4. Methodologisch kader
6.4 Aanbevelingen
In de conclusies is een aantal aanbevelingen verweven. Die worden in deze paragraaf nog eens helder gepresenteerd en toegelicht, wat concrete toepassing ervan door het transitieteam moet vereenvoudigen.
1. Neem zo min mogelijk elementen uit de oude organisaties mee naar de nieuwe organisatie Dit kan in eerste instantie extra zorgen opleveren bij medewerkers, omdat het een rigoureuzer transitie tot gevolg heeft. Uiteindelijk neemt het echter weerstand weg, omdat medewerkers zich hierdoor beter blijken te binden aan de nieuwe organisatie en minder mogelijkheden hebben om te blijven kleven aan hun aanvankelijke werkgever. Hiervoor is het wel belangrijk dat de nieuwe organisatie zo is ingericht dat deze medewerkers motiveert, en dus tegemoet komt aan zowel intrinsieke- als extrinsieke behoeften en verwachtingen van medewerkers.
2. Besteed aandacht aan het afscheid van de oude organisaties
Wanneer vanaf het begin van de transitie wordt gehamerd op de positieve kanten ervan, dan ontstaat mogelijk een afstandelijk gevoel. Medewerkers kunnen niet aan iets nieuws beginnen, voordat het oude op een goede manier is afgesloten. Daarvoor is dus aandacht vereist.
3. Investeer niet onnodig in achterblijvers
Wanneer medewerkers hun hakken in het zand blijven zetten, dan is het niet nuttig om daaraan onevenredig veel aandacht te besteden. Beter is om de groep die wel wil, zo groot mogelijk te houden en daarin verder te investeren. Wie daar niet bij wil horen, kiest daar zelf voor.
4. Verstrek meer informatie over het veranderproces zelf
Medewerkers van RUD IJsselland ervaren veel onduidelijkheid rondom het transitieproces. Het kan dus raadzaam zijn om niet alleen te informeren op het moment dat er daadwerkelijk inhoudelijk nieuws is, maar ook in de aanloop daar naartoe: procesinformatie. Bijvoorbeeld door aan te geven wanneer medewerkers wel meer duidelijkheid kunnen verwachten, ook als het minder urgente zaken betreft.
5. Bied meer eenduidigheid in de informatiestroom
Momenteel krijgen medewerkers informatie via verschillende kanalen. Dat kan hun lokale manager zijn, maar ook het transitieteam of een collega. Dit zorgt voor verschillende (gekleurde) invalshoeken en informatieasymmetrie. Het lijkt raadzaam om duidelijke afspraken te maken over wat wel en niet wordt gecommuniceerd, en door wie.
6. Bied meer inzicht in het eindresultaat van de transitie
Er leeft veel begrip bij medewerkers voor het feit dat nog niet alles bekend is. Toch zouden zij het prettig vinden als er meer handvatten worden geboden. Zo ontbreekt in hun ogen een duidelijke visie van waaruit gewerkt wordt. Door als transitieteam gezamenlijk een visie uit te dragen, kunnen medewerkers beter begrijpen welke kant het opgaat.
7. Erken formeel dat de transitie medewerkers tijd kost
ontbreekt veelal de tijd om dit te doen, of het gaat ten koste van andere werk. Het kan dan ook verstandig zijn om hiervoor officieel tijd in te ruimen en dus minder ander werk toe te bedelen. Dit kan de betrokkenheid van medewerkers stimuleren en faciliteren.
8. Laat medewerkers weten wat er met hun inbreng gebeurt
Medewerkers kunnen op verschillende manieren meepraten, maar weten in veel gevallen niet wat er met hun inbreng gebeurt. Het zou goed zijn dat vooraf duidelijk te maken, of achteraf terug te koppelen wat er met bepaalde inbreng is gedaan. Zo kan het voor medewerkers bijvoorbeeld motiverend werken als zij uitkomsten van participatiegelegenheden in concrete activiteiten terugzien.
9. Zorg voor maatwerk in de nieuwe organisatie
Medewerkers blijken verschillende voorkeuren te hebben omtrent cultuur en klimaat in de nieuwe organisatie. Wanneer deze voorkeuren gecombineerd worden, dan zal er altijd een groep blijven die daarmee moeite heeft. Maatwerk is dan ook noodzakelijk. Zo is er behoefte aan veel sturing, maar zal er ook een groep behoefte hebben aan meer vrijheid. Laagdrempeligheid en informaliteit zouden gemeenschappelijke waarden moeten zijn.
10. Breng balans aan in centraal en decentraal werken
Er blijkt een groep medewerkers te zijn die het voor een gemeenschappelijke cultuur en een geslaagde transitie noodzakelijk acht om centraal te werken, maar er is ook een groep die liever zoveel mogelijk decentraal blijft werken. Een tussenscenario lijkt dus het meest raadzaam, omdat dit aan beide behoeften voldoet.
Literatuurlijst
Ajzen, I. (1991). The Theory of Planned Behaviour. Organizational Behaviour and Human Decision Processes, 50, 179-211.
Amabile, T. M., Hill, K., Hennessey, B., & Tighe, E. (1994). The Work Preference Inventory: Assessing Intrinsic and Extrinsic Motivational Orientations. Journal of Personality and Social
Psychology, 66(5), 950-967.
Argyris, C. (1960). Understanding organisational behaviors. Homewood, Illinois: Dorsey Press. AT Osborne. (2016). Businesscase toekomstbestendig RUD IJsselland, uitgangspunten voor het
bedrijfsplan. Baarn: AT Osborne.
Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change. Psychological Review, 84(2), 191-215.
Blijenbergh, I. (2013). Kwalitatief onderzoek in organisaties. Amsterdam: Boom uitgevers.
Boonstra, J. J., & Steensma, H. O. (1999). Succesfactoren voor grootschalige veranderingsprocessen. Paper gepresenteerd op de Congres Grootschalige veranderingsprocessen, Amsterdam, Nederland. Geraadpleegd van http://www.jaapboonstra.nl/wp-
content/uploads/2013/01/Succesfactoren.pdf
Bruce, A., & Pepitone, J. S. (1999). Motivating Employees. New York: McGraw-Hill Companies. Cramer, J. (2009, 13 juni). Nadere kabinetsreactie handhavingsstructuur en eindbeeld
Mans/Wabo/Oosting [Kamerbrief]. Geraadpleegd van
https://www.rijksoverheid.nl/documenten/kamerstukken/2009/06/19/nadere- kabinetsreactie-handhavingsstructuur-en-eindbeeld-mans-wabo-oosting-kamerbrief Deci, E., & Ryan, R. (2002). Handbook of Self-Determination Research. Rochester: The University of
Rochester Press.
Homan, T. H. (2006). Wolkenridders, over de binnenkant van organisatieverandering. Z.p.: Homan. Kolk, R. J. van der. (2009). Leiderschap bij verandering. Enschede: Ron van der Kolk.
Litwin, G. H., & Stringer, R. A. (1968). Motivation and organizational climate (3e ed.). Harvard: Harvard University Press.
Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50, 370-396. McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill.
Metselaar, E. E., & Cozijnsen, A. J. (1997). Van weerstand naar veranderingsbereidheid. Heemstede: Holland Business Publications.
Mullins, L. J., Plooij, F., & De Swart, F. (2007). Management van gedrag: individu, team & organisatie. Amsterdam: Pearson Education Benelux.
Perry, J., & Wise, L. R. (1990). The motivational bases of public service. Public Administration Review, 50(3), 367-373.
Porter, L. W., & Lawler, E. E. (1968). Managerial Attitudes and Performance. Homewood, Illinois: Dorsey Press.
PUmA. (2012). Kwaliteitscriteria 2.1 Voor vergunningverlening, toezicht en handhaving krachtens de Wabo. Geraadpleegd van https://repository.officiele-
overheidspublicaties.nl/externebijlagen/exb-2016-11176/1/bijlage/exb-2016-11176.pdf Rainey, H. G. (2003). Understanding and Managing Public Organisations (5e ed.). San Fransisco:
Jossey Bass.
Ridder, J. de., Mans, J., Michiels, F. C. M. A., & Jansen, H. A. (2008). De Tijd is Rijp, rapport van de commissie Herziening Handhavingsstelsel VROM-regelgeving. Geraadpleegd van
https://www.eerstekamer.nl/id/vjhfg04mq7xr/document_extern/w33872tk22343nr201_juli 2008/f=/vjhfg1cyrjzb.pdf
RUD IJsselland. (2012). Bestuursovereenkomst Regionale Uitvoeringsdienst IJsselland. Geraadpleegd van
http://bis.zwolle.nl/cms/Bis.nsf/D43F54A0812CBA5EC1257A72002DFC36/$File/05%20bestu ursovereenkomst%20RUD%20IJSSELLAND%2020120823.pdf
RUD IJsselland, & RUD Twente. (2012). Bedrijfsplan NetwerkRUD. Geraadpleegd van
https://www.google.nl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ve d=0ahUKEwiq9Iuv8J_MAhVLPRQKHeNBB9wQFggcMAA&url=https%3A%2F%2Fpraktijkvoorb eelden.vng.nl%2Fuserpages%2FUnthemed%2FDownloadDocument.aspx%3Fid%3D2978&us g=AFQjCNFUSavceBcGQX2Ib29YcHjTPfxY4Q
RUD IJsselland, & RUD Twente. (2014). Meerjarenvisie RUD’s Overijssel 2014-2017 (Versie 1.2). Geraadpleegd van
http://www.google.nl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0ahUKEwjPvK- J8Z_MAhXCSRoKHWqQA34QFggcMAA&url=http%3A%2F%2Fwww.deventer.nl%2Fbesturen %2Fbestuurs-raadsinformatie%2Fb-w%2Fb-w-notas-openbaar%2F2014%2F2014-001576- taakverbreding-rud-ijsselland.pdf&usg=AFQjCNHO4rAEAOI7ntd-a0qOFcjAflIAdQ
Saunders, M., Lewis, P., & Tornhill, A. (2008). Methoden en technieken van onderzoek (4e ed.). Amsterdam: Pearson Benelux.
Saunders, M., Lewis, P., Tornhill, A., Booij, M., & Verckens, J.P. (2013). Methoden en technieken van onderzoek (5e ed.). Amsterdam: Pearson Benelux.
Schein, E. H. (1978). Organizational Psychology (3e ed.). Englewood Cliffs: Prentice-Hall.
Schein, E. H. (1996). Career Anchors Revisited: Implications for Career Development in the 21st Century. The Acadamy of Management Executive, 10(4), 80-88.
Schneider, B., Brief, A., & Guzzo, R. (1996). Creating a climate and culture for sustainable organizational change. Organizational Dynamics, 24(4), 7-19.
Swanborn, P. G. (z.j.). Wat zijn mixed methods?. Paper gepresenteerd op de Studiedag Centrum voor Sociologisch Onderzoek, Leuven, België. Geraadpleegd van
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:t5UdIIwxUlwJ:www.kuleuven.be/ facdep/social/ceso/onderzoek/9/pdf/Swanborn%2520P%2520Leuven_21_november_2008. doc+&cd=2&hl=nl&ct=clnk&gl=nl
Thiel, S. van. (2015). Bestuurskundig Onderzoek (3e ed.). Bussum: Coutinho. Tweede Kamer 2015–2016, 33 872, nr. 521.
Tweede Kamer 2013–2014, 33 872, nr. 3.
Vandenabeele, W. (2007). Toward a theory of public service motivation : an institutional approach. Public Management Review, 9(4), 545-556.
Verschuren, P. J. M. (2008). Probleemanalyse in organisatie- en beleidsonderzoek. Amsterdam: Boom Lemma.
Verschuur, F. (2008). Slow Change, versneller van sociale innovatie. Assen: Van Gorcum. VNG. (2011, oktober). Factsheet Regionale uitvoeringsdiensten. Geraadpleegd van
https://vng.nl/onderwerpenindex/milieu-en-mobiliteit/vergunningverlening-toezicht-en- handhaving/producten-diensten/publicaties/factsheets/factsheet-regionale-
uitvoeringsdiensten
Voortman, P. M. (2012). Vertrouwen werkt. Amsterdam: Trustworks.
Vries, M. S. de. (2013). The effects of reorganizations on public sector employees. Paper for the Nispacee conference. Varna: Bulgarije.
Vroom, V. H. (1964). Work and Motivation. Oxford: Wiley Work and motivation.
Zierden, W. M. E. (1980). Congruence in the Work Situation: Effects of Growth Needs, Management Style, and Job Structure on Job-Related Satisfactions. Journal of Occupational Behavior, 1(4), 297-310.