Betekenis van deze casestudie voor het conceptueel raamwerk

Mijn verwachting dat professionals bij diaconale organisaties in een organisatievorm zouden functioneren met overwegend een familiecultuur is uitgekomen. Uit de gesprekken met diakenen bleek dat zij meestal in afhankelijkheid van elkaar opereren, met een sterke loyaliteit en collegialiteit. Ze zorgen voor elkaar, helpen elkaar als het moeilijk wordt en coachen elkaar als het nodig is. De onderlinge verhoudingen worden gekenschetst door vriendelijkheid en wederzijdse betrokkenheid. De vraag is wat dit betekent voor het duiden van het begrip responsiviteit.

Waar bij de Nierstichting, met een marktcultuur als organisatievorm, professionals van de afdeling sociaal domein vooral in een sociale waardensfeer opereerden, komt ook uit mijn observaties bij diaconale organisaties naar voren dat professionals in de sociale waardensfeer opereren. Het verschil tussen beide organisatieculturen is echter, dat professionals bij diaconale organisaties geen moeite hoeven te doen om hun handelen te verantwoorden. Wat zij doen en wie zij zijn valt samen met de cultuur van de organisatie waarin zij werkzaam zijn. En dat scheelt een heleboel sluikwerk.

In de praktijk van de diaconale hulpverlening herkende ik dan ook geen van de drie strategieën (aanpassing aan de organisatie, sluikwerk of normatieve professionalsering) van Kunneman²²¹ in het gedrag van de diakenen of de diaconaal medewerkers. Zij handelden vaak wel vanuit morele en existentiële waarden, maar legden geen waarneembare verbinding met cognitieve inzichten en/of het beleid van de eigen organisatie. Ik heb lange tijd gedacht dat deze manier van werken en het daarmee verbonden gebrek aan transparantie, kenmerkend is voor wat Seibel dilettantisme noemt. De gesprekken die ik met diakenen heb gevoerd hebben mij echter het inzicht opgeleverd dat dilettantisme ook als een strategie kan worden gezien, die wel eens heel goed zou kunnen passen bij de chaos en de onvoorspelbaarheid die we in het sociaal domein in de praktijk vaak zien.

De dilettant is dan de professional die de vrijheid die hij of zij vanuit de organisatie krijgt benut om de diversiteit van problemen van mensen pragmatisch op te lossen, binnen de context waarin die problemen zich voordoen. Dit type professional kan prima uit de voeten in een organisatie met een familiecultuur, omdat de waardensferen van mensen tot wie we behoren (Oikos) en sociale relaties (sociale sfeer) daarin goed passen. Ik wil dilettantisme dan ook als een relevante strategie toevoegen aan mijn conceptuele raamwerk.

De manier waarop Seibel het ontbreken van een correctiemechanisme aan de kaak stelt, roept bij mij het vermoeden op dat dit mogelijk verband houdt met de onvoorspelbaarheid

221 Kunneman, H. (2007). P. 92-107

Hoofdstuk 4

537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein Processed on: 23-10-2019 Processed on: 23-10-2019 Processed on: 23-10-2019

Processed on: 23-10-2019 PDF page: 145PDF page: 145PDF page: 145PDF page: 145

| 145 die eigen is aan het gewone dagelijkse leven van mensen en met de ingewikkeldheid om hulpverlening die werkelijk voor mensen van betekenis is in ‘meetbare’ termen te verantwoorden. De vraag is hoe erg dit is vanuit het perspectief van responsiviteit. Mogelijk doen professionals toch wel wat werkelijk voor mensen van betekenis is. We weten het alleen niet zeker. Het ontbreken van reflectie daarop zie ik wel als een bedreiging voor responsiviteit. Bij diakenen en diaconaal medewerkers zag ik wel enige reflectie op het eigen handelen, maar het was niet goed mogelijk om een beeld te krijgen van de wijze waarop (individueel en collectief) geleerd werd. Ik vermoed dat reflectie op het eigen handelen belangrijk is voor responsiviteit. Om die reden heb ik ook dit aspect toegevoegd aan het raamwerk voor het duiden van responsiviteit, zodat ik bij volgende casestudies ook aandacht heb voor de aanwezigheid van dit aspect van het professioneel handelen.

De casestudie bij diaconale organisaties heeft mij geleerd dat het eerste conceptuele raamwerk voor het duiden van responsiviteit verder moet gaan dan alleen een opsomming van zaken die relevant kunnen zijn. Er is veel meer onderlinge verwevenheid tussen de verschillende categorieën dan ik aanvankelijk dacht. Zo kunnen bijvoorbeeld de waarden van de diaconale organisatie worden gevonden in diverse documenten en worden herleid tot de Bijbel. Maar ik zie diezelfde waarden ook terug in de overtuigingen van de diakenen en de diaconaal medewerkers. Hun mensbeeld is daardoor (op onderdelen) anders dan het mensbeeld van de professionals bij de Nierstichting. Ik heb daarom twee dominante mensbeelden aan mijn raamwerk toegevoegd, te weten:

Het klassiek christelijk mensbeeld en Het communitair mensbeeld.

Ook hier geldt, dat professionals die een dergelijk mensbeeld hebben, zich daarnaar gaan gedragen.

Vanuit de (ontstaans)geschiedenis van de organisatie komt een vergelijking naar voren met die van de Nierstichting. Woorden als ‘verzet’ en ‘solidariteit’ drukken dit uit. Ik weet nog niet zo goed hoe ik dat moet plaatsen, maar ik vermoed dat het relevant is voor responsiviteit. Ik neem die woorden dan ook op in het raamwerk, evenals de constatering dat –net als bij de Nierstichting- ook in deze casus een sociale waardensfeer een goede basis lijkt te bieden voor responsief handelen.

Ik zag bij diakenen en diaconaal medewerkers vooral kenmerken van persoonlijke professionaliteit, omdat zij voor een groot deel werken op basis van hun persoonlijke kennis, competenties en ervaring. Ook hun normatieve professionaliteit werd soms zichtbaar, bijvoorbeeld in het belang dat zij hechten aan de billijkheid van de hulpverlening.

Bovenstaande leidt tot een eerste aanpassing van het conceptuele raamwerk voor het duiden van het begrip responsiviteit, waarbij ik de aanpassingen in rode letters heb gemarkeerd:

De eerste casestudie: Diaconale organisaties

537271-L-sub01-bw-Klein

Processed on: 23-10-2019 PDF page: 146PDF page: 146PDF page: 146PDF page: 146 146 |

– Ondersteuning vanuit bestuur en management – Budget

Figuur 4.1: Eerste aanpassing conceptueel raamwerk voor het duiden van het begrip ‘responsiviteit’

Hoofdstuk 4

537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein Processed on: 23-10-2019 Processed on: 23-10-2019 Processed on: 23-10-2019

Processed on: 23-10-2019 PDF page: 147PDF page: 147PDF page: 147PDF page: 147

| 147 De eerste casestudie: Diaconale organisaties

537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein Processed on: 23-10-2019 Processed on: 23-10-2019 Processed on: 23-10-2019

Processed on: 23-10-2019 PDF page: 148PDF page: 148PDF page: 148PDF page: 148

5

537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein 537271-L-sub01-bw-Klein Processed on: 23-10-2019 Processed on: 23-10-2019 Processed on: 23-10-2019

Processed on: 23-10-2019 PDF page: 149PDF page: 149PDF page: 149PDF page: 149

Hoofdstuk 5: