Empirische deelvragen

Hierna worden de empirische deelvragen beantwoord. Dit gebeurt op basis van de resultaten uit hoofdstuk 5. De belangrijkste bevindingen uit de verschillende analyseparagrafen worden steeds beknopt gepresenteerd, en dienen als basis voor beantwoording van de hoofdvraag.

6.2.1 Hoe kijken medewerkers van RUD IJsselland aan tegen de transitie?

Er kan worden gesteld dat de bereidheid om te veranderen bij verreweg het grootste gedeelte van de medewerkers aanwezig is. Zo’n 80% van de medewerkers denkt een bijdrage te kunnen leveren, en is bereid zich voor de transitie in te zetten. Toch is er een groep van zo’n 20% die de hakken in het zand zet. De transitie leeft daarnaast maar bij minder dan de helft van de medewerkers. Zij voelen zich onvoldoende betrokken of zijn om een andere reden op dit moment niet met de transitie bezig, bijvoorbeeld omdat deze samenvalt met een drukke periode op werkgebied. Ook is de houding ten opzichte van de transitie bij maar liefst driekwart van de medewerkers negatief, waardoor zij op dit moment weinig vertrouwen in een goede uitkomst lijken te hebben. Dat lijkt onder meer te komen door negatieve ervaringen uit het verleden. Verder ervaart zo’n twee derde van de medewerkers te weinig duidelijkheid rondom het transitieproces. De transitie lijkt voor medewerkers dan ook veel zorgen met zich mee te brengen. Er is gebleken dat deze zorgen onderling samenhangen: wanneer een medewerker de transitie als onduidelijk ervaart, dan zal hij ook minder veranderbereid zijn, minder met de transitie bezig zijn en een negatievere houding ten opzichte van de transitie hebben.

Vooral in het oosten van IJsselland staan mensen minder positief tegenover de transitie. Voor wat betreft de taakvelden geldt dat vooral vakinhoudelijk toetsers en specialisten negatief zijn. 6.2.2 Welke behoeften en verwachtingen met betrekking tot de transitie veroorzaken zorgen bij medewerkers van RUD IJsselland?

Bij medewerkers van RUD IJsselland blijken zowel intrinsieke- als extrinsieke behoeften en verwachtingen zorgen te veroorzaken. Bij zo’n 70% van de medewerkers veroorzaken intrinsieke behoeften zorgen. Deze medewerkers zijn bang dat ze behoeften en verwachtingen in de nieuwe organisatie niet kunnen verwezenlijken. Zij verwachten bijvoorbeeld dat het niet mogelijk zal zijn om op den duur een leidende rol te gaan vervullen in de nieuwe organisatie, en vrezen een op productie gerichte – bedrijfsmatige – insteek. In deze groep zijn de meeste medewerkers uit het westen van IJsselland vertegenwoordigd. Ook bevat de groep vooral vakinhoudelijk toetsers en specialisten, en zijn vrouwen er oververtegenwoordigd.

Daarnaast maakt zo’n 75% van de medewerkers zich zorgen over extrinsieke behoeften. Zij zijn bang dat aan deze behoeften in de nieuwe organisatie niet tegemoet zal worden gekomen. Zo is gebleken dat de behoefte aan duidelijkheid veel zorgen bij medewerkers veroorzaakt. Medewerkers weten niet waar ze aan toe zijn met betrekking tot de transitie, en willen bijvoorbeeld graag meer weten over arbeidsvoorwaarden en salaris. Ook binnen deze groep bevinden zich veel specialisten en vakinhoudelijk toetsers. Voor wat betreft gebied zijn er over extrinsieke behoeften de meeste zorgen bij de provincie en in het westen van IJsselland.

Het grootste gedeelte van de medewerkers is dus bezorgd over het feit dat in de nieuwe organisatie onvoldoende aan beide soorten (intrinsiek en extrinsiek) behoeften en verwachtingen tegemoet gekomen zal worden. Er is gebleken dat medewerkers die bezorgd zijn over behoeften en verwachtingen, ook bezorgder zijn over het transitieproces. Zo zullen zij minder veranderbereid zijn, minder met de transitie bezig zijn en een negatievere houding hebben. Het gebrek aan duidelijkheid dat wordt ervaren, staat er los van.

6.2.3 Wat hebben Veiligheidsregio IJsselland en Omgevingsdienst de Vallei gedaan om aan behoeften en verwachtingen van medewerkers tegemoet te komen, teneinde zorgen weg te nemen, en welke lessen zijn daaruit te trekken voor RUD IJsselland?

Uit de theorie bleek dat TOC, communicatie en participatie weerstand tijdens het transitieproces kunnen wegnemen, en dat er een organisatie gevormd moet worden die past bij wat medewerkers motiveert. In dit onderzoek stond daarbij de zachte kant (cultuur en klimaat) centraal. Deze

elementen leken in meer- of mindere mate ook bij de Veiligheidsregio en de Vallei terug te komen. De Veiligheidsregio heeft TOC in grotere mate doorgevoerd dan de Vallei. Tijdens het transitieproces zorgde dat bij de Veiligheidsregio voor meer weerstand bij medewerkers, maar door gewenning zorgt het er in de nieuwe organisatie juist voor dat medewerkers zich verbonden voelen met de Veiligheidsregio, terwijl men bij de Vallei soms nog aan de oude organisatie blijft kleven. TOC lijkt dus niet zozeer weerstand of zorgen weg te nemen, maar kan wel bijdragen aan een robuuste nieuwe organisatie. Voor RUD IJsselland lijkt het dan ook raadzaam om TOC zoveel mogelijk door te voeren, waardoor medewerkers in eerste instantie misschien moeite hebben met de overstap, maar zich daarna beter met de nieuwe organisatie zullen kunnen identificeren.

Communicatie heeft zowel bij de Vallei als de Veiligheidsregio zorgen weggenomen. Bij de Veiligheidsregio is dit gedaan door medewerkers vanaf het begin te informeren over zowel proces als inhoud. Dat gebeurde onder meer via persoonlijke gesprekken, voorstelrondes, en informele

bijeenkomsten. De Vallei zette sterk in op een heldere visie, van waaruit het proces en de inhoud werden geduid. De directeur vormde daarbij het boegbeeld. Bij beide organisaties is daarmee zeker in een behoefte van medewerkers voorzien, al is het niet doorslaggevend gebleken in het wegnemen van weerstand. Wel zijn randvoorwaarden voor medewerkers gecreëerd om de overstap uiteindelijk te kunnen maken, bijvoorbeeld omdat het duidelijkheid schiep. Er had meer weerstand kunnen worden weggenomen wanneer eerst meer aandacht was besteed aan het afsluiten van de oude situatie. Dit lijkt dus ook voor RUD IJsselland raadzaam: eerst het oude afsluiten, en daarna een helder en frequent geduid verhaal, vanuit een duidelijke visie over de nieuwe organisatie.

Ook participatie droeg eraan bij om zorgen weg te nemen. De Veiligheidsregio deed dat door ruime gelegenheid tot medezeggenschap te bieden, zowel formeel als informeel. Door het geluid van de medewerker van begin af aan mee te nemen, kon veel houvast worden geboden. Ook bij de Vallei werden medewerkers als belangrijke factor gezien. Daarom werd een aantal verplichte participatiemogelijkheden georganiseerd, waar inspraak werd gestimuleerd. Het management nam daarin een sterke regierol. Toch bleef er een groep medewerkers die zich niet liet overtuigen. RUD IJsselland kan hieruit meenemen dat participatie medewerkers de gewenste houvast kan bieden, maar dat het nuttig kan zijn om te accepteren dat er altijd een groep zal zijn die de hakken in het zand houdt, en in deze groep niet onnodig veel te investeren.

Om de nieuwe organisatie te laten passen bij dat wat medewerkers motiveert, heeft de Veiligheidsregio hen de gewenste cultuur zelf laten bepalen. Het management heeft dergelijke wensen verzameld door de afzonderlijke brandweerposten te bezoeken. Er wordt nu sterk op gehamerd dat de uitkomsten ook in concrete activiteiten zijn terug te zien. Bij de Vallei koos het management zelf een aantal uitgangspunten, die medewerkers vervolgens verder konden inkleuren. Bij beide organisaties is de invulling uiteindelijk een gevolg van polderen, waardoor maatwerk noodzakelijk is gebleken, omdat er altijd een groep blijkt te zijn die moeite heeft met een

cultuuromslag. Wel blijkt het medewerkers te stimuleren als ze werken binnen een cultuur die ze zelf gecreëerd hebben. Het lijkt voor RUD IJsselland dus verstandig om medewerkers nadrukkelijk mee te laten denken en te zorgen dat de uitkomsten in concrete activiteiten zijn terug te zien. Aan medewerkers die zich daarin minder kunnen vinden, kan maatwerk worden geboden. 6.2.4 Wat zouden medewerkers van RUD IJsselland willen dat er gedaan wordt om aan hun behoeften en verwachtingen tegemoet te komen, teneinde zorgen weg te nemen?

Ook bij de wensen die medewerkers uitspraken, bleken TOC, communicatie, participatie en cultuur en klimaat belangrijke elementen. Sommige medewerkers zien de meerwaarde van TOC in,

bijvoorbeeld omdat ze de toegevoegde waarde van een halve verandering niet zien. Er is echter ook een groep die juist veel elementen uit de oude organisatie zou willen behouden. Bij hen zou TOC juist meer zorgen veroorzaken. Wel is gebleken dat deze laatste groep door de elementen tijd en gewenning mogelijk van gedachte verandert. TOC neemt dus niet direct zorgen of weerstand weg, maar kan op lange termijn wel voor tevredenheid zorgen.

Rondom communicatie hebben medewerkers van RUD IJsselland drie belangrijke behoeften. Dit is ten eerste meer informatie over het veranderproces zelf, ten tweede meer eenduidigheid in de informatiestroom, om informatieasymmetrie te voorkomen en uniformiteit te stimuleren, en de derde behoefte is dat men meer zicht wil op het eindresultaat van de transitie. Er is begrip voor dat veel nog onbekend is, maar een eenduidiger visie kan mogelijk de handvatten bieden waaraan behoefte is.

graag meer ruimte om daarvan ook daadwerkelijk gebruik te maken. Zij zouden graag formeel erkend zien dat de transitie hen tijd kost. Ook willen ze concreet weten wat er met hun inbreng gebeurt, omdat de toegevoegde waarde van meepraten nu vaak onbekend is.

Over cultuur en klimaat heerst veel verdeeldheid. Wel zijn medewerkers het erover eens dat het goed is als ze daarover zelf kunnen meepraten. Ook zijn zij het erover eens dat het belangrijk is dat er doorgroeimogelijkheden in de nieuwe organisatie komen. De meeste medewerkers zien een centrale organisatie daarnaast als voorwaarde voor een gemeenschappelijke cultuur, maar er is ook een significante groep die het liefst juist decentraal blijft werken, bijvoorbeeld vanwege minder lange reistijden. De behoefte aan sturing en eenduidigheid lijkt verder groter dan die aan vrijheid en eigen regelruimte. Desondanks moeten managers zich inhoudelijk niet teveel met medewerkers bemoeien. Laagdrempeligheid en informaliteit zouden ten slotte belangrijke uitgangspunten voor de nieuwe organisatie moeten zijn.