In het interactieproces treden versterkende effecten op, waardoor uiteenlopende mechanismen ontstaan: verdere activiteit wordt gestimuleerd of juist niet.

Omdat onderzoek tot nu toe niet gericht is geweest op een verklaring van verschillen in reïntegratiegedrag, was de beschikbare informatie hierover fragmentarisch van karakter (zie paragraaf2.4). Op een aantal punten bevestigt ons onderzoek bevindingen uit eerdere studies, zoals de oriëntatie op de patiëntenrol en op medische aspecten, die met zich mee- brengt dat werknemers en leidinggevenden initiatieven laten afhangen van medische professionals (Piek et al. 2008). De toegevoegde waarde van dit onderzoek is met name gelegen in het begrip van de samenhang van elementen die verband houden met verschillen in reïntegratiegedrag. Het laat de onderlinge verwevenheid zien van factoren. Zo blijkt de actieve interpretatie van de eigen rol samen te gaan met de bredere oriëntatie op reïntegratiemogelijkheden en op een langere termijnperspectief. Aan de andere kant van het spectrum is een samenhang te zien van minder actieve interpretatie van de eigen rol, de opvatting van reïntegratie als terugkeer in de eigen functie en een oriëntatie op beëindiging van het ziekteverzuim. Nieuw ten opzichte van bestaand onderzoek is daarbij het inzicht in het interactieproces en de cumulatieve effecten die daarin optreden. De eerste reacties van werknemer en leidinggevende, kort na de ziekmelding, zijn bepalend voor het vervolg. Toevallige omstandigheden, zoals een gepland persoonlijk ontwikkelings- gesprek dat kort na de ziekmelding plaats vindt, blijken een katalyserend effect te kunnen hebben voor het op gang komen van de reïntegratieactiviteit. Zo werkt een recente wisseling van leidinggevende als prikkel die acties van beide kanten teweeg brengt. De onderzoeks- uitkomsten nuanceren het verband dat in het onderzoek van Knegt et al. (2004) wordt gelegd tussen gelijkgestemdheid en een actieve aanpak van het reïntegratieproces. Observaties in dit onderzoek tonen dat gelijkgestemdheid samen kan gaan met afwachtend gedrag en dat verschillen in inzichten of een conflictueuze verhouding niet per definitie inactiviteit betekenen, maar een impuls kunnen zijn om het overleg met elkaar aan te gaan en met initiatieven te komen.

conclusies, discussie en aanbevelingen 161

7.2.3 Verschillen in verzuimbeleid als factor

In de voorgaande hoofdstukken is geleidelijk een antwoord gevormd op de derde deelvraag:

in hoeverre zijn verschillen in het verzuimbeleid van organisaties een relevante factor voor verschillen in reïntegratiegedrag?

Door de multiple case- en multilevel opzet van dit onderzoek is het mogelijk vergelijkingen te maken van reïntegratiegedrag in twee organisaties, die geselecteerd zijn met het oog op verschillen in het formele verzuimbeleid. Voorafgaand aan het empirisch onderzoek was de verwachting dat in casussen uit organisatie B meer het door de wetgever beoogde reïntegratiegedrag te zien zou zijn dan in casussen uit organisatie A (zie subparagraaf3.2.4). Verondersteld werd dat het verzuimbeleid in organisatie B, met de focus op reïntegratie, belastbaarheid en inzetbaarheid, een betere basis biedt voor actief reïntegratiegedrag dan het verzuimbeleid in organisatie A. Tegen de verwachting in is geen systematisch verschil vastgesteld tussen de casussen uit de twee organisaties. In beide series casussen is een vergelijkbare variëteit in reïntegratiegedrag waargenomen. Het is mogelijk dat bij een onderzoeksopzet met grotere aantallen respondenten zich wel verschillen zouden aftekenen. Het uitblijven van het verwachte verschil vraagt desalniettemin om een duiding.

In de eerste plaats noopt de uitkomst tot reflectie op de casusselectie. Achteraf kan de vraag worden gesteld of de quick scan van het verzuimbeleid bij de start van het onderzoek, waarbij is afgegaan op formele documenten en op informatie van contactpersonen, voldoende zekerheid biedt over het contrast in het verzuimbeleid van de organisaties gedurende de onderzoeksperiode. Er zijn in beide organisaties tijdens de onderzoeksperiode ontwikkelingen in het verzuimbeleid geweest, zo is uit de interviews opgemaakt (zie subparagraaf6.3.3). In organisatie A betreft het de inschakeling van een verzuimadvies- bureau om de aangescherpte verzuimvisie (‘ziek zijn overkomt je, verzuim is een keuze’) ingang te doen vinden en de aanschaf van een nieuw geautomatiseerd verzuimregistratie- systeem. In organisatie B gaat het om intensievere aandacht voor de toekomstige

inzetbaarheid van de werknemers, met het oog op nieuwbouw, de introductie van een nieuwe zorgvisie en een voorgenomen fusie. Deze ontwikkelingen liggen in het verlengde van wat bij de selectie van organisaties als onderscheidend criterium is gekozen. Interview- uitspraken van de bedrijfsarts bevestigen het beeld van verschillen tussen de twee organisaties. Zo benadrukt ze dat ze in organisatie A ‘heel veel werkzaamheden doet die de

leidinggevenden ook kunnen doen’. Ze dicht leidinggevenden in organisatie B meer zelfstandig-

heid toe bij de uitvoering van hun taken bij reïntegratie. Bovenstaande leidt tot de slotsom dat ontwikkelingen in het verzuimbeleid gedurende de onderzoeksperiode in het verlengde liggen van het onderscheid waar op het moment van casusselectie van uit is gegaan, Een tweede vraag is of het contrast dat op het niveau van het formele verzuimbeleid is vastgesteld, stand houdt voor het geïmplementeerde beleid en voor de wijze waarop het door werknemers wordt ervaren. Beiden zijn niet expliciet onderwerp van dit onderzoek geweest, maar uitlatingen in interviews (zie subparagraaf6.3.3) geven hier enig zicht op. Hieruit wordt duidelijk dat de twee organisaties qua feitelijke voorschriften (de wijze

van ziekmelding, het contact daarna, de inschakeling van de bedrijfsarts) veel gemeen- schappelijk hebben. De voorschriften hebben bovendien voornamelijk betrekking op de eerste periode na de ziekmelding. Over te ondernemen reïntegratie-acties bij langer durend verzuim zijn in de twee organisaties weinig specifieke voorschriften opgesteld. In beide zeggen leidinggevenden dat ze bij de uitvoering van het officiële beleid op basis van eigen interpretaties handelen en eigen uitwerkingen aan het officiële beleid geven. Ze wijzen bovendien op problemen in condities waaronder het verzuimbeleid moet worden uitgevoerd. In dat verband worden genoemd: de omvang van de teams waaraan leiding wordt gegeven, wisselingen in de leidinggevende functie en de afbakening van bevoegdheden binnen de organisatie. Daar komt bij dat situaties van langer durend verzuim incidenteel voorkomen, zodat leidinggevenden over het algemeen op dit vlak weinig routine opbouwen. Uit de interviews met de werknemers blijkt dat ze geen scherp beeld hebben van het verzuim- beleid van de organisatie. Kwalificaties als ‘het is strenger geworden’, ‘het draait allemaal om

geld’, ‘ziek is ziek’ illustreren dat werknemers de veranderingen niet als positief en in hun

belang interpreteren. Overheersend in de opinie van de werknemers is dat het verzuim- beleid vooral een managementvraagstuk is; het wordt niet als faciliterend ervaren voor het eigen reïntegratietraject. Deze uitlatingen van leidinggevenden en werknemers brengen ons tot de conclusie dat het verschil in het formele verzuimbeleid, op grond waarvan de twee organisaties geselecteerd zijn, mogelijk op het niveau van het geïmplementeerde en het waargenomen beleid minder groot is en dat het verwachte effect hierdoor doorkruist of afgezwakt kan zijn.

Met twee conclusies wordt de derde deelvraag beantwoord:

1 In de twee organisaties die verschillen in verzuimbeleid doen zich – tegen de verwachting