Rolverwarring over verantwoordelijkheid; behoefte aan ‘een tuinman’

Goed leidinggeven is: niet wegduiken voor pijnlijke vragen, maar is ten eer-ste de werkelijkheid onder ogen komen (signaleren, patronen zien, een oordeel vormen) en ten tweede adequaat in actie komen. Bij goed leiderschap hoort ook je bewust zijn van the tone at the top. Als je wilt dat een organisatie een le-rende organisatie wordt en kritischer naar het eigen handelen kijkt, dan moeten alle leidinggevenden – en zeker de hoogste, de raad van bestuur, de directie, of in dit geval de korpsleiding of de recherchechefs – openlijk het belang onder-schrijven van het goed onderbouwde, kritische geluid. Dat betekent: dergelijke boodschappen niet a priori wegwuiven, ontkennen of weigeren ervan kennis te nemen, maar de boodschap eerst goed ter harte nemen. Afwijzen kan al-tijd nog, bijvoorbeeld als blijkt dat de boodschap feitelijk onjuist of irrelevant was, maar dus niet op voorhand. Daarmee geef je een organisatie immers van bovenaf het verkeerde signaal: dat het normaal is om een goed onderbouwd, kritisch signaal met de ogen dicht, dus zonder inhoudelijke beoordeling, af te wimpelen. Dat signaal draagt niet alleen bij aan instandhouding, maar zorgt er ook voor dat de drempel om intern andere knelpunten te agenderen alsmaar hoger wordt. Het heeft daardoor te lang aan een volwaardige reflectie- of dis-cussiecultuur binnen de recherche ontbroken. De problematische effecten van doorgeschoten collegialiteit en te grote homogeniteit bij werkprocessen en re-sultaten worden herkend en onderkend, spontaan en desgevraagd. Er wordt verbazing uitgesproken dat de disfunctionerende medewerker met rust wordt gelaten, hoewel een team eronder lijdt.

Frappant is dat leidinggevenden zelf ook zeggen dat het aan een cultuur van aan-spreken, feedback geven en evalueren ontbreekt. Er wordt nog steeds te weinig geëvalueerd, waardoor de leercirkel niet wordt afgemaakt. Onvoldoende wor-den good practices gedeeld, bijvoorbeeld over de inzet van bijzondere opspo-ringsmiddelen. Leidinggevenden en rechercheurs gaven in de gesprekken een ontkennend antwoord op de vraag of ze het afgelopen jaar hebben deelgenomen aan de evaluatie van een onderzoek of project. Onduidelijk is wat erin de weg staat om dat wel te doen; er is niet van enige formele belemmering gebleken.

Het lijkt bijna een situatie waarin iedereen wacht op iedereen, op een teken van hogerhand, om morgen met aanspreken en reflectie te beginnen. Dat is schijn, de facto wordt met een boog om het heikele thema arbeidsethos heengelopen.

Rechercheurs hebben in dit opzicht onder woorden gebracht hoe in hun bele-ving onder leidinggevenden een vrees bestaat voor reacties op de werkvloer.

Er lijkt sprake van een status quo. Het collectief signaleren maar ondertussen in stand houden, zit op een kantelpunt van integriteit en vakethiek. Recherche-chefs zijn verantwoordelijk om de maatschappelijke opdracht van de politie in overeenstemming te brengen met de (kwaliteit van de) opsporing. Hieronder valt ook de verantwoordelijkheid nemen voor reeds onderkende, disfunctionele patronen op de werkvloer.

Verwarring over verantwoordelijkheid en het als gevolg daarvan niet conse-quent rolvast optreden, zijn vermoedelijk redenen waarom reflectie, feedback en evaluatie zo moeizaam van de grond komen. Binnen de opsporing klinkt de zegswijze ‘we moeten elkáár aanspreken’ als een mantra. De verantwoordelijk-heid is daarmee impliciet over alle medewerkers uitgesmeerd. Het is vooral de uiting van een voornemen. Dat heeft in de praktijk geleid tot verwarring wie er aan zet is, bij wie de taak in eerste instantie ligt om het aanspreken op gang te brengen en te houden.

In gesprekken is naar voren gekomen dat rechercheurs zich niet veilig genoeg voelen tussen hun collega’s en leidinggevenden om anderen aan te spreken op hun niet-geaccepteerde gedrag. Ten minste, gedrag dat niet geaccepteerd zou moeten worden, maar wat stilzwijgend wordt geaccepteerd. De term angstcul-tuur viel in dat verband ook. ‘Gewenst gedrag mag nooit onveilig zijn.’ ‘Anders durven zijn.’ ‘Je kop boven het maaiveld uitsteken, heeft nog te weinig geleid tot iets wat je wat oplevert.’ Het is een samenspel van niet onbevreesd in kunnen gaan tegen heersende opvattingen en gewoontes en gebrek aan consequen-ties (Braun et al. 2014). ‘Als iemand een half uur staat te kletsen bij het koffie- apparaat, iemand waar geen vuur meer in zit, dan ziet de leidinggevende dat toch ook? Cultuur heeft alles te maken met een afwezige vorm van leiderschap. Ik zie geen groepschefs die de mensen vastpakken, in figuurlijke zin, en grenzen stellen.’

Evalueren en feedback geven; de opsporing ziet er onvoldoende de voordelen van, zoals minder blinde vlekken en dwaalsporen, minder kostbare recherche-tijd die verloren gaat, voorkomen van dubbel werk, voorkomen van (reeds eer-der gemaakte) fouten, gebruikmaken van de collectieve kennis, creativiteit en het denkvermogen van een heel team. Met als achterliggende doelen: voorko-men dat verdachten aan het langste eind trekken, dat misdrijven op de plank belanden, naast de geloofwaardigheid van de opsporing als geheel.

Sinds het verschijnen van De gekooide recherche (Princen 2015) is er bin-nen de opsporing meer aandacht gekomen voor aspecten als (zelf)reflec-tie, feedback geven en ontvangen en een inhoudelijk debat stimuleren. Dat gaat niet overal even voorspoedig. Ook is het niet zo dat er een algehele motivatie is om deel te nemen aan het gesprek en verbeteringen: het gaat vaak om de collega’s die dit al langere tijd hebben geprobeerd te stimule-ren. Desondanks lijkt er sprake van een groter besef van de noodzaak om in gesprekken dergelijke onderwerpen aan te snijden, met name bij diverse recherchechefs.

Hoewel evalueren en feedback geven voor het collectief dus profijtelijk zijn, kan het op individueel niveau niet lonend uitpakken. Op individueel niveau wordt weinig waardering gevoeld voor het inbrengen en bespreken van wat er niet goed gaat. Om zelf deel te blijven uitmaken van de groep, maken medewerkers een nuchtere kosten-batenafweging. Je hebt elkaar altijd weer nodig, op enig moment. Ergo: ze spreken elkaar weinig aan.

Veel leidinggevenden zien grenzen bewaken of feedback agenderen niet als hun taak, vaak met als onderbouwing: ‘Elkaar aanspreken is een gedeelde antwoordelijkheid van alle collega’s. Van iedere professional mogen we dat ver-wachten. ’Daarmee lijkt eerder het ideale scenario, dan de dagelijkse werke-lijkheid tot uitgangspunt te zijn genomen. Daarnaast miskent dit het verlangen onder rechercheurs: dat is niet naar méér sturing, maar naar sturing op ándere zaken. Het beeld dat naar voren komt uit gesprekken met recherchemedewer-kers is hun behoefte aan een heldere rolverdeling, aan een leidinggevende die in een rol van tuinman weet welke bomen ruimte of zon nodig hebben om te flo-reren, welke planten hij extra moet bemesten en welke struiken hij tijdig moet snoeien of verplaatsen. Onprofessioneel, onproductief gedrag mag de tuin in elk geval niet overwoekeren. Elke tuinbezitter weet en begrijpt dat. De uitge-sproken behoefte van de medewerkers op de werkvloer is opvallend, en tegelijk ook niet: zij zijn de eersten die de gevolgen van (stilzwijgend geaccepteerd) afwijkend gedrag om zich heen ondervinden, soms doordat ze zelf harder moe-ten werken bijvoorbeeld, of doordat ze onbalans in het team moemoe-ten opvangen.

Veelgehoord in de gesprekken is het spreekwoord: ‘Als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg.’ Anders gezegd: onder gelijkblijvende omstandigheden krijg je een gelijke uitkomst. Dat lijkt ook hier te gelden. Het louter blijven herhalen van het credo ‘we moeten elkaar aanspreken’, zal de gewenste verandering niet teweeg brengen. Je zult moeten kijken waarom het eerder niet werkte zoals gehoopt was. Rolverwarring, onduidelijkheid over wat de gewenste normen zijn en afwezige leidinggevenden lijken daar debet aan. Dat veranderen vraagt om moed.

De termen angst, lef, ruggengraat en moed zijn veelvuldig genoemd in gesprek-ken over leiderschap, over sturing geven aan houding en gedrag, het weerstand bieden aan interne gebruiken en groepsdruk. En dan moed tonen, niet in de gebruikelijke politiebetekenis – de fysieke, handelende vorm van een pand bin-nenstormen – maar in de verbale, introspectieve zin van ‘terreinen verkennen waar je niet zeker bent’ (Smit 2015, 2016). De vrees voor het (consequent) voe-ren van lastige gesprekken moet worden overwonnen, zowel in de hiërarchie naar boven als naar beneden. De vrees voor de voorziene reacties hogerop en op de werkvloer, waarvan maar zeer de vraag is of dit terecht is, leidt in dit ver-band tot onwennigheid en heeft daardoor een zichzelf waarmakend karakter.

In eerste instantie ligt bij de leidinggevende de primaire verantwoordelijkheid voor verandering. Eerst is een proces van herstel nodig met heldere taken en rollen (Kampen 2014), waarin grenzen, verwachtingen, eisen en consequen-ties helder zijn voor iedereen en voor voorspelbaarheid in de sociale interactie zorgen. De heersende loyaliteitsnorm verandert en het ongemak met reflec-tieve, kritische gesprekken neemt af. Pas in een latere fase kan van teamleden verlangd worden dat ze ook elkaars gedrag gaan reguleren, als vertrouwen is ontstaan dat zelfreflectie en evaluatie bijdragen aan veilig functioneren en ef-fectief, lerend werken.

Een good practice is om als leidinggevende in teamreflectiegesprekken als laatste te spreken, om de traditionele volgzaamheid in gesprekken langs de lijnen van de hiërarchie te doorbreken. De leidinggevende moet vragen stellen aan medewerkers en zichzelf kwetsbaar opstellen, als uitnodiging om iedereen in het gesprek te betrekken. Daarbij kan het zinvol zijn om de oude, reflectiemij-dende elementen en het gebrek aan sturing hierop uit de politiecultuur niet als fout te bestempelen, maar als niet meer passend in de nieuwe cultuur (Leliveld et al. 2012). Het gedrag paste bij de samenstelling en ordening van de organi-satie in de toenmalige situatie, de situatie waarin de organiorgani-satie zich bevond voor de gewenste verandering. In de gewenste organisatie, die wendbaar en lerend is om maatschappelijke uitdagingen in het heden en de toekomst aan te kunnen, passen die aspecten niet of minder.

Overigens bepaalt de grootte van een afdeling of een team in belangrijke mate het gevoel van zichtbaarheid en eigenaarschap van de medewerkers versus anonimiteit en de gelegenheid tot onprofessioneel gedrag. In diverse studies worden getallen genoemd van maximaal acht à twaalf personen per team waar-in het elkaar aanspreken en bepaalde vormen van zelfsturwaar-ing werkelijk kans maken. Heldere doelen en een vorm van coaching blijven daarbij van wezenlijk belang