten stellen dat er een vrees is om buiten de eigen kaders te treden en het stuur te verliezen.