Een tweede stroming binnen de narratieve studie van organisaties zoomt in op organisatieverhalen en probeert die te categoriseren en te interpreteren. Onder-zoekers kwamen er in de jaren tachtig van de vorige eeuw achter dat je bepaal-de verhalen met een herkenbaar plot terug kon vinbepaal-den in een organisatie. Zulke organisatieverhalen vind je in elke organisatie (Martin 2002; Martin e.a. 1983).32Ze hebben gebeurtenissen in de organisatie als onderwerp en organi-satieleden spelen er een hoofdrol in. Het zijn verhalen die iedereen in de orga-nisatie wel eens heeft gehoord. Deze verhalen gaan over de (kern)waarden van de organisatie. Eerdergenoemde verhalen van het slagveld – vertellingen over spannende momenten en heldhaftig gedrag – hebben vaak deze kwaliteit.
Verhalen en vertellen
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 31 Verschillende dingen die verhalen doen werden door de planoloog John Forester (1993: 195) al eens als volgt samengebracht:
‘[Stories do] the descriptive work of reportage, moral work of constructing character and reputation (of oneself and others), political work of identifying friends and foes, interests and needs, and most importantly [...] deliberative work of considering means and ends, values and options, what is relevant and significant, what is possible and what matters, all together.’ Maar de werking van verhalen in het oplossen van problemen geldt eveneens in het privéleven van mensen. Onderzoekers zijn er bij-voorbeeld achter gekomen dat vertellen over traumatische ervaringen kan helpen ze een plek te geven (Riessman 2008) en hebben gekeken naar de verschillende rollen die familieleden innemen in gesprekken aan de eettafel (Ochs & Taylor, 1996). 32 Abma (1997; 2001) heeft het over standaardverhalen en bedoelt hier mijns inziens hetzelfde mee.
Organisatieverhalen laten zien met welke problemen en dilemma’s de orga-nisatie en haar leden worden geconfronteerd. Ze laten ook zien hoe er met spanningen tussen verschillende logica’s (bijvoorbeeld institutioneel versus situationeel, de voorschriften en protocollen en de directe actie) kan worden omgegaan (Tops 2007a). Ze zorgen ervoor dat organisatieleden weten waar het werk om draait en kunnen nuttige kennis bevatten over hoe je met lastige situ-aties moet omgaan. Ze dragen als het ware een deel van de cultuur van een organisatie of professionele praktijk. Martin e.a. (1983) vonden zeven van zulke verhalen in de organisaties en de literatuur die zij bekeken. De ‘kern’ in de ver-halen kwamen ze op het spoor door details van een vertelling weg te laten en op zoek te gaan naar het plot (Martin e.a. 1983; Martin 2002).33Hoewel ze ver-halen tegenkwamen die redelijk uniek waren voor een bepaalde organisatie, wezen Martin e.a. (1983) op het feit dat in veel verschillende organisaties ver-halen met dezelfde kern worden verteld. Dezelfde spanningen staan centraal, zoals de wens om controle te hebben over gebeurtenissen en de beperkte mogelijkheden die men heeft om gebeurtenissen te sturen.34Er zijn echter wel negatieve en positieve varianten te vinden van dezelfde plots. In de negatieve variant hebben organisatieleden maar weinig grip op de wereld om hen heen (de baas, de omgeving), terwijl dit in de positieve variant wel het geval is.
Je kunt organisatieverhalen vergelijken met gezegden. Die zijn opgebouwd gedurende een heel lange periode, op basis van waarnemingen door vele gangers. Verhalen kunnen zijn omgezet in de routines, protocollen en voor-schriften die organisatieleden kunnen volgen en die hen een handvat geven in een moeilijke omgeving (Robinson 1981; Weick 1995). Een organisatie als de politie wordt op deze manier gesteund door verhalen, waarbij het overigens gaat om de boodschap (mogelijk in de vorm van een gezegde) en evaluatie die op basis van een verhaal kunnen worden geconstrueerd, maar die het (concre-te) verhaal ook nodig hebben om een impact te kunnen maken (Martin 1982). Organisatieverhalen vormen als het ware een cultureel repertoire (Mishler 1995: 99) waaruit de organisatieleden kunnen putten. Ze worden op nieuwko-mers overgedragen om uit te leggen hoe de organisatie graag ziet dat zaken worden aangepakt, hoe je binnen de organisatie dingen nou eenmaal doet. Concrete verhalen vervullen dan een onderwijzende functie en verlenen
orga-–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 33 Zij hebben het over scripts, maar dat is zoals zij het gebruiken in mijn overtuiging vrijwel hetzelfde als een plot.
34 Dit wordt paradoxaal, stellen Martin e.a. (1983), als je beseft dat vertellers vaak ervan uit lijken te gaan dat wat zij vertellen uniek is voor de organisatie waarover zij vertellen.
nisatieleden een gedeelde identiteit. De verhalen die organisatieleden elkaar vertellen zullen vaak overeenkomen, juist omdat een deel van hun ervaringen, waarden, aannames, emoties, kennis, achtergrond, opleiding, rol, voorkeuren, taalgebruik en doelen overlappen. Door het vertellen zelf zal er bevestiging van de denkbeelden plaatsvinden. Verhalen zijn in die zin erg belangrijk voor het in stand houden van door organisatieleden gedeelde denkbeelden en praktijken in een organisatie, kortom de organisatiecultuur. Dit is in lijn met de ideeën zoals die zijn verwoord door Shearing en Ericson (1991) en anderen ten aanzien van politiecultuur. Aan verhalen wordt ook een mythologisch karakter toegedicht, zoals Czarniawska (2004: 36) aangaf, en ze houden een gemeenschapsgevoel in stand. Soms ook kan het zo zijn dat de standaardverhalen ten aanzien van de opgave waar de organisatie en haar leden voor staan, niet meer volstaan (Abma 1997). Dit doet eerder denken aan de visie op politiecultuur die Waddington (1999) naar voren bracht.
Organisatieverhalen zijn ook bestudeerd door Yiannis Gabriel (2000). Hij deed onderzoek in diverse organisaties, kwam erachter dat de meeste verhalen kunnen worden gekarakteriseerd aan de hand van enkele klassieke plots en had hierbij met name veel aandacht voor de emoties die door verhalen worden opgeroepen. Er zijn komedies, tragedies, epische verhalen en romantische ver-halen. Komische verhalen, die uiteraard horen te vermaken, gaan over de pech van de hoofdfiguur. De hoofdpersoon is het slachtoffer van wat er gebeurt in het verhaal. Bij tragische verhalen is de hoofdpersoon ook een slachtoffer, alleen is de situatie ernstiger van aard. Wat de hoofdpersoon meemaakt is niet iets om grappen over te maken. De vertelling levert medelijden en angst op bij de toehoorder. De boodschap van deze verhalen is dat de wereld in het alge-meen en organisaties in het bijzonder onrechtvaardig en onvriendelijk zijn voor mensen. De schuld van de gebeurtenissen wordt vaak toegewezen aan mensen met verkeerde bedoelingen, maar mogelijk ook aan het lot. In epische verhalen gaat het om een held en zijn beproevingen en overwinningen. De held verricht heldendaden om crises te bezweren. De held is moedig, krachtig en gewiekst. De held heeft zijn zwakheden, maakt fouten, ontmoet tegenslagen, maar aan de integriteit van deze persoon wordt niet getwijfeld. Romantische verhalen, ten slotte, waren in Gabriels onderzoek een weinig voorkomende categorie. Deze verhalen draaien om romantische liefde en tekens van liefde, dank en waardering. Gabriel vond dit type verhalen vooral in een ziekenhuis waar hij onderzoek deed. Als we Waddington (1999) zouden moeten geloven, zullen politiemensen vooral epische heldenverhalen ten gehore brengen aan hun koffietafel. Daarmee zouden ze volgens Van den Brink (2006: 28-33) in
hun verbeelding aansluiten bij de wens die burgers hebben. Die verwachten namelijk dat politiemensen als helden de strijd met het kwaad aangaan.
Tops (2007a) zegt in zijn lectorale rede voor de Politieacademie dat er zoiets is als een ‘constituerend politieverhaal’, een verhaal dat iets uitdrukt wat essen-tieel is voor de politiewereld. Als voorbeeld gebruikt hij verhalen die ingaan op de spanning tussen de uitgangspunten en richtlijnen van de organisatie aan de ene kant en de noodzaak om ter plekke te handelen aan de andere kant. Elders stelde Tops (2007b: 255) dat politieverhalen meer zijn dan ‘heroïsche verdich-tingen van een doorgaans wat saaiere alledaagse werkelijkheid’. Ze hebben vol-gens hem een belangrijke socialiserende en opvoedende functie. Ze vormen de identiteit van politiemensen als vakmensen, aangezien zij spreken over wie politiemensen zijn, wat er van hen wordt verwacht, wat zij van anderen ver-wachten en meer in het algemeen, hoe ze tegen de wereld aankijken. Politiever-halen, zo concludeerde Tops, vormen een vehikel om over de essentie van het politievak te praten. Tops kreeg bijval van Nap (2007b), die stelde dat politie-verhalen een goed aangrijpingspunt vormen om politievakmanschap te ont-wikkelen. Het gaat erom niet alleen de gebeurtenissen te beschouwen, maar ook de zingeving, motieven en emoties te doorgronden.
Volgens Fletcher (1996; 1999) heeft vertellen bij de politie ook een donkere kant. Zij liet in haar onderzoek in de VS in de jaren negentig van de vorige eeuw zien hoe de politieorganisatie zich als mannencultuur manifesteerde. Zij hoorde in haar onderzoek naar politiewerk vele malen variaties van hetzelfde – volgens haar universele – organisatieverhaal over het dilemma van vrouwelijke politie-agenten: ‘Je bent alleen in een steeg en er komt een 120 kilo zware man op je af. Je hebt geen pistool, geen stok en geen walkietalkie. Wat doe je?’ Van de 106 door Fletcher geïnterviewde politievrouwen, waren er 101 met dit verhaal geconfronteerd. Volgens Fletcher wordt door middel van dit verhaal niet alleen de geschiktheid van vrouwen voor de politie betwijfeld, maar gebeurt dit met behulp van een beeld van de politie als een organisatie die vooral om conflict en (fysieke) kracht draait, terwijl politiewerk steeds meer een kwestie van proactief, probleemoplossend en communicatief handelen is geworden. Politieverhalen sluiten een deel van hun publiek uit en beledigen het. Vrouwen vallen volgens Fletcher ook buiten het circuit waarbinnen verhalen worden verteld. Veel verha-len worden immers verteld buiten werktijd, in settings waartoe de vrouwelijke diender nauwelijks toegang heeft. Denk hierbij aan feestjes, barbecues en infor-mele bijeenkomsten in bars, koffiehuizen of (in de VS) donutshops. Vrouwen zijn in het beste geval slechts toehoorders van zulke verhalen. Daarbij komt het verhaal dat vrouwen constant te horen krijgen over het probleem dat ze zouden
hebben op het gebied van fysieke kracht. Op deze manier houdt het verhalen vertellen de politie als mannenclub in stand. Er moet hierbij worden opgemerkt dat Fletcher onderzoek deed in een tijd waarin en plaats waarop er veel minder vrouwen bij de politie werkten dan in het hedendaagse Nederland.
In de literatuur over politiewerk is ook door Ford (2003) aandacht besteed aan thema’s die politieverhalen hebben. Hij deed onderzoek naar verhalen van het slagveld zoals die tijdens de opleiding worden verteld en verzamelde 269 verhalen door middel van het interviewen van 89 politiemensen. Vervolgens identificeerde Ford bij elkaar tien thema’s in de set verhalen. De meeste verha-len die Ford verzamelde bevatten meer dan één thema. Meer dan de helft (58%) van de verhalen ging over vaardigheden die nodig zijn voor het werken op straat. Een vijfde van de verhalen ging vooral over onzekerheid en gevaar. Waar dit laatste aansluit bij het orthodoxe beeld van de politiecultuur, kwamen ande-re oude thema’s – zoals cynisme – weinig voor in de verhalen. Door middel van die verhalen kunnen politiemensen leren dat gevaar altijd op de loer ligt en zich op onverwachte en ongewenste momenten voordoet. Volgens Ford (2003: 105-106) vullen verhalen gaten in de opleiding omdat ze spreken over alledaagse problematische situaties op een manier die in de formele lesstof niet voorkomt. Opvallend is ten slotte dat van al de geïnterviewden er slechts twee van mening waren dat de verhalen die ze hadden gehoord niet op hen van invloed waren geweest. Dit weerspreekt het idee dat Waddington (1999) had dat verhalen weinig invloed hebben op het daadwerkelijke politiewerk.
Het is volkomen onwaarschijnlijk dat er een set organisatieverhalen is die door alle organisatieleden op elk moment en op dezelfde manier zal worden verteld. Vertellingen worden immers aangepast aan de context van het vertellen en interpretaties verschuiven door de tijd heen. Verschillende plots, zoals Gabriel (2000) die aandraagt, worden mogelijk gebruikt om te vertellen over dezelfde gebeurtenissen. En verhalen, als onderdeel van een cultuur, transformeren. Het verleden van een organisatie is immers altijd het verleden zoals gezien vanuit het heden. En organisatieleden, zo weten we van studies van organisatiecultuur (Frost e.a. 1991; Martin 1992), hebben verschillende perspectieven die wortelen in verschillende subculturen. Hetzelfde verhaal kan in verschillende versies door de organisatie circuleren (Martin 2002) en over dezelfde set gebeurtenissen kunnen tegenstrijdige verhalen de ronde doen. Zo kan er strijd te vinden zijn om en rond het ‘juiste’ verhaal – wat overigens niet wil zeggen dat er ook een open-lijke discussie over gebeurtenissen plaatsvindt. Daarbij is het van belang om te beseffen dat niet iedereen dezelfde vaardigheden en (machts)middelen heeft om een bepaald verhaal geloofwaardig en aannemelijk te maken (Abma 1997).
Sommige verhalen zullen niet of nauwelijks gehoord worden (Van Hulst 2008a; 2012), terwijl andere verhalen alle ruimte krijgen. Het kan voorkomen dat de standaardantwoorden die worden doorgegeven via organisatieverhalen tekort blijken te schieten omdat ze niet meer van toepassing zijn op een veran-derde situatie (vgl. Abma 1997). Uiteindelijk blijkt het vertellen van verhalen dan niet alleen een middel om een organisatie en haar cultuur in stand te hou-den, maar ook een middel om te komen tot verandering.