Brigade Broekhoven

Een korte schets van Broekhoven

De brigade Broekhoven is een grote brigade met een groot bewakingsgebied en verschillende taakvelden. In haar bewakingsgebied bevinden zich verschillende grote militaire complexen, een lange strook grensgebied, inclusief een snelweg-grensovergang, en talloze kleine grens-overgangen en een vliegveld. In het bewakingsgebied bevinden zich ook objecten die beveiligd moeten worden door de Marechaussee. De brigade heeft twee vaste werklocaties en kan langs de grens mobiele werklocaties inrichten. De brigade volgt de standaardindeling in afdelingen, die in Broekhoven zijn georiënteerd op de verschillende taken die worden uitgevoerd. Zo is er een afdeling algemene politiedienst ten behoeve van de in het bewakingsgebied gestationeerde of woonachtige militairen en een gecombineerde afdeling grensbewaking/mobiel toezicht vreemdelingen. De brigade biedt ook huisvesting aan een aantal kleine eenheden dat formeel geen onderdeel uitmaakt van de brigade maar daar op praktische gronden is gestationeerd. De sfeer op de werklocaties is rustig en gemoedelijk. Op de hoofdlocatie beschikt men over een grote koffi ekamer, waar iedereen binnenloopt en zijn koffi e inschenkt. Af en toe galmt uit de intercominstallatie de naam van een medewerker, die wordt verzocht contact op te nemen met de planton, de balie annex verbindingskamer die dag en nacht wordt bemand. Deze planton is het knooppunt van de ploeg van de algemene politiedienst die op dat moment dienst heeft. Het overige personeel werkt in kamers, waarvan de deuren openstaan. De kamers zijn functi-oneel ingericht. De muren zijn behangen met memorabilia en posters. Een enkeling heeft op zijn bureau een familiefoto staan. Hoewel de locatie praktisch gezien nog lijkt te voldoen, wordt reikhalzend uitgekeken naar de verhuizing naar een nieuwe werklocatie. Men klaagt over de gebrekkige faciliteiten en de manco’s van het gebouw. Ook de praktische nadelen van twee

werklocaties en het noodzakelijke verkeer tussen de locaties worden benadrukt. In de nieuwe situatie zal nog maar één werklocatie worden gebruikt. Ook op de andere werklocatie die nog in gebruik is en van waaruit grensbewaking, beveiliging en politiezorg worden verzorgd, is de sfeer gemoedelijk maar is men drukker dan op de hoofdlocatie. De locatie is sober, het werkop-pervlak is beperkt en men zit letterlijk en fi guurlijk dicht op elkaar. Personeel dat op weg is naar of terugkomt van werkzaamheden, loopt in en uit. De meeste personeelsleden van de brigade komen uit de regio. Het middenkader is zonder uitzondering doorgegroeid vanuit de onderoffi ciersrangen. De brigadecommandant is op deze post benoemd nadat hij geruime tijd in een ander, specialistisch vakgebied binnen de Marechaussee werkzaam is geweest. Hij is zojuist teruggekeerd van een uitzending naar de Balkan.

Naast de formele indeling in afdelingen, kent de brigade Broekhoven geen specifi eke taakverde-ling. De taken worden op een organische manier verdeeld binnen de afdelingen en de dienst-ploegen. In de loop van de jaren hebben sommige mensen specialismen ontwikkeld. Tussen de afdelingen en de personeelsleden van de afdelingen wordt weinig samengewerkt. Hoewel dit op onderdelen zeker mogelijk lijkt en vanuit het oogpunt van bedrijfsvoering soms zelfs aanbe-velenswaardig, werkt men maar beperkt samen. De personeelsleden, de leidinggevenden van de afdelingen voorop, lijken een gevoel van gezamenlijkheid te ontberen. Iedereen heeft zijn ‘eigen toko’ of, zoals een afdelingscommandant het verwoordt:

‘Ik heb heel veel vrijheid. De brigadecommandant laat de hele afdeling aan mij en aan mijn coör-dinator over. Zolang de doelen gehaald worden of nagenoeg gehaald worden vindt ‘ie het prima. Zolang er niemand klaagt heb je de volledige vrijheid. (…) Het zou wel fi jn zijn als hij wat meer over mijn schouder meekeek. (…) Iedere afdeling zit nu zijn eigen doelstellingen in te kloppen. Om die te behalen maken we wel eens gebruik van elkaars personeel maar dat wordt niet van tevoren doorgesproken of zo’.

Men neigt hier en daar naar een protectionistische en soms zelfs licht vijandige houding ten opzichte van collega’s van een andere afdeling. Vooral enkele jongere personeelsleden begrij-pen deze houding niet en geven aan de in hun ogen gebrekkige horizontale afstemming als een gemis te ervaren. De personeelsleden op de werkvloer ervaren slechts een beperkte mate van sturing, die zij overigens vooral vereenzelvigen met leiderschap. Men heeft een grote hande-lingsvrijheid, die opvallend genoeg niet altijd zozeer wordt gepercipieerd als een verworvenheid of als een positief functiekenmerk maar soms juist als een teken van geringe betrokkenheid of onverschilligheid van de leiding van de brigade met het operationele werk. Terugkoppeling op het functioneren is binnen de brigade geen gemeengoed. Het is vooral tijdens het jaarlijkse functioneringsgesprek dat er wordt gesproken met medewerkers over hun functioneren. Dit wordt niet als een groot probleem ervaren, men zit vaak niet eens te wachten op terugkoppe-ling. Een dienstploegcommandant merkt op:

‘Ik zou het niet weten of we effectief zijn. Ik vind het ook niet nodig om te weten. Kijk, als het een prioriteit wordt, dan wel (…) We doen het werk naar eer en geweten, dus ik zeg: er is voor mij geen noodzaak’.

De overheersende gedachte is dat men het wel hoort als het niet klopt en tot die tijd heeft men niet direct behoefte aan terugkoppeling.

De werkzaamheden van de brigade Broekhoven

De personeelsleden van de afdelingen verrichten in de praktijk vooral de werkzaamheden die aan de eigen afdeling zijn opgedragen. Alleen in uitzonderingsgevallen wordt gebruik gemaakt van elkaars personeel en worden medewerkers dus ingezet voor andere taken. De verschillen tussen de werkzaamheden zorgen ook voor een andere attitude ten opzichte van het werk. Het personeel van de algemene politiedienst is belast met lokale politiezorg en noodhulp. De lokale politiezorg is toevertrouwd aan een klein aantal wijkwachtmeesters, de overige personeelsleden van deze afdeling beschouwen hun werk als onvoorspelbaar en vergelijken de functie die zij vervullen met die van de brandweer. Zoals een dienstploegcommandant het stelt:

‘Je kunt het in beperkte mate zoeken en je kunt er voor openstaan maar je weet niet wat de dag zal brengen. De ene keer is het niks, de andere keer stuit je op een mensensmokkelzaak. Ik plan nooit iets, ik kan het ook niet plannen. Je kunt niet van tevoren weten of er mensen komen met valse paspoorten of openstaande boetes’.

In feite fungeert men vooral als wat in de politiewereld wordt aangeduid als noodhulp: men treedt op bij een incident en tot die tijd rijdt men min of meer zonder specifi ek doel rond of wacht op de brigade tot een oproep, waarna men wordt ingezet.

De werkzaamheden van de andere afdeling worden vooral geleid door het ritme van het vliegveld, waar men het grootste deel van de tijd werkt. Hoewel de vluchten van vooral de zogenaamde low-cost-carriers regelmatig uitlopen, blijft het werkaanbod redelijk voorspelbaar. Binnen dienstploegen wordt het werk op een organische wijze verdeeld: men is op elkaar in-gespeeld en weet ook elkaars voorkeuren, waaraan ook vaak gevolg kan worden gegeven. Som-migen hebben een specialisme zoals falsifi catenexpert of zedenrechercheur. Afstemming tussen ploegen vindt alleen plaats tijdens de afl ossing van diensten. Er worden op onregelmatige basis kadervergaderingen gehouden maar deze vinden plaats binnen de eigen afdeling.

De activiteiten van de leiding van de brigade − de brigadecommandant en de afdelingscom-mandanten − spelen zich vooral af op het gebied van de bedrijfsvoering. Elke maandag spreekt de brigadeleiding elkaar tijdens de wekelijkse vergadering van het brigademanagementteam. De leiding van de brigade is volgens eigen zeggen veel bezig met administratieve taken, die vaak

samenhangen met personeelsbeheer en –zorg. De brigadecommandant beschrijft zijn rol als: ‘(…) een algemeen manager, die contacten moet hebben buiten de deur, die het bedrijf opper-vlakkig kent en die veel met personeelsperikelen bezig is’.

Door het op structurele basis inzetten van mensen uit de operationele dienst probeert de briga-deleiding de administratieve werklast beter te kunnen dragen. De brigadecommandant acht het niet zijn rol om leiding te geven aan de operationele activiteiten. Dat is volgens hem een rol voor de afdelingscommandanten, die op hun beurt trouwens aangeven dat zij dit vooral als de rol van de dienstploegcommandanten beschouwen. De afstand tussen de brigadeleiding en de operationele medewerkers is daardoor relatief groot. Dit betekent overigens niet dat de inter-persoonlijke verhoudingen tussen deze groepen slecht zijn. Men legt zich er over het algemeen bij neer dat dit zo is. Sommigen hopen op betere tijden.

Resultaatgerichte sturing

Het begrip ‘resultaatgerichte sturing’ is nauwelijks bekend bij de medewerkers van de brigade Broekhoven. De ‘geholpen bekendheid’ is groter: vooral de operationele medewerkers associëren resultaatgerichte sturing dan vooral met het begrip ‘cijfertjes’. Het concept en het grootste deel van het instrumentarium wordt letterlijk uit het zicht van de operationele medewerkers gehou-den: de dienstploegleden worden niet betrokken bij het maken van plannen of bij de evaluatie en bijsturing. Ook de commandanten van de dienstploegen hebben betrekkelijk weinig zicht op deze sturingsactiviteiten. Zelfs de brigadeleiding heeft delen van de sturing als het ware intern uitbesteed: het opmaken van plannen en rapportages gebeurt door een medewerker die normaal belast is met operationele activiteiten maar ook ‘handig is met computers’. Het gevolg daarvan is dat de brigadecommandant zelf nauwelijks betrokken is bij de inhoud van de plannen. Hij krijgt een opgemaakt jaarplan of verzendklare rapportages voorgelegd en lijkt zich nauwelijks bewust van de impliciete en expliciete keuzes die daarmee samenhangen. Het brigadejaarplan borduurt vooral voort op het oude plan en nadat het is opgesteld, tekent de brigadecomman-dant voor het jaarplan, waarna de afdelingscommanbrigadecomman-danten en hun coördinatoren de doelen uit het jaarplan vertalen in controles (verkeer, milieu, paspoort, mobiel toezicht vreemdelingen et cetera.). De controles staan op een activiteitenlijst en worden vermeld in een agenda, die de dienstploegen raadplegen als ze op dienst komen. De operationele medewerkers, de comman-dant en de leden van de dienstploeg ervaren nauwelijks sturing en in sommige gevallen wordt dit als een gemis beschouwd. Een lid van een dienstploeg vertelt:

‘Sturing houdt in dat je weet wat er speelt en daar op inspringt. Sturing is ook: duidelijkheid scheppen binnen de afdeling. Sturing is ook dat je zorgt dat alle doelstellingen worden gereali-seerd en niet alleen die waarmee je [als leiding] affi niteit hebt’.

Sturing blijkt dus in de ogen van sommige medewerkers wel degelijk toegevoegde waarde te leveren. Het ontbreken van sturing wordt door medewerkers ook opgevat als een gebrek aan betrokkenheid bij het primaire proces en bij het daarbij werkzame personeel.

Waarden en normen

De dominante waarden en normen van de medewerkers van de brigade Broekhoven komen globaal overeen met het beeld van de organisatiecultuur dat in het vorige hoofdstuk werd geschetst: de medewerkers vinden zorgvuldig werken belangrijker dan het behalen van een resultaat en ze kunnen zich over het algemeen niet veel voorstellen van risico´s die men zou kunnen of moeten nemen in hun dagelijks werk. Men ervaart ook niet zozeer een tegenstelling tussen het proces en het resultaat. Immers, in de ogen van de respondenten leidt (alleen) een zorgvuldig proces tot een resultaat. Opvallend is de klacht dat de in hun ogen toegenomen verzakelijking, die samengaat met wat zij als resultaatgerichte sturing ervaren, de sociale samenhang verkleint. Vooral oudere medewerkers noemen dit een slechte ontwikkeling. Vaak komen hierbij dezelfde illustraties terug van collegae die na afl oop van hun dienst meteen naar huis gaan, waar men vroeger nog even napraatte, of een geringe opkomst bij sociale bijeen-komsten. De medewerkers ervaren over het algemeen geen grote regeldruk. Regels horen er bij, en maken deel uit van het vak van handhaver, zo wordt gesteld. Een lid van de dienstploeg merkt in dat verband op:

‘We werken met de wet, we zijn wetshandhavers. Dus ik neem aan, dat is ook het fi jne aan dit vak, dat je precies weet wat je moet doen’.

Men heeft meer moeite met regels die vanuit de bedrijfsvoering worden opgelegd (zoals Peoplesoft, DIDO en de urenverantwoording) dan met regels die vanuit de vakinhoud worden opgelegd (zoals specifi eke eisen aan de dwangmiddelen die men toepast of inzendtermijnen van processen-verbaal). De eerste categorie maatregelen wordt soms als overbodig maar bijna altijd als tijdrovend, complex of bureaucratisch ervaren. Het middenkader klaagt dat al deze regels en procedures hen te veel tijd kosten.

Het begrip ‘kwaliteit’ (‘goed werk’) wordt vooral pragmatisch ingevuld en niet sterk normatief. Er bestaat een gedeeld beeld van wat ‘de klant’ verwacht en deze verwachtingen lijken meer richting aan het dagelijkse werk te geven dan de afgesproken prestaties of de in het kader van het jaarplan opgedragen activiteiten. Voor zover de uitvoerende medewerkers zich laten leiden door een norm, is het opnieuw vooral een inhoudelijke, juridische norm en niet de meer bedrijfsmatige, resultaatgerichte norm. Als ze in hun dagelijkse werk worden geconfronteerd met uitingen van deze bedrijfsmatige norm, bijvoorbeeld bij de planning of bij hun urenverant-woording, dan wordt deze norm gerelativeerd of weggeredeneerd (‘ons werk is niet te meten’). Zoals een medewerker van een dienstploeg het verwoordt:

‘Ik veeg het zo van tafel hoor. We draaien gewoon 100 procent, maximaal, klaar! Wat we aantref-fen, treffen we aan, da’s mooi. (…) De ene groep heeft toevallig meer geluk dan de andere’. De brigadecommandant en de afdelingscommandanten hebben wel besef van een min of meer bedrijfsmatige norm. Zij weten over het algemeen goed wat de inhoudelijke kern is en wat de achtergrond van deze norm is. Zij lijken deze norm echter vooral te zien als iets wat van buiten is opgelegd en onderkennen maar in beperkte mate de mogelijke raakvlakken met hun eigen werk en verantwoordelijkheid. Zo vertelt een lid van de brigadeleiding:

‘Bijsturing is een groot woord. Je komt natuurlijk wel uit zo’n consultatie met de kritische kant-tekeningen (…) maar ik moet eerlijk zijn: een week later doet iedereen wat hij al eerder deed en gaan we over tot de orde van de dag’.

Taakopvatting

Wat betekenen de waarden en normen van de medewerkers voor hun taakopvatting? Het feit dat men het proces centraal stelt en het resultaat eigenlijk alleen maar ziet als de uitkomst van dit proces, leidt tot een afstandelijke houding ten opzichte van resultaatgerichte sturing. De opstelling van de brigadeleiding, zowel als het gaat om de afstand tot het uitvoerende werk als om de appreciatie die zij heeft van het sturingsconcept, zwakt deze opstelling van de gewone organisatiegenoten ook niet af maar lijkt deze eerder te bevestigen. Dit versterkt het gevoel bij de meeste wachtmeesters en opperwachtmeesters dat men niet verantwoordelijk kan worden gehouden voor het resultaat. Het op enigerlei manier bijhouden van de resultaten die men boekt wordt dan ook niet als erg zinvol ervaren. Men lijkt sturing en verantwoording vooral als iets voor de brigadeleiding te beschouwen en de brigadeleiding bevestigt dat beeld. Deze brigadeleiding is op hoofdlijnen wel bekend met de prestaties van de brigade en de afdelingen, hoewel deze kennis over het algemeen niet verder reikt dan de opgeleverde producten. Verdie-pende kennis van mogelijke effecten van deze producten of de onderliggende causale relaties lijkt nauwelijks aanwezig bij deze functionarissen. Zo worstelt een afdelingscommandant met de achterliggende bedoeling van een doelstelling die een aantal staandehoudingen voorschrijft. De kennis is dus tamelijk oppervlakkig en wordt maar beperkt gebruikt voor sturing, maar lijkt vooral bedoeld voor een nogal mechanische, bijna rituele verantwoording. Dit betekent niet dat de brigadeleiding of de andere medewerkers van de brigade zich nergens verantwoordelijk voor voelen. Het ontbreekt echter in de wijze waarop sturing wordt gegeven aan de brigade, en binnen de brigade aan een zekere mate van resultaatgerichtheid.

Het is bij dit alles opvallend dat de losse koppeling tussen de werkzaamheden en de resultaten die moeten worden geboekt, niet betekent dat de medewerkers van de brigade het werk als niet zinvol ervaren. Deze zin wordt echter vooral ontleend aan ‘hoe het loopt’, niet zozeer aan ‘wat het oplevert’. Een dienstploegcommandant schetst de manier waarop hij tegen zijn vak

aankijkt als volgt:

‘Ik heb weleens het idee dat van bovenaf men heel graag bepaalde cijfers en codes wil zien en dan ook zoveel mogelijk. Binnen onze dienstploeg leeft meer het idee van [het] naar tevreden-heid gewerkt hebben en alles wat daaruit voortvloeit ook zo goed mogelijk afhandelen. Ik schrijf bijna nooit bonnen, (…) omdat ik liever met iemand in gesprek ga. (…) ik denk dat dat veel meer nut heeft dan gelijk een bon uitschrijven. Dat wordt ook veel meer gewaardeerd en ik merk ook in de praktijk dat het veel beter werkt’.

‘Hoe het loopt’ wordt overigens ook regelmatig vertaald als ‘hoe het met elkaar loopt’: dienst-ploegleden ontlenen relatief veel arbeidsvreugde aan de onderlinge samenwerking in de ploegen. Het valt bovendien op dat er maar in beperkte mate sprake is van trots voor een eigen (persoonlijke of organisatorische) bijdrage. Men beschouwt het eigen werk niet als bijzonder en legt de nadruk eerder op wat niet goed gaat dan op dat wat wel goed gaat: over het algemeen wordt meer gesproken over een in de ogen van veel medewerkers bestaand tekort aan mensen en middelen, in plaats van wat men met de bestaande middelen wél kan bereiken.

Adaptatie van sturing

Hoewel dus weinigen op voorhand een scherp beeld hebben van wat onder resultaatgerichte sturing wordt verstaan, is voor veel medewerkers een kleine toelichting voldoende om hun mening te vormen. Uiteindelijk lijkt het niet zoveel uit te maken hoeveel men weet van het concept resultaatgerichte sturing: iedereen zegt dat men begrijpt dat resultaatgerichte sturing in deze tijd moet, maar men twijfelt sterk aan het praktische nut dat het heeft voor de ope-rationele activiteiten. Het doel van resultaatgerichte sturing is volgens alle medewerkers het afl eggen van verantwoording. Slechts een enkeling binnen de brigade legt de koppeling tussen resultaatgerichte sturing en begrippen als doeltreffendheid of doelmatigheid. Deze begrippen hebben sowieso al weinig betekenis voor de meeste medewerkers van de brigade. Verantwoor-ding is overigens volgens de medewerkers wel heel belangrijk, want het hangt volgens hen samen met het bestaansrecht van de Marechaussee of dient om de toegekende budgetten te rechtvaardigen.

Verantwoording is dus klaarblijkelijk in de ogen van deze medewerkers het nastrevenswaardige doel van resultaatgerichte sturing. Over het algemeen kan men zich ook geen ander doel dan verantwoording voorstellen. Een begrip als ‘resultaatgerichte sturing’ past niet bij hoe zij hun vak beleven. Plannen kunnen in de ogen van veel medewerkers van Broekhoven de operationele inzet geen richting en inhoud geven. De werkelijkheid kan volgens hen niet worden gestuurd door daarover op voorhand resultaatafspraken te maken. Die operationele werkelijkheid is im-mers afhankelijk van wat zich feitelijk aandient. Doelen passen dan ook in hun ogen niet bij