SCA FACTOREN
9.2 Beperkingen onderzoek
Ondanks dat dit onderzoek een aantal interessante resultaten heeft opgeleverd, is er extra onderzoek nodig om casuale verbanden te bewijzen en het strategische advies te completeren.
Aan te bevelen is om extra onderzoek te doen naar de aannames waarop de resource based view is gebaseerd. Er zijn namelijk geen wetenschappelijke bewijzen, die een casuaal verband aantonen tussen het realiseren van SCA en het voldoen aan de vijf SCA eisen. Aan te bevelen is om extra onderzoek uit te voeren naar casuale verbanden tussen de vijf eisen en het realiseren van SCA.
Daarnaast is er ook geen wetenschappelijk vastgesteld bewijs dat er een casuale relatie bestaat tussen de vier snelheid bepalende factoren, en de snelheid waarmee een industrie globaliseerd.
Ook is er geen eenduidige definitie van een specialist en generalist waardoor het niet mogelijk is om duidelijk aan te geven waarneer bedrijven tot de specialisten of generalisten behoren. Onderzoek naar een duidelijk onderscheidt zal bedrijven helpen bij het bepalen van hun positie en het maken van een duidelijke positioneringkeuze.
Om het strategische advies te completeren is het aan te bevelen om deze resultaten in een breder verband te belichten en diepgaander onderzoek uit te voeren op specifieke gebieden.
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 75 Allereerst is dit onderzoek uitsluitend gericht op de afnemergroep OEM, terwijl PA naast de OEM ook levert aan de OES en de retail industrie. Dit betekent dat er een complementair onderzoek gedaan moet worden naar de ontwikkelingen binnen deze klantgroepen. Daarnaast is het advies uitgebracht om te investeren in de opkomende economieën in Mexico en India. Voordat er concrete acties worden ondernomen zal de aantrekkelijkheid van deze landen in vergelijking met andere E7 landen
onderzocht moeten worden. Daarnaast is het aan te bevelen om het acquisitie team onderzoek te laten uitvoeren naar geschikte partners, de samenstelling van het netwerk en dient er bepaald te worden welke eisen er worden gesteld aan het netwerk. Daarnaast dient er onderzoek te worden gedaan naar de mate waarin PA voldoende specialiteit heeft binnen haar businessmodel. Dit betekent dat er onderzocht moet worden of het businessmodel van Specialisten Vloermatten (PA) op termijn overlevingskansen heeft ten opzichte van het businessmodel van de Specialisten Tapijt en
Vloermatten. Afsluitend is het aan te bevelen om de interne organisatie kritisch te analyseren, omdat de huidige resultaten voortkomen uit eigen observatie en meningen van directie- en MT leden.
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 76
HOOFDSTUK 10 AANBEVELING VOOR VERDER ONDERZOEK
De woorden van Heraclitus, ‘verandering is het enige dat constant is’ aanvaard ik steeds meer als waarheid. De wereld verandert constant en de snelheid van de veranderingen neemt steeds meer toe. Vandaar dat bij het zetten van de laatste punt binnen dit onderzoek, er zich waarschijnlijk
veranderingen hebben voorgedaan waarop het bedrijf PA dient te anticiperen. Vandaar de
aanbeveling om het ontwikkelde conceptueel model regelmatig in zijn volledigheid te gebruiken, zodat nieuwe informatie verwerkt kan worden in de SCA propositie, Strategisch Houding en het Strategische Plan.
In dit onderzoek is een strategisch advies opgenomen dat gericht is op middellange termijn (tot 2018). Het advies is gebaseerd op het conceptueel model, dat aanvangt met de drie analyses: de globalisatie analyse, de externe analyse en de interne analyse. Deze analyses vormen de basis voor het
strategische advies en dienen systematisch te worden uitgevoerd om zeker te stellen dat de informatie actueel en correct is.
Figuur 30. Systematisch onderzoek om actueelheid informatie te borgen
Door het systematisch uitvoeren van de drie analyses zal nieuwe trendinformatie worden gegenereerd (zie figuur 30). Vooral omdat veranderingen in de economische structuur van een industrie de bron van SCA in waarde kan doen verminderen of zelfs waardeloos kan maken is deze systematische analyse noodzakelijk. Aanbeveling is om vooral ontwikkelingen op het gebied van milieu,
marktontwikkelingen, interieur -en vloermattrends binnen de automobielindustrie en de positie ontwikkelingen van de OEMs tot elkaar, te blijven onderzoeken.
Zoals benoemt in de inleiding zijn de woorden van Heraclitus, vandaag de dag actueler dan ooit. Vandaar de aanbeveling aan PA om continu kritisch te blijven kijken naar oude routines en flexibel te zijn om tussen routines te switchen en de organisatie te laten leren en denken over bestaande grenzen.
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 77 Literatuurlijst
Aaker D. A. 1998. Strategic market management. John Wiley & Sons Inc. USA
Adams W. & Anson R. 2007. The rise of Japanese textile suppliers to the US automotive
industry. Textile intelligence. 18, 131.
Alsem K. J. 2005. Strategische marketingplanning. Noordhoff Uitgevers.
Anand S. C. & Shah T. 2006. Recent advances in technical textiles. Centre for materials research and Innovation (CMRI), The University of Bolton. UK.
Anderson C. D., Schulman M. D. & Wood, P. J. 2001. Globalization and uncertainty: the
restructuring of southern textiles. Social Problems. 48 (4), 478 – 498.
Balcet G. & Enrietti A. 2002. The impact of focused globalisation in the Italian automobiel
industry. Journal of interdisciplinary economics. 13 (1-3), 97-133.
Baki M. et. all. 2004. Automotive industry analysis – GM, DaimlerChrysler, Toyota, Ford,
Honda. Kansa State University, Novermber.
Barney J. 1991. Firm resource and sustained competitive advantage. Journal of management. 17 (1), 99-120.
Barney J. B. 1986. Organizational culture: can it be a source of sustained competitive
advantage? The Academy Management Review. 11 (3), 656-665.
Barney J. B. & Hansen M. H. 1994. Trustworthiness as a source of competitive advantage. Strategic management journal. 15 (winter, 1994), 175-190.
Barney J.B. 2001. Gaining and sustaining competitive advantage. Upper Saddle River, Prentice Hall.
Barnes J. 1996. Globalisation and change: Major trends in the international automobiel industry
and their likely impact on South African Automobiel assembly and component manufacturers.
CSDS Working Paper 23, University of Natal.
Bharadway S. G., Varadarajan P. R. & Fahy J. 1993. Sustainable competitive advantage in
service industries: A conceptual model and research propositions. Journal of Marketing. 57 (4),
83-99.
Bijmolt T. H. A., Frambach R. T. & Verhallen TH. M. M. 1994. Strategisch marktonderzoek,
Jaarboek ’94-95 van de Nederlandse Vereniging van Marktonderzoekers. 41-60.
Black A. & Bhanisi B. 2006. Globalisation, imports and local content in the South African
Automotive industry.
Bryan L., Fraser J., Openheim J. & Rall, W. 1999. Race for the World: Strategies to build a
great global firm. Harvard Business School Press. Boston.
Carr C. 1993. Global, national and resource based strategies: an examination of strategic
choice and performance in the vehicle components industry. Strategic Management Journal. 14
(7), 551-567.
Chase-Dunn C., Kawano Y. & Brewer B. D. 2000. Trade globalization since 1795: waves of
integration in the world system. American Sociological Review. 65 (February), 77-95.
Chang W. 2002. Analysis of US technical and industrial textile industry. North Carolina State University.
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 78 Chang W. & Kilduff P. 2002. The US market for technical textiles. College of Textiles, North
Carolina State University.
Collins J. 2001. Good to great. Harper Business. New York, NY.
Cooper D. R. & Schindler P. S. 2003. Business research methods. McGraw-Hill Education. New York, NY.
Coyne K. P. 1986. Sustainable Competitive Advantage: What it is, What it isn’t. Business Horizons 29 (January-February): 54-61.
Fahy J. 2002. The resourcebased view of the firm: some stumblingblocks on the road to
understanding sustainable competitive advantage. Journal of European Industrial training.
94-104.
Franko L. G. 1989. Global corporate competition: Who’s winning, who’s Losing, and the R&D
factor as one reason why. Strategic Management Journal. 10 (5), 449-474.
Fischer S. 2003. Globalization and its challenges. The American Economic Review. 93 (2), 1-30.
Friedman T. L. 2006. The world is flat: The globalized world in the twenty-first century. Pinguin books ltd. Londen, England.
Fung W. & Hardcastle M. 2001. Textiles in automotive engineering. Woodhead publishing limited. Cambridge England.
Gabrielsson M., Sasi V. & Darling J. 2004. Finance strategies of rapidly-growing finnish SMEs:
Born internationals and born globals. European Business Review. 16 (6), 590-604.
Glougherty J. A. 2001. Globalization and the autonomy of domestic competition policy: An
empirical test on the world airline industry. Journal of international business studies. 32 (3),
459-478.
Goldsmith M., Greenberg C. L., Robertson A. & Hu-chan M. 2003, Global leadership. Prentice Hall. Upper Saddle River, NJ.
Gonzáles M. E. & Quesada G. 2004. Determining the importance of the supplier selection
process in manufacturing: a case study. International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management. 34 (6), 492-504.
Hall R. 1993. A framework linking intangible resources and capabilities to sustainable
competitive advantage. Strategic Management Journal. 14 (8), 607-618.
Harris R. G. 1993. Globalization, trade and income. Canadian Journal of Economics. xxvi (4). Hill C. W. L. 1988. Differentiation versus low cost or differentiation and low cost: A contingency
framework. The Academy of Management Review. 13 (3), 401-412.
Hines P. & Rich N. 1998, Outsourcing competitive advantage: the use of supplier associations. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 28 (7), 524-546. Hiraoka L. S. 2001. Global alliances in the motor vehicle industry. Quorum books. Westport,
USA.
Kettner N. 2002. Accenture and the automotive supplier industry: Exploring new paths of
profitability. Accenture Automotive Supplier Group.
Kotha S. & Orne D. 1989. Generic manufacturing strategies: A conceptual Synthesis. Strategic Management Journal. 10 (3), 211-231.
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 79 Lado A. A., Boyd N. G. & Wright P. 1992. A competency based model of Sustainable
Competitive Advantage: Toward a conceptual integration. Journal of Management. 18 (1),
77-91.
Levitt T. 1983. The globalisation of markets. Harvard business review. 2 - 11.
Lewis M. A. 2000. Lean production and sustainable competitive advantage. International Journal of Operations & Production Management. 20 (8), 959-978.
Lippman S. A. & Rumelt R. P. 1982. Uncertain Imitability: An analysis of interfirm differences in Efficiency under competition. The Bell Journal of Economics. 13 (2), 418-438.
Lung Y. 2002. Coordinating competencies and knowledge in the European automobile system. CoCKEAS thematic Netwerk. HPSE CT 1999-00022.
Ma H. 2004. Toward global competitive advantage. Management Decision. 42 (7), 907-924. Mahony J. T. & Pandian J. R. 1992. The resource based view within the Conversation of
Strategic Management. Strategic Management Journal. 13 (5), 363-380.
Mankins M. C. & Steele R., 2005. Turning great strategy into great performance. Harvard Business Review. (July – August), 64-72.
Massingham P. 2002. A global strategy for the Australian automobiel industry. The management case study Journal. 2 (2), 62-81.
Matusik S. F. & Hill C. W. L. 1998. The utilization of contingent work knowledge creation, and
competitive advantage. Academy of Management Review. 23 (4), 680-697.
McAlinden S. P., Smith B. C. & Swiecki B. F. 1999. The future of modular automotive systems:
where are the economics efficiencies in the modular assembly concept? Office University of
Michigan Transportation Research institute. USA.
Miltenburg P. 2003. Effects of modular sourcing on manufacturing flexibility in the automotive
industry. Erasmus research institute of management (ERIM).
Mintzberg H. 1990. The design school: Reconsidering the basic premises of strategic
management. Strategic Management Journal, 11 (3), 171-195.
Mukhopadhyay S. K. & Partridge J. F. 1999. Automotive textiles. Textile progress, the textile institute. 29 (1/2).
Nieuwenhuis, M. A. 2006. The art of management. Oldenzaal.
Nohria N. & Garcia-Pont C. 1991. Global strategic linkages and industry structure. Strategic Management Journal. 12 (Summer), 105-124.
Osborne R. L. & Cowen S.S. 2002. High-performance companies: the distinguishing profile. Management Decision. 40 (3), 227-231.
Porter M. E. 1991. Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management Journal. 12
(winter, 1991), 95-117.
Porter M. E. 1979. The structure within industries and companies performance. The review of
economics and statistics. 61 (2), 214-227.
Preissl B. & Solimene L. 2003. Innovation clusters: Virtual links and globalisation. Modena, Italy. September 12-13.
Rijamampianina R., Abratt R. & February Y. 2003. A framework for concentric diversification
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 80 Ryder R. & Fearne A. 2003. Insight from industry procurement best practice in the food
industry: supplier clustering as a source of strategic competitive advantage. 8 (1), 12-16.
Self D. R., Weiner E. J. & Dunlop K. W. 2002. Predicting relative competitive position of an
organization. Auburn University Montgomery. March 6-9. St. Louis, Missouri.
Simon D. F. 1991. China in the world economic system. Proceedings of the Academy of Political Science. 38 (2), 12-29.
Stimpert J. L. & Duhaime I. M. 1997. Seeing the big picture: the influence of industry, diversification, and business strategy on performance. 40 (3), 560-583.
Theodore, L. 1983. The globalisation of markets. The Harvard Business Review. 61 (3) (May-June) 92-102.
Santos A. M. M. M. & Pinhao C. M. A. 2002. Overview of the autoparts sector. BDNES study. Sheth J. & Sisodia R. 2002. The rule of three: Surviving and thriving in competitive markets.
The Free Press. New York, NY.
Stephan M. & Pfaffmann M. S. 1999 Foreign direct intvestment strategies by multinational
automotive suppliers: a new link between outsourcing and industry concentration in turbulent times. ISSN: 1433-531X. Stuttgart, Germany.
Stucky J. 2002. A global strategy for the Australian automotive industry. Business review. February 28, page 56.
Sturgeon J. T. 1999. Globalization and Jobs in the automobiel industry. Carnegie Mellon University and the Massachusetts Institute of Technology. P 617-253-7522. Camebridge. Sturgeon T. J. 2000. How do we define value chains and production networks? IDS Bulletin. 32
(3), 9-1
Trace K. 2002. Globisation of Container Shipping: Implication for the North-South Liner
Shipping Trades. Monash University, Department of Economics. Buenos Aires.
Tucker R. B. 2002. Driving growth through innovation. Berret-Koehler Publishers Inc. San Francisco.
Veloso F. & Kumar R. 2002. The automotive supply chain: global trends and Asian
perspectives. Asian Development Bank (3).
Volpato G. & Camuffo A. 2002. Global sourcing in the automotive supply chain: the case of Fiat
auto. International Motor Vehicle Program – MIT. Venice, Italy.
Wysocki A. F. & Wirth F. F. 2001. Strategic marketing management: Building a foundation for
your future. University of Florida.
Zahra S. A. & Chaples S.S. 1993. Blind spots in competitive analysis. Academy of Management Executive. 7 (2),7-28. Websites www.wikipedia.com www.gm.com www.toyota.com www.volkswagen.com
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 81 Begrippenlijst
Business units
Min of meer zelfstandig onderdeel van een groot concern.
Coherentie
Samenhang, verband.
Corebusiness
De corebusiness van een bedrijf is een geïdealiseerde constructie gericht op het weergeven van de hoofd- of meest essentiële activiteiten van een bedrijf.
Ditch
Marktpositie tussen generalist en specialist dat geen lange termijn bestaansrecht geeft.
Economische renten
Vergoeding voor de levering van producten of diensten.
First mover
Indien een bedrijf acteert als een first mover kan zij een first mover advantage realiseren. Een first mover voordeel wordt gerealiseerd door initiële speler binnen een marktsegment. Het voordeel komt voort uit het feit dat de eerste deelnemer controle krijgt over bronnen (partners, vaardigheden, middelen, processen, etc), waarover volgers geen controle krijgen.
Handelliberalisatie
De afbraak van de handelsbelemmeringen, wegnemen van restricties en verlagen van alle
overblijvende protectie. Het draait om het uitbreiden van de rol van de markt en het terugdraaien van de rol van de overheid in de economie.
Homogenisering
Het homogeen maken, oftewel van dezelfde aard of samenstelling maken. Homogenisering is het proces van meer gelijke deeltjesgrootte krijgen van substanties.
Industriestructuur
Een uitleg van de functies, vormen en interrelaties van individuele elementen, organisaties en activiteiten binnen een gedefinieerde industrie. De opbouw van een industrie: het aantal verkopers, haar distributieomvang, de natuur van het product en de uitbreiding van de intree barrières.
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 82
Infrastructurele kosten
Infrastructurele kosten bestaan uit kosten die betrekking hebben op de organisatie van bestaande verzamelingen. De kosten bestaan uit de in te richten organisatie op nationaal/ domein of wereldwijd niveau en uit kosten voor het harmoniseren van transacties.
Integratie
Het samenbundelen of doen samenwerken van verschillende afzonderlijke eenheden tot één geheel op een hoger niveau. Binnen de industrieën leidt dit tot het samenvoegen van geledingen het samenbrengen van een bedrijf in alle productiestadia.
Interconnectie
Onder interconnectie wordt verstaan het koppelen van netwerken, zodat gebruikers kunnen communiceren en handelen over de grenzen van het netwerk dat de toegang verleend.
Kapitaalmarkt
De kapitaalmarkt is de markt waarop vermogenstitels worden verhandeld met een onbepaalde looptijd of met looptijden vanaf circa twee jaar. Op deze markt wordt kapitaal op middellange en lange termijn verhandeld. De markt vormt de ontmoetingsplaats voor hen die behoefte hebben aan kapitaal en voor hen die erover beschikken.
Kernactiviteiten
De kernactiviteiten van een organisatie zijn de belangrijkste en meest essentiele activiteiten van een organisatie.
Marktspecialisten
Marktspecialisten zijn bedrijven die zich richten op specifieke geografische, demografische of verticale markten. Zij hebben een sterke relatie met hun markt en bieden producten aan die gekoppeld zijn aan de initiële kern van het kernproduct.
Module generalisten
Module generalisten produceren een of meerdere modules ten behoeve van de automobielindustrie. De meeste Module generalisten beschikken over uitgebreide middelen, hebben vaak een krachtige bedrijfsidentiteit die tevens ook gebruikt wordt als productmerknaam en beschikken over een hoge mate van efficiëntie.
OTD
On Time Delivery. OTD betreft een betrouwbaarheids eis gericht op het realiseren van tijdige en juiste leveringen. Dit betekent dat goederen onbeschadigd, conform aanvraag, op het juiste tijdstip, in de juiste hoeveelheden en op de juiste locatie geleverd dienen te worden.
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 83
Portfolio generalisten
Portfolio generalisten bestaan uit volledige lijn generalisten, dekken de markt met een brede range maar participeren ook in aangrenzende en niet gerelateerde markten.
PPM
Parts per Million. PPM betreft een kwaliteits- en betrouwbaarheidseis gericht op de reductie van het aantal fouten tijdens het productieproces.
Prijselasticiteit
De prijselasticiteit van de vraag, of nauwkeuriger de prijselasticiteit van de gevraagde hoeveelheid geeft de relatieve (procentuele) verandering van de gevraagde hoeveelheid aan als gevolg van een relatieve (procentuele) prijsverandering van dat goed. Er is sprake van een elastische reactie als de verandering van de gevraagde hoeveelheid relatief groter is dan de relatieve prijsverandering. De gevraagde hoeveelheid reageert sterk op de prijsverandering (dit komt voornamelijk voor indien bedrijven niet beschikken over onderscheidend vermogen).
Product specialisten
Product specialisten zijn technologie georiënteerd en hebben vaak een monopolistische positie. Deze bedrijven richten zich op een productcategorie en beschikken over veel kennis over deze
productcategorie. Vaak richten ze zich op één productcategorie daarnaast komt het ook voor dat zij zich richten op meerdere productcategorieën.
Supernichers
Super nichers specialiseren zich gelijktijdig in een specifiek product als in een specifieke markt. Deze bedrijven richten zich op speciaal gesegmenteerde klantengroepen en bieden deze klantengroepen unieke producten en service aan. Deze bedrijven opereren vaak onder condities die sterk worden gekarakteriseerd door een monopolie.
Sustainable Competitive Advantage
Een bedrijf heeft sustainable competitive advantage wanneer haar waardecreërende processen en positie niet kan worden gedupliceerd of geïmiteerd door andere bedrijven. Sustainable Competitive advantage, creëert volgens de Resource Based View Theory, boven normale inkomsten op lange termijn.
Vaardigheidsgap
Indien bedrijven een ‘vaardigheidsgap’ realiseren betekent het dat het moeilijk is voor concurrenten om beter te presteren dan deze bedrijven. Indien een bedrijf beschikt over een vaardigheidsgap betekent dit dat het niveau van de vaardigheden hoger ligt dan die van de concurrenten, waardoor concurrenten moeizaam concurreren.
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 84
Vijfkrachtenmodel
Het vijfkrachtenmodel van Porter is een framework voor industrie analyse en bedrijfsstrategie dat ontwikkelt is door Michael E. Porter van Harvard Business School in 1979. Het gebruikt concepten waardoor de vijf krachten die de intensiteit van de concurrentie en daarmee de aantrekkelijkheid van de markt bepaald, te identificeren. In deze context wordt met aantrekkelijkheid, de industrie
winstgevendheid bedoeld.
Volledige lijn generalisten
Volledige lijn generalisten dekken de grote productcategorieën en markt segmenten binnen de markt. De meeste volledige lijn generalisten beschikken over uitgebreide middelen, hebben vaak een
krachtige bedrijfsidentiteit die tevens ook gebruikt wordt als productmerknaam en beschikken over een hoge mate van efficiëntie.