Sociale sfeer
2.8 Betekenis van dit praktijkvoorbeeld voor het begrip van responsiviteit
Ik heb responsiviteit gedefinieerd als: ‘het vermogen van professionals om te kunnen inschatten wat werkelijk voor de ander van betekenis is’.
Het gaat bij responsiviteit dus om de rol van de professional in het sociaal domein in relatie tot de ander. Dat is ook de kern van mijn onderzoek. Reflecterend op de praktijk bij de Nierstichting heb ik beargumenteerd dat de rol van professionals niet goed te begrijpen is als ik geen aandacht besteed aan de culturele context waarbinnen de professional zijn of haar werk moet doen. Bij de Nierstichting heb ik gezien dat die culturele context verband hield met de ontstaansgeschiedenis van de Nierstichting, waarbij de leefwereld (Oikos) van nierpatiënten centraal stond. Het hoofd van de afdeling sociaal beleid was vele jaren werkzaam bij de Nierstichting en de ervaringen uit die beginjaren werden mede daardoor ook steeds doorgegeven aan nieuwe professionals die bij de Nierstichting kwamen werken.
Er is echter in de laatste decennia een verandering opgetreden in die dominante cultuur uit de beginjaren. Oorzaken daarvan hielden verband met gewijzigde maatschappelijke omstandigheden, waardoor de Nierstichting zich in toenemende mate ging richten op enerzijds de markt en anderzijds de overheid. Professionals kregen bij de Nierstichting met verschillende logica’s te maken, waaronder die van de markt (verantwoording aan donateurs) en die van de overheid (regels en bureaucratisering) en daarmee kwam de sociale logica van professionals, die jarenlang bepalend voor het sociale beleid van de Nierstichting was geweest, in botsing met de dominante logica in de rest van de organisatie.
Bij de hulp aan dialyserende, uitgeprocedeerde asielzoekers stond bij de Nierstichting de sociale logica nog voorop, terwijl binnen de IND een meer bestuurlijke logica dominant was. In de discussie met betrekking tot de AKL was de bestuurlijke logica ook bij de
158 2014-01
Responsiviteit in de praktijk: een eerste verkenning
537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein Processed on: 23-10-2019 Processed on: 23-10-2019 Processed on: 23-10-2019
Processed on: 23-10-2019 PDF page: 102PDF page: 102PDF page: 102PDF page: 102 102 |
Nierstichting de dominante logica geworden. In beide situaties konden de professionals van de Nierstichting goed inschatten wat voor de betreffende nierpatiënten van betekenis was. Voor dialyserende asielzoekers konden de professionals van de Nierstichting daar vervolgens ook naar handelen. Voor nierpatiënten met een inkomen op het bijstandsniveau konden zij dat niet meer.
Dit bracht mij tot de aanname dat professionals in het sociaal domein zelf wel vanuit een sociale logica kunnen denken en handelen, maar dat de overheersende logica van de organisatie waarbinnen zij werkzaam zijn sterk bepalend is voor de mate waarin zij dat ook daadwerkelijk kunnen en mogen doen.
Waarden in een organisatie zeggen iets over de cultuur van die organisatie. Voor een deel zijn die waarden op schrift gesteld in openbare documenten. Maar voor een belangrijk deel moet actief naar die waarden worden gezocht. Ik heb daarvoor aansluiting gezocht bij het cultuurmodel van Schein, waarbij ik niet alleen heb gekeken naar de waarden die bij het ontstaan van de organisatie dominant waren, de wijze waarop deze waarden zijn overgedragen en de dominante waardensferen die daarmee verband houden, maar waarbij ik ook onderliggende waarden heb gevonden in de aannames en overtuigingen van de professionals die binnen die organisatie werkzaam zijn. Voor die onderliggende aannames en overtuigingen van professionals lijkt het zoeken naar waarden die verband houden met het dominante mensbeeld van professionals een goede mogelijkheid te bieden. Bij de Nierstichting heb ik gezien dat waarden die verband houden met een relationeel mensbeeld dominant zijn geweest in een fase waarin de Nierstichting als organisatie vanuit een sociale logica opereerde. Naarmate de bestuurlijke logica dominanter werd, veranderde bij de Nierstichting het dominante mensbeeld naar een meer neutraal mensbeeld. Het is voorbarig om hieraan de conclusie te verbinden dat responsiviteit vooral voorkomt bij professionals met een relationeel mensbeeld. Maar het lijkt er in dit praktijkvoorbeeld wel op dat er een verband is tussen het mensbeeld van de professional en de mate waarin deze responsief gedrag laat zien.
Daarmee kom ik bij de wijze waarop professionals hun vak uitoefenen. Ik heb daarvoor aansluiting gezocht op het ‘drie wereldenmodel’ zoals dat door Van der Laan is beschreven.
Daarin wordt duidelijk dat professionaliteit in het sociaal domein meer is dan alleen technische professionaliteit. Ook normatieve en persoonlijke professionaliteit is nodig om te kunnen spreken van professionaliteit in het sociaal domein.
Uiteindelijk gaat het bij responsiviteit over ‘de ander’. Er is bij responsiviteit sprake van een relatie tussen de professional en de ander. Als er geen persoonlijke relatie is, kan onmogelijk worden ingeschat wat voor de ander van betekenis is. Het gaat dan uitsluitend om collectieve dienstverlening, die gebaseerd is op een gemiddelde vraag. Mogelijk worden grote groepen mensen hiermee wel geholpen. Maar dit zal nooit voor iedereen passende
Hoofdstuk 2
537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein Processed on: 23-10-2019 Processed on: 23-10-2019 Processed on: 23-10-2019
Processed on: 23-10-2019 PDF page: 103PDF page: 103PDF page: 103PDF page: 103
| 103 en betekenisvolle hulp zijn. De invoering van de Wtcg is daarvan een goed voorbeeld. Veel chronisch zieken kregen er wat extra geld bij, ook als zij daar helemaal niet om gevraagd hadden of het helemaal niet nodig hadden. Maar voor nierpatiënten betekende dit een aanmerkelijke verslechtering ten opzichte van de AKL.
Een persoonlijke relatie tussen de professional en de hulpvrager is de basis voor responsiviteit. Professionals nemen daarin ook altijd zichzelf mee. Vanuit die constatering sluit ik voor het begrip ‘persoonlijke professionaliteit’ aan bij de vier aspecten die Van Regenmortel als basishouding van een responsieve professional kenschetst, te weten het krachtenperspectief, presentie, respect voor autonomie en partnerschap.
Ik heb bij de Nierstichting gezocht naar strategieën die professionals hanteren om hun vak uit te oefenen binnen de beperkingen van de eigen organisatie. Ik heb beschreven dat theoretisch drie dominante strategieën te onderscheiden zijn. Bij de Nierstichting vond vooral een aanpassing aan de organisatie plaats. Zo nu en dan zag ik ook een strategie die als ‘sluikwerk’ kan worden betiteld. De derde strategie, namelijk die van de normatieve professionalisering, heb ik bij de Nierstichting niet aangetroffen. Ik heb vastgesteld dat dit vermoedelijk verband houdt met het ontbreken van steun daarvoor vanuit bestuur en management. De verantwoordingsdruk vanuit de samenleving, maar ook het beperkte budget en het gebrek aan tijd spelen hierbij een rol.
Op basis van mijn praktijkervaringen bij de Nierstichting en het interpreteren daarvan met behulp van (wetenschappelijke) literatuur, kom ik tot de conclusie dat responsiviteit een complex begrip is. Die complexiteit heeft te maken met het feit dat professionals werken in een culturele context en dat zij te maken hebben met verschillende waardensferen en daarbij behorende logica’s. Dat maakt het waarschijnlijk ook zo moeilijk voor professionals om te doen wat voor de ander werkelijk van betekenis is. Maar ook de eigen dominante mensbeelden van professionals spelen een rol bij responsiviteit. Het neutrale mensbeeld, dat vooral uitgaat van mensen die primair uit zijn op hun eigen voordeel, lijkt op het eerste gezicht minder tot responsief gedrag van professionals te leiden dan een relationeel mensbeeld, waarin de professional belang hecht aan een persoonlijke relatie tot de ander.
Hupe en Buffatt noemen kansen en beperkingen die binnen een organisatie aanwezig kunnen zijn voor responsiviteit. Het lijkt vanuit mijn praktijkervaring bij de Nierstichting van belang om die kansen en beperkingen in beeld te brengen, om te begrijpen waarom professionals acteren zoals zij dat doen.
De cultuur van de organisatie, de mensbeelden van professionals en hun vakmanschap en professionaliteit houden verband met het begrip responsiviteit. In een poging om de diverse aspecten die samen lijken te hangen met deze kernbegrippen inzichtelijk te maken, probeer ik die enigszins schematisch weer te geven in een eerste conceptueel raamwerk voor het duiden van responsiviteit. Dat komt er dan als volgt uit te zien:
Responsiviteit in de praktijk: een eerste verkenning
537271-L-sub01-bw-Klein
Processed on: 23-10-2019 PDF page: 104PDF page: 104PDF page: 104PDF page: 104 104 |
– Ondersteuning vanuit bestuur en management – Budget
Figuur 2.4: Eerste conceptueel raamwerk voor het duiden van het begrip ‘responsiviteit’
Ik realiseer mij dat dit conceptuele raamwerk in dit stadium uitsluitend voortkomt uit een verbinding van literatuur met een praktijkvoorbeeld van een organisatie waar ik als persoon zeer nauw bij betrokken ben geweest. Enerzijds helpt mij dat om een goed beeld te hebben van wat er in deze organisatie is gebeurd. Immers, voor een belangrijk deel gaf ik daar zelf sturing aan. Anderzijds heeft dit het risico in zich dat ik daar zelf ook niet meer neutraal naar kan kijken.
Om die reden wilde ik met de bril die dit eerste conceptueel raamwerk mij biedt bij een viertal andere maatschappelijke organisaties toetsen of ik daar dezelfde patronen kon herkennen of dat ik mijn bevindingen zou moeten aanpassen of aanvullen.
Hoofdstuk 2
537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein Processed on: 23-10-2019 Processed on: 23-10-2019 Processed on: 23-10-2019
Processed on: 23-10-2019 PDF page: 105PDF page: 105PDF page: 105PDF page: 105
| 105 Responsiviteit in de praktijk: een eerste verkenning
537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein Processed on: 23-10-2019 Processed on: 23-10-2019 Processed on: 23-10-2019
Processed on: 23-10-2019 PDF page: 106PDF page: 106PDF page: 106PDF page: 106
3
537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein Processed on: 23-10-2019 Processed on: 23-10-2019 Processed on: 23-10-2019
Processed on: 23-10-2019 PDF page: 107PDF page: 107PDF page: 107PDF page: 107