Brigade Heikant

Een korte schets van Heikant

De brigade Heikant is een middelgrote brigade, die zich vooral richt op een groot militair com-plex vlak bij de hoofdlocatie en op een grensovergang. Er wordt gewerkt vanuit twee locaties: de hoofdlocatie is gevestigd nabij het militaire complex en een nevenlocatie is ingebed in een politiebureau en bevindt zich in de omgeving van de grensovergang. Heikant is ingedeeld in twee afdelingen. Eén afdeling is belast met de algemene politiedienst voor de militairen in het bewakingsgebied, de andere afdeling houdt zich bezig met mobiel toezicht vreemdelingen. In de hoofdlocatie is uit praktisch oogpunt ook een tweetal kleine landelijke eenheden gehuis-vest.

De hoofdlocatie van de brigade Heikant is gevestigd in een oud en statig pand, dat een voor-name sfeer uitstraalt. Het is één van de vele brigadegebouwen die voor de Tweede Wereldoorlog werden gebouwd en waarvan er nog enkele daadwerkelijk in gebruik zijn. Binnen is het interi-eur aangepast aan de huidige tijd, hoewel de indeling nog steeds klassiek is: een paar grote kamers en veel kleine kamers, een kantine met bar, een krap cellengangetje en de voormalige stallen die nu dienst doen als garage. De grote kamers zijn in gebruik bij de brigadeleiding of als werkkamer voor een dienstploeg. De sfeer is vriendelijk, mensen staan met elkaar te over-leggen, drinken een kop koffi e of zitten te werken op een kamer met fl explekken. Op de neven-locatie heeft men de beschikking over een klein aantal eigen kamers en maakt het personeel gebruik van gezamenlijke voorzieningen als toiletten en een pantry. De uitstraling is modern, zakelijk en functioneel, bijna industrieel. Hoewel de medewerkers die daar werken goed te spreken zijn over de locatie, mist men wel een eigen plek en klaagt men over de letterlijk en fi guurlijk lange afstand tussen deze werklocatie en de hoofdlocatie. De fysieke afstand bedraagt overigens niet meer dan enkele kilometers. Op deze locatie is het drukker, men is gefocust op het ritme van de grensovergang en moet zich haasten om de opeenvolgende verkeerspieken

te kunnen opvangen. In de praktijk is men dan ook nauwelijks op deze werkplek maar is men vooral bezig met controles.

Binnen de brigade Heikant heeft de leiding er voor gekozen een groot aantal hulpstructuren samen te stellen om een aantal ondersteunende processen te verzorgen. Zo zijn er een bureau politieadministratie, dat de processen-verbaal controleert en verstuurt, een bureau planning en een bureau inwendige dienst. Nagenoeg al deze bureaus zijn bemand met ervaren onderoffi cie-ren, die formeel vaak een functie als dienstploegcommandant vervullen. Dit groot aantal ‘grijze’ functies is door de brigadeleiding gecreëerd om de in haar ogen gegroeide administratieve en logistieke stromen te verwerken. Deze functionarissen vereenzelvigen zich snel met hun nieuwe rol en verantwoordelijkheid en lijken daarmee een soort eigen, administratieve kolom binnen de brigade te creëren, die zich manifesteert in een relatief groot aantal interne procedures. Het onderlinge contact tussen de afdelingen is mede door de gescheiden locaties niet fre-quent. Personeel start over het algemeen steeds vaker op de eigen werklocatie en voelt niet de noodzaak om voor het onderlinge contact de omweg via de hoofdlocatie naar het dagelijks werk te maken. De brigadeleiding is een tamelijk hecht team. Vooral de brigadecommandant en de commandant van de afdeling algemene politiedienst werken al lang samen en vertrouwen elkaar volledig. In de praktijk hebben zij een werkverdeling afgesproken, die er op neerkomt dat de brigadecommandant zich in zijn dagelijks werk vooral naar buiten richt, en de afdelingscom-mandant de bedrijfsvoering van de hele brigade voor zijn rekening neemt.

Binnen de dienstploegen is er niet echt sprake van een vaste, functionele rolverdeling. Eenie-der functioneert als generalist, met hier en daar een licht taakaccent, bijvoorbeeld verdovende middelen of verkeer. De hiërarchie in de dienstploeg wordt vooral bepaald door de anciënniteit van de medewerkers (‘ik zit al langer bij de baas’). Als opperwachtmeesters meedraaien, doen zij dit vaak als meewerkend voorman en niet echt als dienstploegcommandant. Omdat veel opperwachtmeesters op de eerder genoemde ‘grijze functies’ zijn tewerkgesteld, werken veel ploegen in feite zonder dienstploegcommandant en wordt deze rol waargenomen door de meest ervaren wachtmeester.

Er is een vaste overlegstructuur op het niveau van de brigadeleiding. Daar wordt vooral over randvoorwaarden (personeel, materieel, bedrijfsvoering als zodanig) gesproken, de brigade-commandant bemoeit zich alleen bij escalaties met het operationele werk. Ook de afdelingen kennen hun eigen overlegvorm, éénmaal per zes weken. Dienstploegen overleggen vooral tijdens de diensten. Ondanks deze overlegstructuren klagen dienstploegcommandanten en dienstploegleden over de slechte horizontale en verticale communicatie. Zowel de zakelijke als collegiale contacten zijn in hun ogen te beperkt. Men ervaart contacten ook vaak als onper-soonlijk. Er is in beperkte mate sprake van inhoudelijke feedback. Deze wordt overigens alleen vanwege het sociale aspect van feedback echt gemist, inhoudelijke terugkoppeling wordt door

de meesten niet als een voorwaarde voor goed functioneren gezien. Eén dienstploegcomman-dant geeft heel regelmatig en gestructureerd terugkoppeling aan zijn dienstploegleden. Hij verzamelt gestructureerd informatie over de prestaties van zijn medewerkers en geeft regelma-tig terugkoppeling.

Het valt op dat de medewerkers hoog opgeven van hun eigen taakvolwassenheid. Ze voelen zich bekwaam om ook zonder leidinggevende hun werk te doen en aangezien ze, zeker binnen de politiedienst, ook vaak zonder dienstploegcommandant werken, voelen ze zich daarin ook bevestigd. Van de leidinggevenden hebben ze soms niet zo’n hoge pet op. Er wordt door enkele dienstploegleden schamper gesproken over één van de kaderleden:

‘Het is een aardige man. Soms vertellen we ‘m waarmee we bezig zijn, want hij kan ook vragen van bovenaf krijgen. Dat vinden we wel fatsoenlijk, een ander zou zeggen: wat niet weet dat niet deert’.

Men gaat betrekkelijk formeel met elkaar om en er is sprake van een tamelijk hiërarchische ver-houding tussen de verschillende functionarissen. Dit lijkt een soort tweedeling in de hand te werken tussen ‘leiding’ en ‘uitvoering’. Dit betekent overigens niet dat er sprake is van slechte arbeidsverhoudingen tussen de verschillende functieniveaus. De manier waarop men met elkaar omgaat, lijkt uit de reacties niet tot ontevredenheid te leiden. Men lijkt de hiervoor genoemde tweedeling als een gegeven te aanvaarden en zich daar ook wel bij te voelen. Zoals een dienst-ploeglid het verwoordt:

‘Iedereen die op dienst is doet gewoon zijn werk. Een brigadecommandant moet zich ook niet bezighouden met het bedrijf, die doet de pr en de externe contacten. De opper die op dienst is, bepaalt wel wie wat gaat doen, die doet de aansturing’.

Werkzaamheden van de brigade Heikant

De leidinggevenden van de brigade noemen ‘leidinggeven’ en ‘aansturen’ als de kern van hun werkzaamheden. Daaronder verstaan zij niet zozeer het direct leidinggeven aan de operatio-nele werkzaamheden maar meer het managen van de randvoorwaarden en de kaders, zoals de infrastructuur, personeelszaken, ARBO en milieu en het voertuigenpark. Daaraan wordt veel tijd besteed en het is in de ogen van de brigadeleiding ook van belang dat het door haar gedaan wordt. De brigadecommandant voelt wel aan dat het om randvoorwaarden gaat en haast zich te benadrukken dat het natuurlijk uiteindelijk om ‘het echte werk’ gaat, waarmee hij de uitvoering van de primaire taken bedoelt. De brigadecommandant voelt het belang van resultaatgerichte sturing goed aan, spreekt de taal van het sturingsconcept maar lijkt niet echt de kern van het concept te hebben geïnternaliseerd. Hij zegt zich meer ondernemer dan commandant te voelen, maar tegelijk benadrukt hij geen ‘directeur van een koekjesfabriek’ te zijn. Enerzijds beschrijft

hij sturing als de kern van het werk, anderzijds steekt hij enigszins de draak met modern poli-tiemanagement. Er is veel veranderd vindt hij, maar hij kan niet echt de vinger leggen op wat er dan precies veranderd is. Gevraagd naar de tijd die hij aan sturing besteedt, stelt hij dit op vier uur per week, de resterende tijd besteedt hij vooral aan het onderhouden van interne (het district en de collega-brigades) en externe contacten (militaire en civiele autoriteiten). De sturing van de operationele activiteiten geschiedt door de afdelingscommandanten, het-zelfde geldt voor het bedrijfsvoeringsproces (jaarplannen, rapportages, jaarverslag). Zij vinden sturing ook hun belangrijkste taak. In de praktijk gaat veel tijd zitten in allerlei administratie-ve processen (‘post-stromen’). Eén van de afdelingscommandanten heeft zichzelf in een positie gemanoeuvreerd die er feitelijk op neerkomt dat alle correspondentie die binnenkomt of uitgaat zijn bureau passeert. Er resteert in zijn geval in de praktijk dan ook nauwelijks tijd om toezicht te houden op het operationele werk, zo stelt hij. Dat was weliswaar niet wat hij oorspronkelijk van zijn werk verwachtte, maar hij zegt dat het noodzakelijk is dat juist hij het doet en hij straalt uit dat hij het ook eigenlijk wel prima vindt. Een andere afdelingscommandant combi-neert in zijn dagelijks werk de relatie met externe partners met het sturen van de afdeling. De sturing organiseert hij heel methodisch en gestructureerd, zonder daarbij het sociale aspect uit het oog te verliezen. Daar is overigens, zo stelt hij, ook geen ontkomen aan omdat hij erg jong personeel heeft, dat hem regelmatig aanspreekt. Hij straalt uit dat hij dit ook met plezier doet. De dienstploegcommandanten verschillen sterk qua werk en karakter. Sommige dienstploegcom-mandanten zijn de dominante leider van de dienstploeg: door de wol geverfd en overtuigd van hun gelijk, directief en direct communicerend. Zij bepalen wie welke taken uitvoert, draaien ook zelf regelmatig mee met de dienstploeg en dragen zorg voor de administratieve verwerking en verantwoording. Zij zijn zich ervan bewust dat het werk is veranderd maar concluderen te-gelijk dat die verandering marginaal is: in verte-gelijking met vroeger moet nu meer verantwoord worden. Het is dan ook de toegenomen verantwoording die in grote mate het beeld én het oordeel over resultaatgerichte sturing beïnvloedt. Net als in Broekhoven verschillen de dienst-ploegen in Heikant qua taak- en samenstelling. De dienstploeg mobiel toezicht vreemdelingen werkt volgens een min of meer standaardproces, dat in belangrijke mate wordt bepaald door de loop van het grensverkeer. Dit verkeer wordt gecontroleerd op een (inhoudelijk en procesmatig) standaard wijze. Er is weinig variatie in het aanbod, de ‘opbrengst’ loopt in de ogen van de dienstploegleden langzaam terug. De personeelsleden stellen dat de dienstploegen te klein zijn om meer opbrengsten te genereren en mensensmokkelbendes lijken in hun ogen te weten waar de gaten in de controles zitten. De bestaande controlemethodes bieden volgens de meesten maar weinig aanknopingspunten voor rendementverbetering en er bestaat niet zoveel animo om heel andere methoden te gebruiken. Af en toe probeert men wat anders, maar meestal bloeden nieuwe initiatieven dood door tijdgebrek of overplaatsingen. Men stelt dat ondertus-sen eigenlijk alles al wel een keer geprobeerd is.