Bestuur van werklading

Volgens Coulshed et al. (2006:189-190) word die werklading tot „n groot mate bestuur deur die gebruik van dagboeke om verantwoordelikhede te beplan en om gereeld besluite te neem oor wanneer en hoe take uitgevoer gaan word. Meer formele werkladingbestuur behels egter „n sistematiese opweging van gevalle of ander verantwoordelikhede in die werkopset en die toewysing hiervan aan elke werker met inagneming van „n voorafbepaalde limiet en gemoniteerde proses vir elke persoon. Om maatskaplike werkers se lading te bestuur het dus ook „n invloed op die werksaamhede van die supervisor, aangesien dit die persoon is wat die vordering van werk monitor.

5.4.2.3 Ondersteuningsgroepe

Gibson et al. (2002:100) is van mening dat die belangrikste faktor wat „n organisasie en sy werknemers se vermoë om stres te hanteer en te verbeter, geleë is in die ondersteuning wat aan werknemers verleen kan word. Coulshed et al. (2006:193) dui op die waarde van ondersteuningsgroepe om personeellede te help om minder geïsoleerd en kwesbaar te voel. Dit bied verder aan hulle die geleentheid om te ontspan en sake te bespreek wat dikwels in ander situasies onderdruk moet word. In aansluiting hiermee stel Botha (2000:227) voor dat streshanteringswerkgroepe vir maatskaplike werkers ingestel word. In hierdie groep kan aan maatskaplike werkers geleer word hoe om stres te herken en te hanteer, hoe om negatiewe terugvoer van kliënte te hanteer en hoe ontspanningstegnieke benut kan word.

Volgens Bell et al. (2003:467) kan groepsondersteuning verskeie vorme aanneem. Dit kan onder andere dien as konsultasie of gevallekonferensies en kan deur iemand in die portuurgroep of deur „n professionele persoon gelei word.

139 5.4.2.4 Supervisie

„n Ander sekondêre strategie behels supervisie aan maatskaplike werkers. Ten einde effektief met kindermishandeling te werk, word dit volgens Azar (2000:647) algemeen aanvaar dat voortgesette supervisie van belang is. In aansluiting hierby is Bell et al. (2003:468), Cerney (1995:139) en Munson (2002:29) van mening dat stres of sekondêre trauma vermy kan word indien „n persoon gereeld supervisie ontvang.

i) Definiëring van supervisie

Supervisie word deur die Vaktaalkomitee vir Maatskaplike Werk (1995:63) gedefinieer as „n proses waardeur „n supervisor onderrig-, ondersteunende en administratiewe funksies verrig met die oog op die bevordering van doeltreffende en professionele dienslewering. Hierdie geleentheid kan volgens Hawkins en Shohet (2006:3) aan maatskaplike werkers die geleentheid gee om terug te staan en te reflekteer; „n kans om die maklike uitweg (om ander te blameer) te vermy (dit sluit in kliënte, die organisasie, gemeenskap of die self in); om te soek na nuwe opsies; om te leer uit die moeilikste gevalle; en om ondersteuning te kry.

Indien die waarde en ervaring van goeie supervisie alreeds aan die begin van „n maatskaplike werker se beroep besef word, sal die “gewoonte” om gereeld goeie supervisie te ontvang „n integrale deel van die werksituasie en ontwikkeling van „n werker word.

Die volgende definisie sluit hierby aan en en dui op die omvattende doel van supervisie:

“Supervision is a distinct professional activity in which education and training aimed at developing science-informed practice are facilitated through a collaborative interpersonal process. It involves observation, evaluation, feedback, the facilitation of supervisee self-assessment, and the acquisition of knowledge and skills by instruction, modeling, and mutual problem solving. In addition, by building on the recognition of the strengths and talents of the supervisee, supervision encourages self-efficacy.

140

Supervision ensures that clinical consultation is conducted in a competent manner in which ethical standards, legal prescriptions, and professional practices are used to promote and protect the welfare of the client, the profession, and society at large” (Falender & Shafranske, 2004:3).

In hierdie definisie word die belangrikheid van supervisie bevestig. Die belangrikheid van ondersteuning in supervisie kom ook duidelik na vore; dit word in die volgende afdeling bespreek.

ii) Die supervisor as bron van ondersteuning

Dit is volgens Botha (2000:206) en Tsui (2005:81) noodsaaklik dat die supervisor „n bron van ondersteuning aan die maatskaplike werker moet wees. Dit impliseer dat die supervisor gedurig bewus moet bly van die spanningsvolle situasies waaraan die maatskaplike werker blootgestel word. Supervisors moet daadwerklike pogings aanwend om „n organisasie-omgewing te skep waarin waardes en professionele eienskappe erken word.

Coulshed et al. (2006:161) beklemtoon ook die belangrikheid van gereelde bespreking van vordering in individuele gevalle en nie slegs „n fokus op teikens en meting in supervisie nie. „n Goeie supervisor sal in staat wees om op al hierdie aspekte te konsentreer en verder ook aandag te gee aan die ervaring van die maatskaplike werker om sodoende „n eenheid te vorm. Hierdie faset van supervisie is bemagtigend vir maatskaplike werkers, produktief vir die organisasie en ook vir die kliënte van die organisasie.

iii) Funksies van supervisie in maatskaplike werk

Supervisie in maatskaplike werk het volgens Hawkins en Shohet (2006:52) verskeie funksies, naamlik:

141

 as opvoeder om ander te help om te leer en te ontwikkel;

 as bestuurder met verantwoordelikheid om die kwaliteit van werk te monitor; en  as bestuurder of konsultant met „n verantwoordelikheid teenoor die organisasie

wat vir die supervisie betaal.

Hierdie funksies sluit volgens die bogenoemde outeurs aan by die drie hooffunksies van supervisie, naamlik onderrig, ondersteuning en administrasie (Kadushin & Harkness, 2002:19-20). Coulshed et al. (2006:163-164) sluit hierby aan deur spesifiek melding te maak van wat op elkeen van hierdie drie vlakke bereik moet word.

Bereik bestuurs- en administratiewe behoeftes deur:

 Bestuur van die werklading.

 Monitering van die dag-tot-dag werksaamhede om te verseker dat dit binne die raamwerk van die spesifieke organisasie se beleid en prioriteite verrig word.  Dien as „n klankbord vir idees, bekommernisse, planne en strategieë.

 Hou personeellede op hoogte van ontwikkeling van nuwe bronne, statutêre vereistes en departementele beleid.

 Gee terugvoer oor werkverrigting.

 Verseker dat rekordhouding van gevalle op datum en op standaard is.

Bereik onderrig- en ontwikkelingsbehoeftes deur:

 Bevordering van professionele en persoonlike ontwikkeling.

 Voorsien leergeleenthede om kennis en vaardighede deurentyd op te skerp.  Ontwikkel bewustheid van die rol en verantwoordelikhede in die organisatoriese

konteks.

 Help die maatskaplike werkers om insig te ontwikkel in mense, hul probleme en situasies.

142 Bereik ondersteuningsbehoeftes deur:

 Die voorsiening van emosionele ondersteuning, byvoorbeeld deur „n maatskaplike werker te help om nuwe uitdagings in die werksituasie te identifiseer of om te help om emosies wat as gevolg van „n situasie ontstaan, uit te druk en dit te hanteer.

 „n Oorsig te verkry van persoonlike en professionele grense om te verseker dat die praktisyn in hierdie raamwerk kan funksioneer.

 „n Bespreking van wat die werker te doen staan wanneer persoonlike oorwegings in die plek staan van die uitvoering van werkverpligtinge.

 Om seker te maak dat organisatoriese beleid oor die versorging van personeel, insluitend die veiligheid van personeel, effektief in werking is en dat die werkgewer se taak om na die welsyn van werkers om te sien, nagekom word.

In aansluiting met bogenoemde inligting rakende die ondersteunende funksie in supervisie, meld Botha (2000:221) dat supervisors konsekwent in hulle optrede moet wees en dat hulle houding die boodskap aan maatskaplike werkers sal oordra dat hulle beskikbaar sal wees en die nodige ondersteuning sal bied indien dit benodig word. Volgens Tsui (2005:86) word emosionele ondersteuning uitgedruk deur warmte en vriendelikheid. Erkenning van prestasies gee aan werknemers „n sterk gevoel van sekuriteit in die organisasie.

Weens die moontlikheid dat daar emosies betrokke kan wees by die bied van intervensie aan seksueel misbruikte kinders, is dit nodig dat „n maatskaplike werker „n veilige ruimte sal hê waar hierdie emosies gewys en bespreek kan word. Volgens Brink (2006:7) kan supervisie hierdie geleentheid bied. Professionele objektiwiteit in die bespreking en hantering van emosies kan voorkom dat dit op „n onproduktiewe wyse gedurende „n beradingsessie na vore tree. Op so „n wyse kan die supervisor volgens Kadushin en Harkness (2002:219) aandag gee aan die emosies wat deur maatskaplike werkers beleef word as gevolg van hul werksituasies. In aansluiting hierby is dit volgens Munson (2002:41) ook belangrik dat die supervisor die nodige ondersteuning ontvang.

143 iv) Fokus van verskillende supervisors

Hughes en Wearing (2007:121) vind dat die fokus van verskillende supervisors ook op verskillende funksies van supervisie is. In organisasies wat spesifiek intervensie bied aan seksueel misbruikte kinders, sal alle funksies van supervisie van belang wees. In die lig van beroepstres wat deur hierdie maatskaplike werkers ervaar kan word, is die funksie van ondersteuning van groot belang.

Volgens Kadushin en Harkness (2002:277) is die hooffunksie van ondersteunende supervisie juis om die maatskaplike werker te help om werkverwante stres te hanteer en sodoende houdings en gevoelens te ontwikkel wat kan aanleiding gee tot beter werkverrigting. In die lig van hierdie studie is die ondersteunende funksie van supervisie in maatskaplike werk veral van belang, aangesien dit volgens die bogenoemde outeur gemoeid is met die vermindering van stres om sodoende ook werkprestasie te verbeter.

Dit is belangrik, meen Brink (2006:4), dat daar „n mate van ooreenstemming tussen die supervisor se teoretiese oriëntasie en benadering sal wees en dié van die persoon wat supervisie ontvang, in die geval van hierdie studie, die maatskaplike werker. Stone (1990:63) sluit hierby aan en noem dat supervisie in kinderbeskermingsdienste moet geskied deur iemand wat self ook in hierdie veld werksaam is. Daarom is dit volgens Munson (2002:210) belangrik dat teorie gedurende supervisie as „n instrument gebruik word om kennis duidelik en verstaanbaar oor te dra.

v) Supervisie as strategie in die voorkoming en hantering van beroepstres

Botha (2000:209-210) is van mening dat die blote feit dat supervisiedienste in „n organisasie aangebied word, by sommige werkers stres kan veroorsaak. Aan die ander kant kan die afwesigheid van supervisie lei tot hoë vlakke van stres wat verder aanleiding kan gee tot „n hoë personeelomset. Supervisie kan dus volgens Munson (2002:267) praktisyns help om stres te hanteer of juis bydra tot die ervaring van stres.

144

Navorsing deur Storey en Billingham (2001:667) dui aan dat daar „n patroon tussen die vlak van ondersteuning wat van kollegas ontvang word en die vlak van stres is. Hoe hoër die vlak van ondersteuning, hoe laer blyk die voorkoms van stres te wees. Hierdie patroon blyk ook van toepassing te wees op die ondersteuning wat van supervisors ontvang word.

Ander algemene beginsels wat deur die supervisor oorgedra kan word in die hantering van stres, is volgens Munson (2002:281-282) om insig te fasiliteer; die bes moontlike werkomgewing te skep; opleiding en verdere onderrig van werkers aan te moedig; en om as „n rolmodel te dien deur „n positiewe houding en effektiewe werkgewoontes uit te leef.

Dit word deur Reynolds (2010:29) voorgestel dat bestuurders of supervisors ten minste elke twee jaar in samewerking met die betrokke maatskaplike werkers „n deeglike werkanalise doen. „n Werkanalise “... defines the jobs within the organization and the behaviours that are necessary to perform those jobs” (Robbins & Coultar, 1996:379). Waar aanduidings bestaan dat sekere werkers hoë vlakke van stres ervaar, behoort die bestuur van die organisasie hieraan aandag te gee en die nodige ondersteuning te voorsien. So word daar volgens Lishman (2002:103) verseker dat supervisie nie net „n bestuurshulpmiddel vir verantwoording en doeltreffendheid is nie, maar ook benut word om professionele ontwikkeling te bevorder en sodoende „n bydrae te maak tot bevordering van dienslewering in die praktyk.