3. Theoretisch Kader
3.7 Samenvatting theoretisch kader
Dit hoofdstuk heeft betoogd dat veranderingen in organisaties veelal leiden tot weerstand bij medewerkers, wat vervolgens leidt tot minder motivatie.
Op basis van De Vries (2013) is gesteld dat een organisatieverandering bestaat uit veranderende hiërarchie- en afhankelijkheidsrelaties, een schending van het bestaande
psychologisch contract en veranderingen in de persoonlijke positie van werknemers. Aan de hand van AT Osborne (2016) werd duidelijk dat dit ook bij RUD IJsselland het geval is. Gezamenlijk leiden deze elementen van organisatieverandering tot een gevoel van onzekerheid bij medewerkers van de organisatie, wat gedrag veroorzaakt dat als weerstand kan worden gezien.
Om die reden werd vervolgens ingegaan op het begrip weerstand en mogelijkheden om die weerstand weg te nemen. Er bleken acht dimensies van weerstand te zijn (Metselaar & Cozijnsen, 1997). Middels een survey is het mogelijk te identificeren waar weerstand zich met name bevindt. Om echter te ontdekken waar die weerstand door wordt veroorzaakt, zijn de begrippen behoeften en verwachtingen gebruikt. Zo geven Mullins et al. aan dat weerstand tegen verandering
veroorzaakt wordt door het negeren van de behoeften en verwachtingen van de organisatieleden (2007, p.451). Dat wordt bevestigd door Verschuur (2008). Om weerstand weg te nemen is het zaak om aan deze behoeften en verwachtingen zo mogelijk tegemoet te komen, in eerste instantie al tijdens het veranderingsproces, maar ook binnen de nieuwe organisatie. Daarom zijn de begrippen behoeften en verwachtingen verder uitgediept, om ze binnen categorieën te kunnen classificeren.
Om vervolgens te ontdekken tijdens het transitieproces zoveel mogelijk aan behoeften en verwachtingen tegemoet kan worden gekomen, zijn kenmerken van een succesvol
veranderingsproces geschetst. Allereerst bleek aandacht voor alle onderdelen van de organisatie belangrijk: de harde en de zachte aspecten. Scheider et al. (1996) betitelen dit als Total
organizational change (TOC). Adequate communicatie en een participatieve aanpak vormen het tweede en derde element van een succesvol veranderingsproces. Het adequaat invullen van die elementen kan ertoe leiden dat weerstand en zorgen worden weggenomen. De empirie zal moeten uitwijzen wat een adequate invulling zal zijn.
Wanneer echter geen sprake is van adequate invulling, dan zal de weerstand er op zijn beurt toe leiden dat problemen met betrekking tot motivatie ontstaan. En wanneer de motivatie van een individu niet optimaal is, zal zijn inspanning om tot een prestatie te komen dat ook niet zijn. Dat
40 weerstand tot mindere motivatie leidt, komt doordat de veroorzakers van weerstand: behoeften en verwachtingen, sterk samenhangen met motivatie. Motivatie is op basis van McGregor (1960) en Amabile et al. (1994) namelijk onder te verdelen in een intrinsiek en een extrinsiek mensbeeld, en de behoeften en verwachtingen van medewerkers zijn veelal binnen die twee categorieën in te delen. Om motivatie zo hoog mogelijk te houden, is het belangrijk om te ontdekken of medewerkers van RUD IJsselland met name intrinsieke of extrinsieke behoeften hebben.
Dan de uitkomsten van het veranderingsproces. Want als medewerkers vooral intrinsiek gemotiveerd blijken, vereist dat andere uitkomsten van de verandering dan wanneer extrinsiek gemotiveerden overheersen. Op basis van Porter en Lawler (1968) blijkt dat intrinsiek
gemotiveerden gunstiger zijn voor de organisatie, en Deci en Ryan (2000) geven aan dat het mogelijk is om extrinsiek gemotiveerden naar intrinsieke motivatie te geleiden.
Maar welke motivatievorm dan ook de overhand heeft, het is belangrijk dat in de nieuwe organisatie zoveel mogelijk tegemoet gekomen wordt aan dat wat de medewerkers motiveert. Om dat te doen is het van belang om te weten waaruit die nieuwe organisatie bestaat. Volgens Boonstra en Steensma (1999) en Schneider et al. (1996) is dat een harde kant, die bestaat uit strategie, structuur en technologie en een zachte kant: de cultuur en het klimaat. Dit onderzoek focust op de zachte kant. In plaats van cultuur, blijkt het klimaat een geschikter doelwit om in de nieuwe organisatie tegemoet te komen aan de wijze waarop medewerkers gemotiveerd worden. Het klimaat, dat de concrete weerspiegeling van de cultuur is, heeft invloed op de motivatie van medewerkers. Zo past een optimaal klimaat bij datgene waardoor medewerkers worden
gemotiveerd en heeft het klimaat er andersom invloed op in hoeverre medewerkers gemotiveerd zullen zijn. Voorgaande wordt schematisch weergegeven in figuur 5: de ingevulde variant van het causale- en finale model.
3.7.1 Toelichting conceptueel model
Per construct is in tabel 3 aangegeven wat er op basis van de in dit hoofdstuk behandelde theorieën onder wordt verstaan.
Indicator Toelichting
Veranderende hiërarchie- en afhankelijkheidsrelaties
RUD IJsselland zal verantwoordelijkheden laag in de organisatie beleggen en taken en bevoegdheden van het algemeen bestuur, dagelijks bestuur en de directeur worden opnieuw gedefinieerd (AT Osborne, 2016).
Wijzigend psychologisch contract
Het psychologisch contract gaat erom dat medewerkers en organisatie van elkaar weten wat ze mogen verwachten (Argyris, 1960; Schein, 1978). Dit zal in de nieuwe organisatie anders zijn. Er zal meer toewijding gevraagd worden en de band tussen medewerkers en organisatie wordt intensiever (AT Osborne, 2016).
Veranderende persoonlijke positie
RUD IJsselland wordt de nieuwe werkgever van medewerkers. Ook vindt bundeling, validatie en duiding van de huidige formatie plaats en wordt gekeken naar implicaties hiervan voor de nieuwe organisatie (AT Osborne, 2016). Dit heeft voor medewerkers mogelijke fysieke, emotionele en psychologische gevolgen.
Dimensies van weerstand Om weerstand te identificeren wordt gebruik gemaakt van Metselaar en
Cozijnsen (1997). Die onderscheiden acht dimensies van weerstand binnen drie hoofdcategorieën.
Willen veranderen:
1) verwachte gevolgen van de verandering voor het werk van de medewerker; 2) emoties die de verandering oproept bij de medewerker;
3) de mate waarin de organisatie wordt gezien als meerwaarde voor de organisatie
Moeten veranderen:
4) de houding van anderen ten opzichte van de organisatieverandering.
Kunnen veranderen:
5) kennis van en ervaringen met voorgaande veranderingsprocessen; 6) middelen die iemand tot zijn beschikking heeft om de verandering door te voeren;
7) de wijze waarop het veranderingsproces wordt aangestuurd; 8) de complexiteit van de verandering.
Behoeften Om behoeften van medewerkers te kunnen classificeren zijn de theorieën van
Maslow (1943) en Schein (1996) leidend. Maslow (1943) onderscheidt: 1) fysiologische behoeften;
2) behoeften rondom veiligheid en zekerheid; 3) behoefte aan sociale relaties;
4) zelfrespect en respect van anderen; 5) behoefte aan zelfactualisatie.
Schein (1996) onderscheidt behoeften rondom: 1) autonomie en onafhankelijkheid;
2) veiligheid en stabiliteit;
3) technische of functionele competentie (zelfontwikkeling); 4) algemene managementcompetentie (leidinggeven); 5) creativiteit (ondernemingsgericht);
6) dienstverlening en toewijding; 7) uitdaging;
8) leefstijl.
Verwachtingen Om verwachtingen van medewerkers te classificeren zijn de theorieën van
Vroom (1964) en Bandura (1977) leidend. Vroom (1964) onderscheidt de verwachting dat:
1) een inspanning leidt tot resultaat (verwachting);
2) resultaat leidt tot de gewenste uitkomst (instrumentaliteit); 3) de uitkomst past bij de voorkeur (valentie).
Bandura (1977) onderscheidt de verwachting dat:
1) iemand in staat is het gedrag uit te voeren (competentie); 2) dat gedrag zal leiden tot de verwachte uitkomst.
Intrinsiek Op basis van McGregor (1960) en Amabile et al. (1994) vallen onder intrinsieke
motivatie de behoeften en verwachtingen van medewerkers omtrent: 1) zelfverrijking en voldoening;
2) persoonlijke ontwikkeling; 3) uitdaging;
4) verantwoordelijkheid.
Extrinsiek Op basis van McGregor (1960) en Amabile et al. (1994) vallen onder intrinsieke
motivatie de behoeften en verwachtingen van medewerkers omtrent: 1) beloning, erkenning en waardering;
2) sturing en zekerheid.
Total organizational change Boonstra en Steensma (1999) en Scheider et al. (1996) bepleiten integrale
organisatievernieuwing voor een succesvolle verandering. Scheider et al. (1996) noemen dat Total organizational change, daaronder valt verandering van: 1) organisatieklimaat; 2) organisatiecultuur; 3) strategie; 4) structuur; 5) technologie.
Communicatie Adequate communicatie met een actieve opstelling van het management kan
weerstand tegen verandering doen afnemen door te zorgen voor de juiste beeldvorming met betrekking tot:
1) de noodzaak van veranderen;
2) de wijze waarop de verandering plaatsvindt; 3) het gewenste resultaat;
4) de voortgang van het proces.
Participatie Participatie kan de weerstand tegen verandering volgens Boonstra en
Steensma (1999) doen afnemen door middel van: 1) workshops, zoekconferenties of groepsbesprekingen; 2) inspireren;
3) consulteren;
4) rationeel overtuigen.
Technologie Valt onder de harde organisatiekant en wordt daarom voor dit onderzoek niet
nader gedefinieerd.
Strategie Idem
Structuur Idem
Cultuur Organisatiecultuur bestaat uit normen, waarden, overtuigingen, uitingen en
gedragingen (Van Muijen, 1994; Schneider et al., 1996). Die zijn echter niet direct meetbaar of manipuleerbaar en dus wordt de – vanwege de nauwe samenhang – cultuur gezamenlijk met klimaat behandeld.
Klimaat Het organisatieklimaat zou medewerkers zoveel mogelijk moeten motiveren.
Om dat te doen kunnen managers talrijke klimaatelementen beïnvloeden. Als overkoepelende dimensies daarvan onderscheiden Scheider et al. (1996) de: 1) aard van interpersoonlijke verhoudingen;
2) aard van de hiërarchie; 3) aard van het werk;
4) focus van support en beloningen.