6. Subjectieve ondernemerskenmerken
6.1 Branche-ervaring
6.3.3 Leereffecten faillissement
Er is gebleken dat herstarters een nieuwe onderneming anders starten dan de voormalige ge-failleerde onderneming. Dit komt doordat ze lering uit ervaringen met het voorgaande bedrijf hebben getrokken (van Vergert & van der Weide, 2001).
Een groot deel van de ex-gefailleerden start met minder startkapitaal dan bij de eerste onder-neming. Dit gedrag komt voort uit de negatieve ervaring die de ondernemers met schuldeisers hebben gehad. Naast een kleiner startkapitaal wordt er meer planning toegepast in de onder-neming. Planning van werkzaamheden was bij het eerste bedrijf in veel gevallen niet goed geregeld. Een andere lering uit het verleden is dat bij de herstart een beter beeld wordt ge-vormd van de concurrentie en er minder zaken wordt gedaan met het buitenland. Met leveran-ciers worden betere afspraken gemaakt nadat ook meer informatie ingewonnen is over de le-verancier. Tot slot neemt een herstarter minder personeel in dienst bij de start.
Er zijn ook enkele kenmerken die bij de herstart nog net zo zijn als bij de start van de voorma-lige onderneming. Een ondernemingsplan schrijven blijft bij de helft van de herstarters nog achterwege net zoals bij de starters. Ze geven aan dat dit ondernemingsplan bij hun in het hoofd zit en meestal op de korte termijn is gericht. Ver in de toekomst kijken had ook geen zin in de voorgaande onderneming meenden ze. Daarnaast wordt meestal weer in de zelfde branche gestart als waar ze met het voorgaande bedrijf ook in zaten (Snel & Meijaard, 2006).
Kortom, een herstarter die met het voormalige bedrijf failliet is gegaan, kiest bewust voor een kleinere en overzichtelijkere onderneming met een kleinere behoefte aan startkapitaal dan het voorgaande bedrijf (van Meeteren & Peek, 1998). Het grootste deel van de financiering voor de herstart wordt gevormd door het eigen vermogen. Heeft de herstarter vreemd vermogen nodig, dan zal aangetoond moeten worden wat hij of zij van het faillissement geleerd heeft en hoe een faillissement van het nieuwe bedrijf wordt voorkomen. De positieve leereffecten zijn dat de herstarter meer ervaring heeft en daardoor een betere ondernemer kan worden.
6.3.4 Invloed op overlevingskans
Losstaand van de oorzaak waarom een herstarter het voormalige bedrijf heeft beëindigd, blijkt dat een ondernemer op herhaling een verhoogde kans op overleven heeft (WRR, 1996). De ondernemer heeft ervaring opgedaan met het ondernemerschap. De herstarter weet wat de oorzaken van het stoppen van de voorgaande onderneming zijn geweest. Hier kan lering uit worden getrokken en tot een andere en betere aanpak van het ondernemen leiden.
Daarnaast is ervaring met de branche aanwezig als het ondernemerschap in dezelfde branche wordt voortgezet. De ondernemer weet wat de kansen en mogelijkheden zijn en heeft eventu-eel al een netwerk met klanten en leveranciers. Indien de herstarter opnieuw begint vanwege een faillissement, zal dit netwerk geen positief effect hebben door bijvoorbeeld openstaande schulden bij leveranciers.
6.3.5 Invloed op snelle groei
Herstarters blijken vaker de ambitie te hebben om te groeien, vergeleken met starters. Dit wordt aangetoond in tabel 6.5 aan de hand van enkele kenmerken. Het staat los van het de wijze waarop de voorgaande onderneming is beëindigd.
De conclusie is dat herstarters in verhouding een grotere kans op snelle groei hebben dan de starters. Dit komt mede omdat ze vaker groeidoelstellingen hebben (tabel 6.5). Het pand uit-breiden of verhuizen binnen vijf jaren is bij de herstarters vaker een doelstelling dan bij de starters, respectievelijk 24% en 11%. Uitbreiden van het personeelsbestand is voor 35% van de herstarters een doelstelling en voor 14% onder de starters. Daarnaast komt de doelstelling om een zo hoog mogelijke winst te behalen bij de herstarters vaker voor en proberen ze nieu-we markten aan te boren.
Naast deze groeidoelstellingen blijkt dat de herstarters professioneler beginnen door vaker een B.V. of een v.o.f. op te starten en vaker al bij de start personeel in dienst te hebben. Op die manier wordt er grootschaliger (samen met zakelijke partners) gestart en onderstreept de am-bitie om te groeien. Daaraan toegevoegd blijkt dat herstarters meer inzet vertonen in uren per week.
Tabel 6.5 Verschil starters en herstarters bij de start
Starters Herstarters
Doelstellingen binnen 5 jaar - Nieuwe vestiging openen - Uitbreiding pand/verhuizing - Uitbreiding personeelsbestand - Nieuwe markten bewerken
- Behalen van een zo hoog mogelijke winst - Kwaliteit producten/diensten verbeteren
5% 11% 14% 48% 59% 67% 9% 24% 34% 62% 73% 72% Personeel in dienst bij de start 13% 26% Rechtsvorm - Eenmanszaak - BV - VOF 76% 14% 10% 48% 32% 20% Bron: Bruins, 2004
Uit de gesprekken met twee snel groeiende starters bleek dat beide starters in het verleden vaker een bedrijf hebben gestart (Bijlage 6 & 7). Beide herstarters hebben met een zakelijke partner samen een nieuwe onderneming gestart. Ze gaven aan dat de ondernemerservaring erg belangrijk is geweest voor de groei van de onderneming. Door het hebben van
onderne-merschapervaring weet de ondernemer welke problemen zich in een bedrijf kunnen aandienen en welke oplossingen daarvoor het beste zijn. Dit geldt ook ten aanzien van de groeidoelstel-lingen. Een starter zonder ervaring kan in de eerste jaren snel groeien en door het succes ten onder gaan. De herstarters in het bedrijf weten door hun ervaring stapsgewijze groei in de onderneming te realiseren. Uiteindelijk zal deze starter een grotere overlevingskans hebben en per jaar sneller groeien.
Daarnaast had één van de geïnterviewde herstarters (Bijlage 6 & 7) ook ervaring met de bran-che waarin het nieuwe bedrijf werd gestart. Dit heeft ook een positieve invloed gehad op de start van de onderneming. De herstarter kon op die manier aangeven wat de ontwikkelingen in de branche zijn. Hij wist wat de wensen van de klant waren en waar een gebrek aan was in de markt. Door hierop in te spelen, kon het bedrijf zich onderscheiden van de concurrentie.
6.4 Startmotivatie
Een starter heeft een bepaalde motivatie om een eigen bedrijf te starten. Er is een onderscheid tussen pull- en pushmotieven. Een starter met pullmotieven voelt zich aangetrokken tot het ondernemerschap. Pushmotieven ‘sturen’ (enige vorm van dwang) de starter tot het onderne-merschap. Starters die overwegend door pullmotieven een bedrijf starten, hebben zowel een sterk vergrote kans op overleven, als op snelle groei. Bijvoorbeeld het eigen baas willen zijn en het ondernemerschap als uitdaging zien. Een bedrijf starten op basis van pushmotieven heeft een vergrote kans op falen. Als een starter snel een bedrijf opzet, omdat hij denkt een gat in de markt te hebben gevonden, blijkt dat dit in de praktijk tegenvalt. Eveneens geldt dit als er uit nood wordt gestart, omdat er (dreigende) werkloosheid is.
6.4.1 Startmotieven
Een ondernemer begint een eigen bedrijf met een bepaalde motivatie. De startmotieven zijn per starter zeer divers. De reden om een bedrijf te starten, bestaat meestal ook uit meerdere motieven. De uitdaging van het ondernemerschap en de wens om eigen baas te zijn, blijken de meest genoemde motieven onder de starters uit de jaren 1994 tot en met 2003. Respectievelijk 91% en 84% van de ondernemers geeft dit als de belangrijkste motieven op (tabel 6.6).
Tabel 6.6 Motieven voor de oprichting van een eigen bedrijf
Startmotieven 1994 1998-2000* 2003
Uitdaging 89% 92% 91%
Wens 'eigen' baas te zijn 88% 87% 84%
Vanzelf ingerold 59% 62% 75%
Beschikbaarheid eigen financiële middelen 45% 56% 61% Meer geld verdienen dan in loondienst 60% 63% 57% Combinatie zorg voor gezin en arbeid 43% 47% 51%
Ontdekking 'gat in de markt' 46% 41% 49%
Ontevredenheid over baan in loondienst 52% 60% 35%
Dreigende werkloosheid/geen baan 58% 27% 35%
Uit nood geboren, door omstandigheden 23% 17% 28%
Bron: Bruins, 2004
*) Bij de tabel moet het volgende opgemerkt worden:
- Voor de jaren 1998 tot en met 2000 zijn geen gespecificeerde gegevens afgebeeld in de tabel, maar wel
In tabel 6.6 vallen de startmotieven ‘uitdaging’ tot en met ‘beschikbaarheid van eigen financi-ele middfinanci-elen’ onder pullmotieven. Vanaf ‘combinatie zorg voor gezin en arbeid’ tot en met ‘uit nood geboren’, zijn pushmotieven.
Starters uit de jaren 2004 en 2005 beginnen ook het vaakst met de pullmotieven ‘wens om eigen baas te zijn’ en de ‘uitdaging van het ondernemerschap’ (tabel 6.7).
Tabel 6.7 Motieven voor de oprichting van een eigen bedrijf
Startmotieven 2004 2005
Wens 'eigen'baas te zijn 40% 43%
Uitdaging 27% 24%
Meer geld verdienen dan in loondienst 10% 13%
Ontdekking 'gat in de markt' 10% 13%
Ontevredenheid over baan in loondienst 4% 0% Dreigende werkloosheid/geen baan 2% 8% Combinatie zorg voor gezin en arbeid 2% 4%
Andere motieven 52% 36%
Bron: Hessels e.a., 2005 en Snel &Meijaard, 2006
De percentages in deze tabel zijn aanzienlijk lager dan in tabel 6.6. Daarnaast zijn er minder startmotieven vermeld en een andere volgorde van mate van aanwezigheid. Deze verschillen bestaan doordat de cijfers uit twee verschillende bronnen zijn gehaald. Dit doet niets af aan het feit dat de pullmotieven het meest ten grondslag liggen aan het ondernemerschap van de starters.
6.4.2 Invloed op overlevingskans
Het meest genoemde startmotief, de uitdaging van het ondernemerschap, heeft een positieve invloed op de overlevingskans (Praag, 1996). Dit blijkt ook uit tabel 6.8, waarin meerdere startmotieven met een invloed op de overlevingskans staan vermeld.
Pullmotieven
Het blijkt dat de pullmotieven een vergrote of sterk vergrote kans op overleving hebben. De wens om eigen baas te zijn, de uitdaging van ondernemerschap zien en vanzelf in het on-dernemerschap zijn gerold, zijn motieven met een vergrote of sterk vergrote overlevingskans. Dit geldt ook voor de motivatie dat de ondernemer bij de baas kan vertrekken met een deel van het klantenbestand. De starter weet wat de klanten willen en heeft bij de start al een po-tentieel klantenbestand. Daarnaast is het motief dat er voldoende eigen financiële middelen aanwezig zijn voor het startkapitaal, ook positief van invloed. Er kan eenvoudiger worden gestart, omdat er voldoende eigen vermogen is en geen of weinig vreemd vermogen hoeft worden aangetrokken.
Pushmotieven
Bij de pushmotieven blijkt dat de invloeden negatief zijn op de overlevingskans. De motieven hebben een (sterk) vergrote kans op falen. De kans daarop neemt toe wanneer een starter ge-lijk (zonder voorbereiding) een bedrijf start als hij denkt een gat in de markt gevonden te heb-ben of meer geld denkt te kunnen verdienen dan in loondienst. De kans is namelijk groot dat de ondernemers met deze motieven, twee tot drie jaren na de start erachter komen dat deze verwachtingen toch te hoog gespannen waren. In de praktijk blijkt vaak dat een bepaald idee moeilijk uitvoerbaar is of dat er nauwelijks een afzetmarkt voor het product of dienst bestaat. Noodgedwongen een bedrijf starten vanwege privé-situaties, bijvoorbeeld (dreigende) werk-loosheid, vergroot ook de kans op falen. Voor de motieven die een verhoogde kans op falen hebben, is het nemen van voldoende voorbereidingstijd goed om de kans op falen te verklei-nen.
Tabel 6.8 Invloed van startmotieven op overlevingskans
Startmotieven Overleven
Pullmotieven:
- Wens om eigen baas te zijn - Uitdaging
- Vanzelf ingerold
- Eigen financiële middelen
- Vertrekkans bij oude baas met (deel) klantenbestand
++ + ++ ++ ++ Pushmotieven:
- Mogelijkheid meer geld te verdienen - Gat in de markt ontdekt
- Dreigende werkloosheid/ geen werk
-- -- -
Bron: Bruins e.a., 2000
Invloed van startmotieven op overlevingskans: ++ = Sterk vergrote kans
+ = Vergrote kans - = Vergrote kans op falen
-- = Sterk vergrote kans op falen
6.4.3 Invloed op snelle groei
Een starter die de kans heeft om te vertrekken bij de baas en een deel van het klantenbestand mee kan nemen, heeft een verhoogde kans om een snelle groeier te worden. Dit geldt ook voor de startmotieven dat de ondernemer het ondernemerschap als een uitdaging ziet en de wens heeft om eigen baas te willen zijn. Dit blijkt uit de gesprekken met snel groeiende star-ters (Bijlage 6 & 7). Op één na, gaven ze allemaal één of meerdere van de bovenstaande mo-tivaties aan voor de redenen waarom ze een eigen bedrijf zijn begonnen. Het blijkt dat pull-motieven een sterk vergrote kans op snelle groei hebben.
Opvallend is dat de snelle groeiers geen pushmotieven hebben genoemd die ten grondslag lagen aan de start van hun bedrijven. Van deze ondervraagde starters hebben de meeste een deel van de klanten mee kunnen nemen van de voormalige werkgever bij wie ze voorheen in dienst waren. Zij zagen kans om deze klanten op hun eigen manier beter te bedienen. Daar-naast was het voor de meeste starters ook wel de uitdaging om ondernemerschap te bedrijven. Het eigen baas zijn en zelf je eigen tijd in kunnen delen, waren eveneens veel genoemde mo-tieven. Voor enkelen was het al lang een wens om een keer eigen baas te zijn.
Een uitzondering onder de ondervraagde ondernemers was een bedrijf dat door drie eigenaren is gestart vanwege onvrede met de voormalige werkgever waar ze alle drie voor werkten. Volgens deze heren liet de werkgever het bedrijf op zijn beloop als het om kwaliteit ging. Dat op kwaliteit van producten werd ingeboet vanwege de grote hoeveelheid werk, heeft ze aan-gezet om zelf een eigen bedrijf op te richten. Niet zozeer om ondernemer te willen worden, maar om hogere kwaliteit aan de klant te kunnen leveren.
6.5 Doelstellingen
De meeste ondernemers beginnen meestal met bepaalde doelstellingen een nieuw bedrijf. Dit kunnen zowel persoonlijke, als bedrijfs,- als commerciële doelstellingen zijn.
Een starter met bepaalde doelstellingen heeft een grotere overlevingskans, dan een starter die zonder ambities begint. Het geeft de ondernemer als het ware een houvast waar hij of zij zich aan kan optrekken en het motiveert om je in te zetten voor de onderneming.
Een starter die de ambitie heeft om binnen drie jaar te willen groeien in omzet en personeel, heeft een sterk vergrote kans om een snelle groeier te worden. De kans op falen wordt hier-door wel groter, omdat te snelle groei het bedrijf de das om kan doen.
6.5.1 Doelstellingen
Als een ondernemer een bedrijf begint, heeft hij of zij meestal enkele doelstellingen voor de eerste twee tot drie jaren na de start. De meeste starters streven vaker naar kwalitatieve doel-stellingen die ze over twee tot drie jaar na de start willen bereiken, dan naar groei (kwantita-tieve doelstellingen). Voorop staat het behouden van een overzichtelijk bedrijf, gevolgd door het verbeteren van het eigen vakmanschap (tabel 6.9). Daarna vinden ondernemers het be-langrijk om de kwaliteit van de producten of de diensten te verhogen. De opbrengst van het bedrijf wordt daarbij niet uit het oog verloren, want velen streven ook naar het behalen van een zo hoog mogelijke winst.
Minder vaak wordt naar groei van de onderneming gestreeft, door uitbreiding van het perso-neelsbestand, uitbreiden of verhuizen van bedrijfspand of een nieuwe vestiging openen.
Tabel 6.9 Doelstellingen voor twee à drie jaar na de start
Doelstellingen 1994 1998-2000* 2003
Behouden van een overzichtelijk bedrijf - 92% 92%
Eigen vakmanschap verbeteren 92% 96% 87%
Kwaliteit producten/diensten verhogen 84% 87% 86% Behalen van een zo hoog mogelijke winst - 89% 85%
Nieuwe markten bewerken 85% 85% 80%
Uitbreiding personeel 51% 52% 47%
Uitbreiding pand of verhuizing 46% 50% 46%
Nieuwe vestiging openen 23% 22% 23%
Bron: Bruins, 2004
*) Bij de tabel moet het volgende opgemerkt worden:
- Voor de jaren 1998 tot en met 2000 zijn geen afzonderlijke gegevens in de tabel afgebeeld, maar alleen
de gemiddelden van deze drie jaren.
6.5.2 Invloed op overlevingskans
Bepaalde doelstellingen hebben invloed op de overlevingskans. Het betreffen enkele onder-nemers-, bedrijfs- en commerciële doelstellingen (tabel 6.10).
Het eigen baas willen blijven, is een persoonlijke doelstelling die de overlevingskans ver-groot. Daarnaast zijn er enkele groeidoelstellingen die invloed hebben op de kans van overle-ven of falen.
Alvast investeringsplannen hebben voor het 1e ondernemersjaar en samen werken met andere bedrijven zijn positieve doelstellingen voor de overlevingskans. Ondernemers die het be-drijfspand na het 1e jaar uitbreiden of de productiviteit na het 2e jaar verhogen, hebben een sterk verhoogde kans op overleven. Mocht de starter deze doelstellingen eerder willen uitvoe-ren, dan wordt de overlevingskans kleiner. Het bedrijf moet namelijk eerst een jaar goed draaien en de basis vormen om daarna groeistappen te ondernemen. Dit geldt ook voor de doelstellingen om binnen de eerste twee jaren na de start een nieuwe vestiging te openen of het personeelsbestand uit te breiden. Het vergroot namelijk sterk de kans op falen. Hetzelfde geldt voor de commerciële doelstelling om export-mogelijkheden te verkennen en te streven naar omzetvergroting binnen de eerste drie jaren na de start. Dit zijn risicovolle doelstellin-gen, omdat de meeste bedrijven de eerste drie jaren (startfase) nodig hebben om te starten en zich goed te kunnen positioneren in de markt om daarna groeistappen te nemen. Door te snel te groeien, bestaat de kans dat het bedrijf aan het succes ten onder gaat. Denk bijvoorbeeld aan organisatorische veranderingen, grotere investeringen en meer personeel waar de onder-nemer mee om moet kunnen gaan.
Tabel 6.10 Invloed van startmotieven op overlevingskans
Doelstellingen Overleven
Ondernemersdoelstellingen:
- Eigen baas willen blijven ++
Bedrijfsdoelstellingen:
- Investeringsplannen voor het 1e jaar - Samenwerking met bedrijven - Uitbreiding pand na het 1e jaar - Productiviteit verhogen na het 2e jaar - Nieuwe vestiging openen binnen 2 jaar - Uitbreiding personeelsbestand binnen 2 jaar
++ ++ ++ ++ -- -- Commerciële doelstellingen:
- Nieuwe klanten benaderen - Mailings naar (potentiële) klanten
- Exportmogelijkheden verkennen binnen 3-4 jaar - Streven naar omzetvergroting binnen 2-3 jaar
+ + -- --
Bron: Bruins e.a., 2000
Invloed van de doelstellingen op de overlevingskans: ++ = Sterk vergrote kans op overleven
+ = Vergrote kans op overleven - = Vergrote kans op falen
-- = Sterk vergrote kans op falen
6.5.3 Invloed op snelle groei
Het ligt aan de doelstelling van de ondernemer wat hij of zij met het bedrijf wil. Als de on-dernemer een snelle groeier wil worden, is het belangrijk dat hij personeel in dienst wil ne-men. Van de starters in de periode 2004-2005 wil gemiddeld 18% een zo groot mogelijk be-drijf hebben in de toekomst. Deze ondernemers hebben dus kans om een snelle groeier te worden. Ze zullen waarschijnlijk eerder en meer personeel aantrekken dan de andere 80%, die hooguit vijf medewerkers in de toekomst willen hebben (tabel 6.11).
Tabel 6.11 Bedrijfsdoelstelling van starters uit 2004-2005
Doelstelling Aandeel starters
Wil een zo groot mogelijk bedrijf 18%
Wil alleen een bedrijf runnen met hooguit 5 medewerkers 82%
Totaal 100%
Bron: Hessels e.a., 2005
Onder de 80% van de starters die hooguit 5 medewerkers willen hebben, vallen ook starters die helemaal geen personeel in dienst (willen) nemen. Bij deze tabel moet opgemerkt worden dat niet aangegeven is wanneer de starters hun doelstelling willen halen. Als een ondernemer een snelle groeier wil worden, moet de doelstelling zijn om binnen een jaar personeel in dienst te nemen. Mocht dit niet worden behaald om wat voor reden dan ook, dan zal de kans
op snelle groei aanzienlijk kleiner zijn. Binnen twee jaar tijd moeten dan alsnog minimaal 5 medewerkers worden aangenomen om aan de definitie van een snelle groeier te voldoen.
Uit gesprekken met snel groeiende ondernemers is gebleken dat ze bijna allemaal bij de start groei in omzet voor ogen hadden, maar niet concreet binnen een bepaalde termijn (Bijlage 6 & 7). Drie ondernemingen hebben wel omzetdoelstellingen gesteld bij de start voor een be-paalde termijn. Daarnaast hebben ze ook de doelstelling om personeel aan te nemen, maar wisten bij de start nog niet wanneer en hoeveel medewerkers.
6.6 Inzet
Per starter verschilt het aantal uren per week dat hij of zij zich inzet in het bedrijf. Een fullti-me ondernefullti-mer werkt minimaal 40 uur per week in het bedrijf en een parttifullti-me ondernefullti-mer minder dan 40 uur per week.
Een starter die parttime of fulltime vanaf de start voor het bedrijf werkt, heeft een even grote overlevingskans. Er zijn wel enkele onderliggende factoren die de kans op overleven zeer verkleinen. Starters die minder dan 20 uur per week werken, hebben een verhoogde kans op