Master Thesis
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry II
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry III Masterthesis
Instelling: Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit: Economie en Bedrijfskunde
Opleiding: Mater of Science in Business Administration Afstudeerrichting: Organizational & Management control
Auteur: Tiemen van Dijk
Studentnummer: S1511106
Afstudeerbegeleider: Dhr. dr. P.E. Kamminga Medebeoordelaar: Dhr. drs. A. Smeenge
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry IV Voorwoord
Verandering is het enige dat constant is. De studie Organizational and Management Control heeft voor mij geleid tot veel verandering, door een veranderend inzicht in het besturen en beheersen van organisaties, door de vrienden en kennissen die ik tijdens deze studie heb opgedaan en door de toegenomen bekendheid met een aantal verschillende economische disciplines.
Tijdens deze studie is mij duidelijk geworden dat mijn interesse uitgaat naar het besturen en beheersen van organisaties. Daarbij gaat mijn interesse vooral uit naar de onderdelen
strategiebepaling, vertaling en beheersing en onlosmakelijk daarmee verbonden hoe talenten en krachten van individuen samen kunnen worden gesmeed tot een sterk team. Vandaar de keuze voor dit onderzoek, dat is gericht op een zoektocht naar het realiseren van Sustainable Competitive Advantage (duurzaam concurrentie voordeel) in een globaliserende industrie.
De afronding van deze scriptie zal voor mij leiden tot een enorme verandering, allereerst kan ik mijn avonduren en weekenden anders gaan invullen en daarnaast hoop ik mijn kennis op het gebied van strategieformulering en teamwerk te hebben verbeterd, om zakelijke resultaten te kunnen boeken.
Ik wil een aantal mensen bijzonder bedanken voor de steun die ik heb gehad tijdens mijn
studieperiode. Allereerst wil ik mijn Vader, ouders, schoonouders en grootouders bedanken voor hun steun. Mijn ouders hebben mij altijd gesteund en gemotiveerd. Ook mijn opa en oma van Dijk waren altijd zeer belangstellend en hebben mij vaak het belang van doorstuderen voorgehouden. Bedankt daarvoor!
Vooral wil ik Erike bedanken voor haar hulp. Zij heeft mij erg ontlast waardoor ik mij meer dan een half jaar lang kon focussen op mijn werk en studie. Bedankt, je bent een topper!
Daarnaast wil ik de directie van Phelps Automotive en mijn begeleider Dr. P. E. Kamminga bedanken voor de mogelijkheid om dit onderzoek uit te voeren. Last but not least wil ik Arjan Palm bedanken voor zijn kritische houding, adviezen en continue belangstelling voor dit onderzoek.
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry V Managementsamenvatting
Het onderzoek dat binnen deze mastersciptie is uitgevoerd, heeft als titel Sustainable Competitive
Advantage in een globaliserende industrie. Deze titel geeft kernachtig de kern van deze scriptie weer.
Het doel van dit onderzoek is namelijk om te onderzoeken hoe bedrijven SCA kunnen realiseren, wat de invloed van globalisatie is op het realiseren van SCA en hoe bedrijven hierop kunnen anticiperen. De centrale vraag binnen dit onderzoek luidt dan ook:
Hoe kan via een adequate strategie Sustainable Competitve Advantage worden gerealiseerd binnen een globaliserende industrie, en hoe kan Phelps Automotive (PA) Sustainable Competitive Advantage realiseren binnen de automobielindustrie?
Om antwoord te kunnen geven op deze onderzoeksvraag zijn vier deelvragen geformuleerd, die achtereenvolgend in deze managementsamenvatting, kernachtig zullen worden beantwoord. Binnen dit onderzoek hebben de eerste drie deelvragen geleid tot de ontwikkeling van een conceptueel model.
1. Wat is Sustainable Competitive Advantage?
Sustainable Competitive Advantage, ofwel duurzaam concurrerend voordeel, kan worden gerealiseerd indien een bedrijf beschikt over middelen, vaardigheden en processen die uniek en waardevol voor de klant zijn en niet kunnen worden gekopieerd of geïmiteerd door andere bedrijven.
Indien bedrijven beschikken over SCA zullen zij bovengemiddelde inkomsten genereren. Om te bepalen of middelen, vaardigheden en processen de potentie hebben om SCA te realiseren dienen deze te worden getoetst aan de vijf SCA eisen beschreven in dit onderzoek.
2. Hoe kan men komen tot een adequate strategie om Sustainable Competitive Advantage te realiseren?
Om te kunnen bepalen hoe bedrijven SCA kunnen realiseren is er onderzoek gedaan naar een adequate strategie om SCA te realiseren. Uit dit onderzoek is gebleken dat het Strategisch Marketing Management Model een goede basis legt voor een adequate strategie om SCA te realiseren. Dit conceptueel model bestaat uit een interne en externe analyse, die vervolgens verwerkt worden in een stappenplan om SCA te realiseren. Aan dit model is een extra stap toegevoegd, namelijk de
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry VI
3. Wat is de impact van globalisatie op het realiseren van Sustainable Competitive Advantage?
Deze impact is groot. Dit komt doordat globalisatie de vorming van industriestructuren sterk beïnvloed. Industrieën ontwikkelen zich, door globalisatie, volgens een vast patroon indien er geen regulerende of protectionistische belemmeringen zijn. Indien deze belemmeringen niet aanwezig zijn ontwikkelen industrieën zich doorgaans van nationale industrieën naar wereldwijde industrieën. Dit proces heeft als gevolg dat vrijheden afnemen en bedrijven moeten beschikken over onderscheidende
vaardigheden op wereldniveau. Naarmate industrieën zich vormen naar wereldwijde industrieën nemen de geografische privileges tot klanten, arbeid, kapitaal en technologie af. Daarentegen neemt het onderscheidend vermogen van niet-materiële activa, zoals talenten, kennis, netwerken en merken, toe. Dit betekent dat bedrijven bij toenemende globalisatie, een andere vorm van onderscheidend vermogen (niet-materiële activa) moeten ontwikkelen. Om te kunnen inspelen op de toenemende globalisatie moeten bedrijven allereerst bepalen hoe snel industrieën globaliseren. Ten tweede moeten zij bepalen welke positie zij kunnen en willen innemen. Tenslotte dienen zij te bepalen in welke onderscheidende factoren zij investeren.
4. Hoe kan Phelps Automotive Sustainable Competitive Advantage realiseren?
Om te bepalen hoe Phelps Automotive Sustainable Competitive Advantage kan realiseren is het conceptueel model toegepast. Uit deze toepassing zijn drie belangrijke feiten naar voren gekomen, die vervolgens verwerkt zijn in een advies met betrekking tot de SCA propositie, de Strategische Houding en het Strategische Plan. Het eerste feit is dat de automobielindustrie sterk wordt beïnvloed door globalisatie en dat hierdoor de gehele industrie zich zal ontwikkelen tot een wereldwijde industrie. Het tweede feit betreft dat door de toenemende globalisatie de automobielfabrikanten steeds meer taken delegeren en het aantal toeleveranciers sterk zal gaan reduceren. Het derde feit betreft dat de automobielfabrikanten vijf generieke eisen hebben opgesteld, waaraan de toeleveranciers moeten voldoen om als toeleverancier te mogen blijven fungeren. Deze eisen betreffen dat leveranciers in staat moeten zijn om (1) wereldwijd te produceren en leveren, (2) beschikken over R&D en design vaardigheden, (3) beschikken over schaalgrootte en distributiesnelheid, (4) continu convergeren en standaardiseren en (5) een hoge performance realiseren op de wereldperformance indicatoren. Het strategische advies aan PA over hoe zij SCA kan realiseren is opgesplitst in een korte termijn en een lange termijn advies. Hiervoor is gekozen omdat PA dan beter kan anticiperen op de transitie van de industrie naar een wereldwijde industrie en op de vijf generieke eisen die door de automobielindustrie worden gesteld aan haar toeleveranciers. Het korte termijn advies is gericht op het herpositioneren van haar businessmodel waardoor zij haar positie kan versterken binnen het domein Europa. Daarnaast is het advies aan PA om zich te ontwikkelen tot een diepgaande specialist die inspeelt op de toenemende globalisering en de vijf generieke eisen. Het lange termijn advies is gericht op het realiseren van een leiderschapspositie binnen de wereldwijde industrie, door haar diepgaande specialiteit in te zetten op wereldwijde schaal.
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry VII INHOUDSOPGAVE
HOOFDSTUK 1 INLEIDING 1
1.1. Change is the only constant 1
1.2. Sustainable Competitive Advantage 1
HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSOPZET 3 2.1 Probleemdefinitie 3 2.2 Onderzoeksmethode 4 2.3 Methodische verantwoording 4 2.4 Type onderzoek 5 2.5 Randvoorwaarden 5
HOOFDSTUK 3 THEORETISCH KADER 7
3.1 Theoretisch Concept Sustainable Competitive Advantage 7
3.1.1 Sustainable Competitive Advantage 8
3.1.2 Potentiële factoren die kunnen leiden tot SCA 10
3.1.3 Bijdrage onderwerp SCA aan conceptueel model 10
3.2 Adequate strategie die leidt tot SCA 11
3.2.1 Strategisch markt management 12
3.2.2 Externe analyse 12 3.2.3 Interne analyse 13 3.2.4 Swot analyse 15 3.2.5 SCA propositie 16 3.2.6 Strategische houding 17 3.2.7 Strategische planning 18
3.2.8 Bijdrage onderwerp Adequate strategie om SCA te realiseren aan conceptueel model 19
3.3 Impact van globalisatie op het realiseren van Sustainable Competitive Advantage 20
3.3.1 Inleiding globalisatie 20
3.3.2 Definiëring globalisatie 21
3.3.3 Oorzaken van globalisatie 22
3.3.4 Snelheidbepalende factoren voor industrie ontwikkeling 23
3.3.5 Gevolgen van globalisatie 24
3.3.6 Globalisatie en haar faserende impact op industriestructuren 25 3.3.7 Bijdrage onderwerp Globalisatie aan het conceptueel model 29
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry VIII
HOOFDSTUK 4 TOEPASSING CONCEPTUEEL MODEL 35
4.1 Achtergronden Phelps AutomotivePhelps Automotive 35
HOOFDSTUK 5 ANALYSES
4.2 Globalisatie analyse 37
4.2.1 Potentiële aanwezigheid van vast patroon 37
4.2.2 Globalisatie en de automobielindustrie 37
4.2.3 Snelheid bepalende factoren 39
4.2.4 Conclusie globalisatie analyse 40
4.3 Externe analyse 41
4.3.1 Industrie analyse 41
4.3.2 Bedrijfstakanalyse 42
4.3.3 Klantenanalyse 43
4.3.4 Concurrentie analyse 45
4.3.5 Conclusie externe analyse 48
4.4 Interne analyse 49 4.4.1 Strategie analyse 49 4.4.2 Structuur analyse 49 4.4.3 Cultuur analyse 50 4.4.4 Mensen analyse 50 4.4.5 Middelen analyse 50 4.4.6 Resultaten analyse 50 HOOFDSTUK 5 SWOTANALYSE 52
HOOFDSTUK 6 STRATEGISCHE HOUDING 56
6.1 Korte termijn Strategische houding (1 – 3 jaar) 57
6.1.1 Primaire concurrentie strategie 58
6.1.2 Concurrerende rol strategie 59
6.1.3 Prioriteitstelling strategische initiatieven 59
6.1.3.1 Herpositioneren van het businessmodellen 60
6.1.3.2 Verbeteren van drie van de vijf generieke eisen 60 6.1.3.3 Realiseren van continue cyclus van organische groei en inkomsten 61
6.1.4 Verticale coördinatie strategie 61
6.2 Lange termijn Strategische Houding (3 – 8 jaar) 63
6.2.1 Primaire concurrentiestrategie 64
6.2.2 Concurrerende rol 65
6.2.3 Prioriteitstelling strategische initiatieven 66
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry IX 6.2.3.3 Realiseren van continue cyclus van organische groei en inkomsten 66
6.2.4 Verticale coördinatie strategie 66
HOOFDSTUK 7 STRATEGISCH PLAN OM SCA PROPOSITIE TE REALISEREN 68
HOOFDSTUK 8 TOETSING SCA PROPOSITIE AAN SCA EISEN 71
HOOFDSTUK 9 ONDERZOEKSRESULTATEN EN BEPERKINGEN ONDERZOEK 73
9.1 Conclusie onderzoek 73
9.2 Beperkingen onderzoek 74
HOOFDSTUK 10 AANBEVELING VOOR VERDER ONDERZOEK 76
LITERATUURLIJST 77
BEGRIPPEN EN AFKORTINGENLIJST 81
BIJLAGEN
BIJLAGE 1 INDUSTRIE ANALYSE
BIJLAGE 2 MACRO ECONOMISCHE ONTWIKKELING AUTOMOBIELINDUSTRIE TOT 2050 & PRODUCTIEGEGEVENS AUTOMOBIELINDUSTRIE.
BIJLAGE 3 PENETRATIEGRAAD VAN HET AANTAL AUTO’S PER INWONER PER LAND
BIJLAGE 4 BEDRIJFSTAKANALYSE BIJLAGE 5 KLANTENANALYSE BIJLAGE 6 CONCURRENTIE ANALYSE
BIJLAGE 7 VISUELE WEERGAVE TEXTIELONDERDELEN AUTOMOBIEL BIJLAGE 8 FINANCIELE ANALYSE CONCURRENTEN
BIJLAGE 9 INTERNE ANALYSE
BIJLAGE 10 ENQUETE INTERNE ANALYSE
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 1
HOOFDSTUK 1 INLEIDING
1.1 Change is the only constant
‘Verandering is het enige dat constant is’ is één van Heraclitus meest bekende uitspraken. Heraclitus van Efeze, een Griekse filosoof, die ongeveer 500 jaar voor Christus leefde, werd bekend omdat hij de wereld zag als een gebied van vechtende tegenstrijdige krachten. Dag en nacht, leven en dood, chaos en beheersing en verandering en constantheid zijn een paar tegenstrijdige krachten die gelijktijdig kunnen bestaan. Ondanks dat de argumenten van Heraclitus logisch waren, begrepen zijn mythische medeburgers hem niet in deze rationele denkwijze.
Ongeveer twee en een half duizend jaar later, lijkt deze bekende zin van Heraclitus toepasselijker dan ooit. Door globalisatie verandert de wereld steeds sneller en breidt het marktgebied voor bedrijven vaak snel uit naar een wereldwijd podium. Deze toenemende verandering vraagt van bedrijven inzicht in veranderingsprocessen en een sterk aanpassingsvermogen. Dit is noodzakelijk om de belangrijkste doelstelling van een bedrijf, namelijk winstmaximalisatie, te kunnen realiseren. Veel bedrijven vragen zich af hoe zij binnen deze veranderende omgeving een positie kunnen verwerven waardoor zij de concurrentie het hoofd kunnen bieden en winstmaximalisatie kunnen realiseren.
Wat Heraclitus een lange tijd geleden benoemde, is vandaag de dag actueler dan ooit: Het enige dat constant is, is verandering. Deze verandering wordt de laatste decennia vooral veroorzaakt door de toenemende globalisatie waardoor bedrijven in een groter speelveld terecht komen en moeten leren en denken over bestaande grenzen.
Om in deze veranderende omgeving te kunnen overleven dienen bedrijven adequate strategieën te ontwikkelen waardoor zij winstmaximalisatie realiseren. In dit onderzoek zal daarom worden onderzocht hoe bedrijven winstmaximalisatie kunnen realiseren en hoe globalisatie de
concurrentiepositie, en daarmee de mogelijkheid om winstmaximalisatie te realiseren, beïnvloedt.
1.2 Sustainable Competitive Advantage
De mate waarin bedrijven winst realiseren wordt voornamelijk veroorzaakt door de mate waarin bedrijven onderscheidend vermogen kunnen realiseren, dat door afnemers als toegevoegde waarde wordt gewaardeerd. In ruil voor deze toegevoegde waarde zijn afnemers bereid om een prijs te betalen, waardoor bedrijven mits zij voldoende efficiënt zijn georganiseerd meer inkomsten kunnen genereren dan kosten. Uit onderzoek blijkt dat bedrijven die in staat zijn om onderscheidend
vermogen te creëren en te beschermen, gemiddeld meer verdienen dan concurrenten die in mindere mate beschikken over onderscheidend vermogen. Het begrip Sustainable Competitive Advantage (SCA) is een begrip dat binnen de theorie centraal staat als het gaat om de onderwerpen
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 2 van de gemiddelde winstgevendheid binnen de betreffende industrie (Mahony 1992; Fahy 2002). Deze bedrijven zijn namelijk in staat om meer winst te genereren dan anderen doordat zij superieure performance leveren. Dit kan iets speciaals zijn, of iets dat moeilijk te kopiëren is, waardoor zij een betere performance realiseren dan haar concurrenten (Bharadwaj e.a. 1993; Fahy 2002; Lado 1992).
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 3
HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSOPZET
Om antwoord te kunnen geven op de vraag hoe bedrijven Sustainable Competitive Advantage kunnen realiseren in een globaliserende industrie is er een onderzoeksplan samengesteld. Volgens dit
onderzoeksplan zal dit onderzoek worden uitgevoerd. Om inzicht te geven in de methodologische aspecten van dit onderzoek zal dit hoofdstuk de inhoud van dit onderzoeksplan beschrijven. Paragraaf 2.1 beschrijft de probleemdefinitie. Paragraaf 2.2 beschrijft de onderzoeksmethode en in paragraaf 2.3 wordt de methodische verantwoording gegeven. Paragraaf 2.4 geeft inzicht in het onderzoekstype. Uiteindelijk zal paragraaf 2.5 afsluiten met de randvoorwaarden van dit onderzoek.
2.1 Probleemdefinitie
Deze masterscriptie zal een zoektocht bevatten naar een strategie die dient te leiden tot SCA in een globaliserende markt. Het onderzoek zal inzicht geven in het begrip Sustainable Competitive Advantage, hoe dit te realiseren en wat voor impact globalisatie heeft op het realiseren van Sustainable Competitive Advantage.
Dit onderzoek is enerzijds gericht op het samenstellen van een conceptueel model dat bedrijven kunnen gebruiken om een strategie te ontwikkelen die tot SCA leidt, binnen haar specifieke context. Anderzijds is dit onderzoek gericht op de toepassing van dit conceptueel model ten behoeve van Phelps Automotive (PA), een automattenfabrikant die haar producten aflevert aan de
automobielindustrie. De toepassing van dit conceptueel model ten behoeve van PA dient te leiden tot een advies over hoe PA SCA kan realiseren. De centrale vraag van dit onderzoek betreft:
Hoe kan via een adequate strategie Sustainable Competitve Advantage worden gerealiseerd binnen een globaliserende industrie, en hoe kan PA Sustainable Competitive Advantage realiseren binnen de automobielindustrie?
Om antwoord te kunnen geven op deze centrale vraag zijn de deelvragen opgesplitst in twee delen, het eerste deel is gericht op het ontwerpen van een conceptueel model om SCA te realiseren en het tweede deel is gericht op de toepassing van dit conceptueel model op PA.
Deel 1: ontwerpen van conceptueel model
1. Wat is Sustainable Competitive Advantage?
2. Hoe kan men komen tot een adequate strategie om Sustainable Competitive Advantage te realiseren?
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 4
Deel 2: Toepassen van het conceptueel model
4. Hoe kan Phelps Automotive Sustainable Competitive Advantage realiseren?
2.2 Onderzoeksmethode
Om de centrale vraag te kunnen beantwoorden zal er onderzoek worden gedaan naar het begrip SCA, naar een stappenplan waarin beschreven wordt hoe men kan komen tot een adequate strategie die leidt tot SCA en naar de impact van globalisatie is op het realiseren van SCA. Deze drie
onderwerpen worden aan de hand van literatuuronderzoek onderzocht en zullen leiden tot een conceptueel model.
Vervolgens zal dit conceptueel model worden toegepast, op een praktijksituatie namelijk van PA, met als doel om een strategisch advies te verlenen aan PA. Het strategisch advies heeft als doel om een strategie te bepalen die dient te leiden tot SCA in een globaliserende industrie.
2.3 Methodische verantwoording
Binnen dit onderzoek is informatie vergaard door zowel secundaire als primaire informatieverzameling. Secundaire informatieverzameling betreft het verzamelen van bestaande gegevens. Primaire
informatieverzameling betreft het verzamelen van gegevens, speciaal ten behoeve van dit onderzoek. De primaire en secundaire informatie is gebruikt om een antwoord te geven op de vier deelvragen.
Secundaire informatie is verzameld middels deskresearch. Wetenschappelijke, vak- en brancheliteratuur zijn geanalyseerd voor de onderbouwing van dit onderzoek. Het theoretisch onderzoek bestond uit analyse van theorieën over Sustainable Competitive Advantage, Strategisch Management en Globalisatie.
Vervolgens zijn verschillende bronnen worden gebruikt voor het verzamelen van informatie over het bedrijf (intranet, handboeken, documenten) en haar omgeving (marktanalyses, websites,
industrierapporten, kranten, overheidsrapporten, boeken etc).
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 5 Als laatste onderzoeksmethode is de methode observatie gebruikt, door dagelijks directieleden, MT leden en medewerkers te observeren. Dit was mogelijk omdat ik zelf werkzaam ben binnen PA en dagelijks contact heb met managementteam en directieteamleden.
2.4 Type onderzoek
Dit onderzoek kan worden getypeerd als ‘business research’. Business research is een systematisch onderzoek dat als doel heeft om informatie te genereren waarmee managementproblemen kunnen worden opgelost (Cooper e.a. 2003). Het doel van ‘business research’ is niet zozeer gericht op de ontwikkeling van of onderzoek naar theorieën. Toch vormen theorieën een belangrijk element binnen ‘business research’. De definiëring van theorieën en de uitvoering van het onderzoek dienen te leiden tot een oplossing voor het bestaande probleem. Het doel van ‘business research’ is om een
wetenschappelijk praktisch georiënteerd onderzoek uit te voeren. Dit betekent dat op basis van het onderzoek kennis wordt gegenereerd waardoor de juiste beslissingen genomen kunnen worden, maar daarnaast is het doel om een conceptueel model te ontwikkelen dat toepasbaar is voor bedrijven die zich in een soortgelijke situatie bevinden.
2.5 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden richten zich vooral op het praktisch onderzoek dat is gericht op het geven van strategisch advies aan de directie van Phelps Automotive.
De aanbevelingen dienen bruikbaar te zijn voor de directie van PA;
De resultaten van dit onderzoek dienen relevant en deugdelijk te zijn. Bepaling van de
relevantie houdt in dat er wordt onderzocht of de directie de informatie kan gebruiken voor het formuleren van een waardecreërende strategie, samengevat in drie aspecten eenvoud, doorzichtigheid en informativiteit. Deugdelijkheid omvat de twee aspecten juistheid en informativiteit (Cooper e.a. 2003)
Bij het schrijven van het rapport zal eventuele vertrouwelijke informatie (op aanwijzing van PA) buiten de rapportage worden gehouden. Tevens bestaat de mogelijkheid om het interne en externe rapport te laten verschillen in de aanwezige vertrouwelijke informatie. In dit geval zal het interne rapport wel beschikbaar zijn voor de beoordeling;
Het conceptueel model dient generaliseerbaar te zijn voor soortgelijke bedrijven die zich in een soortgelijke context bevinden;
Het onderzoek zal zich uitsluitend richten op het OEM (automobielfabrikanten) kanaal.
2.6 Vooruitblik
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 7
HOOFDSTUK 3 THEORETISCH KADER
Binnen het theoretische kader staan de eerste drie deelvragen centraal. Het doel is om binnen het theoretische kader antwoord te geven op de eerste drie deelvragen. Allereerst zal het begrip SCA worden toegelicht (A), vervolgens zal er worden beschreven wat een adequate strategie is om SCA te realiseren (B) om vervolgens af te sluiten met het effect van globalisatie op het realiseren van SCA (C).
Figuur 1. Theoretische onderwerpen
In het theoretische kader zullen bovengenoemde onderwerpen worden behandeld en worden samengesmeed tot een conceptueel model. Dit conceptueel model zal een soort stappenplan omvatten, dat gevolgd dient te worden om een strategie te ontwikkelen die dient te leiden tot SCA. Het onderwerp globalisatie is in dit onderzoek opgenomen, omdat globalisatie een fenomeen is dat een diepgaand effect heeft op de externe omgeving van bedrijven en daarmee een sterke invloed heeft op het realiseren van SCA. Globalisatie heeft namelijk een sterke impact op de vorming van industriestructuren en beïnvloedt daarmee sterk de context van individuele bedrijven.
In dit hoofdstuk zullen bovengenoemde onderwerpen achtereenvolgens worden behandeld. Paragraaf 3.1 zal het begrip SCA toelichten. Vervolgens zal in paragraaf 3.2 een stappenplan worden
gepresenteerd dat dient te leiden tot een adequate strategie waardoor bedrijven SCA kunnen realiseren. In paragraaf 3.3 zal de de impact van globalisatie op het realiseren van SCA worden beschreven.
3.1 Sustainable Competitive Advantage
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 8
Figuur 2. Sustainable Competitive Advantage
Paragraaf 3.1.1 zal een inleiding geven op het begrip SCA. Paragraaf 3.1.2 zal een korte toelichting geven op de lijst met potentiële SCA factoren. Het hoofdstuk zal afsluiten met paragraaf 3.1.3, waarin de bijdrage van het theoretische concept Sustainable Competitive Advantage aan het Conceptueel model zal worden beschreven.
3.1.1 Sustainable Competitive Advantage
Uit onderzoek blijkt dat in de meeste industrieën een aantal bedrijven winstgevender is dan anderen, ondanks de hoogte of laagte van de gemiddelde winstgevendheid binnen de betreffende industrie (Mahony 1992; Fahy 2002). Dit wordt veroorzaakt doordat deze bedrijven een superieure performance leveren. Dit kan iets speciaals zijn, of iets dat moeilijk te kopiëren is, waardoor zij een betere
performance realiseren dan haar concurrenten (Bharadwaj e.a. 1993; Fahy 2002; Lado 1992). Om het begrip SCA te verduidelijken zal er onderscheid worden gemaakt tussen Competitive
Advantage (CA) en Sustainable Competitive Advantage (SCA). CA is een positie die een bedrijf bezet binnen haar concurrerende omgeving. Volgens onderzoekers bezit een bedrijf een CA wanneer een bedrijf economische renten genereert, dit betekent dat een bedrijf meer verdient dan de kosten die zij heeft. Dit betekent dat concurrenten niet in staat zijn om de inkomsten van het bedrijf zover te drukken dat dit bedrijf haar kosten niet meer kan dekken en minimale opbrengsten genereert om kapitaal te blijven investeren. Een CA is een resultaat van een bedrijf, dat beter presteert dan anderen, zich differentieert in wat anderen bieden of voordelen bieden die door klanten gewenst zijn (Lewis A. M. 2000; Self 2002; Bharadwaj e.a 1993; Rijamampianina e.a., 2003). Om deze economische renten voor lange tijd te garanderen zullen bedrijven SCA moeten creëren. Een SCA kan worden gecreëerd als de waardecreërende processen van bedrijven niet kunnen worden gekopieerd of geïmiteerd door andere bedrijven. Volgens Lippman en Rumelt (1982) is SCA pas bewezen als na meerdere pogingen van concurrenten om de voordelen te kopiëren, blijkt dat men dit niet kan. Bedrijven zullen, als zij beschikken over SCA in vergelijking tot haar concurrenten bovengemiddelde inkomsten genereren (Bharadwaj e.a.1993; Peteraf, 1993).
Een SCA positie kan dus worden gerealiseerd als er waardecreërende processen zijn en deze processen niet kunnen worden geïmiteerd. Alleen heeft een organisatie aan waardecreërende processen niet voldoende. Men dient namelijk ook te beschikken over middelen (tastbaar of niet tastbaar) en vaardigheden die in processen worden ingezet om uiteindelijk waarde te kunnen creëren (Lewis, 2000). In sommige gevallen blijkt dat alleen een middel waarde kan opleveren, bijvoorbeeld als iemand beschikt over land en het blijkt dat er olie in de grond zit. In Figuur 3 is schematisch weergegeven hoe bedrijven SCA kunnen realiseren.
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 9
Figuur 3. Model Sustainable Competitive Advantage
Om van een CA een SCA te maken, dient de betreffende CA aan een aantal eisen te voldoen. Volgens Barney (1991) betreffen dit vier essentiële eisen waaraan deze CA moet voldoen, daarnaast voegt Coyne (1986) er nog één extra eis aan toe. Deze vijf eisen zullen verder in dit onderzoek worden benoemd als de vijf SCA eisen:
1. Het moet waardevol/ schaars zijn. De middelen, vaardigheden en processen van een bedrijf worden beschouwd als waardevol als deze schaars zijn (Mahoney 1992).
2. Het moet zeldzaam zijn onder huidige en potentiële concurrenten van het bedrijf. Als de
betreffende middelen, vaardigheden en of processen aanwezig zijn bij (een groot aantal) huidige en potentiële concurrenten, kunnen deze elementen geen bron van SCA zijn.
3. Het moet imperfect te imiteren zijn. Waardevolle en zeldzame middelen, vaardigheden en
processen kunnen bronnen van SCA zijn als andere bedrijven niet beschikken over deze middelen en vaardigheden en deze middelen en vaardigheden imperfect imiteerbaar zijn (Rijamampianina e.a., 2003; Mahony 1992; Self 2002).
4. Er mag geen strategisch equivalent substituut zijn voor de resource en/of het proces. De laatste eis volgens Barney is dat deze middelen en vaardigheden niet substitueerbaar zijn.
(Bharadwaj e.a 1993; Self 2002).
5. Er moet een ‘vaardigheidsgap’ zijn. Volgens Coyne (1986) dienen deze bedrijven niet alleen te beschikken over bron(nen) of vaardigheden die andere bedrijven niet hebben, maar ook een ‘vaardigheidsgap’ nodig hebben om zich te onderscheiden van haar concurrenten (Bharadwaj e.a. 1993).
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 10 creëren die anderen niet kunnen bieden. Omdat voordeel een relatief begrip is, dient er gekeken te worden naar de markt, strategische groep of industrie waarin het betreffende bedrijf zich begeeft (Nohria 1991). Alleen de relevante voordelen, de voordelen die door de klant worden gewaardeerd, zijn relevant om SCA te realiseren. De mate waarin een klant een voordeel als waardevol beschouwt, hangt af van de markt waarin deze klant zich bevindt. Vandaar dat de analyse van de markt en externe omgeving relevant is bij de bepaling van (potentiële) SCA’s (Fahy 2000). Om deze reden zal onderzoek naar de externe situatie een belangrijk onderdeel vormen van het conceptueel model. Als SCA is bereikt, betekent dit niet dat dit voordeel altijd zal blijven bestaan. Het betekent alleen dat het niet gekopieerd kan worden door huidige en potentiële concurrenten. Veranderingen in de
economische structuur van een industrie kan een bron die leidde tot SCA in waarde doen verminderen of zelfs waardeloos maken (Barney, 2001).
3.1.2 Potentiële factoren die kunnen leiden tot Sustainable Competitive Advantage
Omdat veel onderzoekers onderzoek hebben gedaan naar factoren die kunnen leiden tot SCA of excellente prestaties van bedrijven, is er binnen dit onderzoek theoretisch onderzoek gedaan naar deze factoren. Op basis van theoretisch onderzoek zijn deze factoren samengevoegd in een lijst met
potentiële SCA factoren (zie bijlage 11). Deze lijst met potentiële SCA factoren zal onderdeel vormen
van het theoretische model. In deze lijst zijn potentiële SCA factoren opgenomen, die de potentie hebben om te leiden tot SCA. Deze potentiële SCA factoren leiden niet vanzelfsprekend tot SCA. Binnen verschillende contexten leiden namelijk verschillende SCA factoren tot excellente prestaties en onderscheidend vermogen. Omdat binnen verschillende contexten verschillende factoren zullen leiden tot SCA, dienen alleen de relevante factoren te worden gedestilleerd. Om te bepalen welke factoren relevant zijn is kennis van de context noodzakelijk. Dit betekent dat deze lijst met potentiële SCA factoren in het licht van de context geanalyseerd dient te worden. De factoren die worden verkozen zullen worden verbonden aan de bouwstenen omdat deze factoren uiteindelijk vertaald moeten worden naar de organisatie. Deze vertaalslag naar de organisatie valt buiten de scope van dit onderzoek. Paragraaf 3.2.3 zal de inhoud van de e bouwstenen van een organisatie beschrijven.
3.1.3 Bijdrage onderwerp Sustainable Competitive Advantage aan Conceptueel model. Twee elementen uit dit hoofdstuk zullen worden opgenomen in het conceptueel model. Allereerst het begrip Sustainable Competitive Advantage, omdat dit het einddoel van dit onderzoek betreft.
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 11
Figuur 4. Elementen Sustainable Competitive Advantage
3.2 Adequate strategie die leidt tot Sustainable Competitive Advantage
Het tweede onderwerp betreft de vraag, wat een adequate strategie is om Sustainable Competitive Advantage te realiseren. Om deze vraag te kunnen beantwoorden is er onderzoek gedaan naar aspecten die mogelijkheden om SCA te realiseren bepalen. Deze aspecten zijn vervolgens in een stappenplan verwerkt zodat deze aspecten systematisch onderzocht kunnen worden. Het realiseren van SCA is sterk afhankelijk van de context waarin een bedrijf zich bevindt. Daarom zijn twee hoofdaspecten de interne organisatie (interne analyse) en de externe omgeving (externe analyse) opgenomen in het stappenplan. Deze twee hoofdaspecten zullen worden opgedeeld in subaspecten. Om Sustainable Competitive Advantage te realiseren is enerzijds inzicht nodig in de interne sterkten en zwakten van het bedrijf en anderzijds in de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving. Deze informatie dient vervolgens conform een stappenplan vertaald te worden naar een strategische planning, waardoor bedrijven SCA kunnen realiseren.
Figuur 5. Adequate strategie om SCA te realiseren
Paragraaf 3.2.1 zal de theorie van Strategisch Markt Management beschrijven, omdat deze theorie leidt tot een adequate strategie om SCA te realiseren. Vervolgens zal in de volgende paragrafen de adequate strategie die dient te leiden tot SCA worden toegelicht. In paragraaf 3.2.2 wordt de externe analyse toegelicht. Vervolgens zal in paragraaf 3.2.3 de interne analyse worden toegelicht. In
paragraaf 3.2.4 zal de Swotanalyse worden beschreven en in paragraaf 3.2.5 de strategische analyse. Het hoofdstuk zal worden afgesloten met paragraaf 3.2.6 waarin de bijdrage van het theoretische concept adequate strategie om SCA te realiseren aan het conceptueel model zal worden beschreven.
A. SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE
A. LIJST MET POTENTIELE
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 12 3.2.1 Strategisch Markt Management
Om SCA te realiseren is een adequate strategie nodig. Daarom is er theoretisch onderzoek uitgevoerd naar mogelijke adequate strategieën. Uit het theoretisch onderzoek blijkt dat er veel verschillende theorieën en stromingen zijn, die ieder op een eigen manier trachten te komen tot een adequate strategie om haar doelen te bereiken. Binnen dit onderzoek is er gekozen voor het Strategisch
Marketing Management Model (Figuur 6). Dit model neemt de twee hoofdaspecten interne organisatie en externe omgeving als uitgangspunt die vervolgens verwerkt worden in een stappenplan waardoor de juiste informatie kan worden gedestilleerd om te bepalen hoe bedrijven SCA kunnen realiseren. Het model is opgebouwd uit vier stappen. Stap één betreft het uitvoeren van een interne en externe analyse. Stap twee betreft het verwerken van de informatie in een effectieve sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen analyse, oftewel de SWOT analyse (Bijmolt 1994). Stap drie betreft het bepalen van de Strategische Houding en stap vier betreft het ontwikkelen van een strategische planning.
Figuur 6. Strategisch Marketing Management Model
3.2.2 Externe analyse
Om SCA te realiseren is kennis van het hoofdaspect de externe omgeving belangrijk. Dit is van belang omdat de context bepaalt welke SCA propositie relevant is en wordt gewaardeerd.
De externe analyse is gericht op het identificeren van bedreigingen en kansen (Mintzberg 1990). De externe analyse bevat de volgende subaspecten: 1. Industrieanalyse, 2. Bedrijfstakanalyse, 3. Klantanalyse en 4. Concurrentie analyse. Deze analyses zullen achtereenvolgend in deze paragraaf worden toegelicht.
Industrieanalyse
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 13
Bedrijfstakanalyse
De ontwikkeling van de bedrijfstak is van cruciaal belang voor de bepaling van een strategische koers. Een goed inzicht in het ontwikkelingsproces van de bedrijfstak en het vermogen om verandering te voorspellen kan individuele instellingen flinke strategische voordelen bieden. Onderdeel van de bedrijfstakanalyse betreft het doen van onderzoek naar de belangrijkste ontwikkelingen op politiek, demografisch, sociaal cultureel en technologisch gebied (Aaker, 1998). De nadruk ligt binnen de bedrijfstakanalyse vooral op het doen van onderzoek volgens het vijfkrachtenmodel van Michael E. Porter, waarin vijf ‘krachten’ in de bedrijfstak worden onderscheiden en geanalyseerd (Kotha e.a. 1989; Porter 1991). Onderzoek zal worden gedaan naar (de vijf krachten) de macht van leveranciers, van afnemers, de mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn, de dreiging van nieuwe toetreders tot de markt en de mate van interne concurrentie binnen de markt.
Klantenanalyse
De klantenanalyse betreft het analyseren en identificeren van klantgroepen, klantontwikkelingen en klantwensen (Bijmolt 1994).
Concurrentieanalyse
De concurrentie analyse heeft twee primaire doelen, namelijk het verkrijgen van informatie van belangrijke concurrenten en het gebruiken van informatie om de performance van PA te vergelijken (Zahra, 1993; Bijmolt 1994). De concurrentie analyse begint met de identificatie van de strategische groepen. Uit het theoretisch onderzoek bleek dat er veel verschillende modellen beschikbaar zijn om een concurrentie analyse uit te voeren. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een
analysemethode van algemene en strategische aard. Deze analyse is mede gebaseerd op de theorie van Van Alsem (1991). Binnen deze analysemethode worden concurrenten geïdentificeerd en prestaties van de concurrentie (kwalitatief en financieel) geanalyseerd. Daarnaast bevat deze methode een analyse van de verschillende businessmodellen en de bijhorende strategische initiatieven.
3.2.3 Interne Analyse
Naast de externe analyse is het hoofdaspect de interne analyse relevant om te kunnen bepalen hoe een bedrijf SCA kan realiseren. Dit interne analyse is relevant omdat deze analyse inzicht geeft in de aanwezige vaardigheden, middelen en processen die leiden, of kunnen leiden, tot SCA. De interne analyse zal informatie genereren die noodzakelijk is om een aanbeveling te kunnen geven met betrekking tot de aan te nemen SCA propositie.
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 14 namelijk steeds naar voren (Nieuwenhuis 2006). Deze bouwstenen vormen in deze
referentiemodellen, de managementbouwstenen van een organisatie (zie figuur 7). Elk
referentiemodel gebruikt deze bouwstenen in meer of in mindere mate bij de analyse van de interne organisatie.
Het doel van de interne analyse is om een beeld te krijgen van de interne sterke en zwakke punten binnen de organisatie (Mintzberg, 1990).
Figuur 7. Management bouwstenen van een organisatie
Achtereenvolgend zullen de bouwstenen Strategie, Structuur, Cultuur, Mensen, Middelen en Resultaten worden behandeld.
De bouwsteen Strategie is gericht op het creëren van waarde en ontwikkeling, zodat bedrijven hun gewenste positie kunnen bereiken. Het betreft een lange termijn actieplan dat is ontwikkeld om een specifiek doel te realiseren. Uit onderzoek blijkt dat er fundamentele principes en uitgangspunten zijn die de grondslag vormen van visies en strategieën van de meest succesvolle en excellente bedrijven (Nieuwenhuis 2006; Goldsmith 2003). Deze succesvolle en excellente bedrijven beschikten over een juiste lange termijn visie, die vervolgens leidde tot een juiste strategische focus en uiteindelijk was uitgewerkt in meetbare doelen en concrete acties. Binnen het aandachtsgebied strategie zullen de aanwezigheid en het niveau van de volgende elementen worden getoetst; doelbepaling, doelvertaling en doelbeheersing.
De bouwsteen Structuur is een fundamenteel en vaak niet tastbaar begrip dat stabiliteit en patronen van relaties en entiteiten creëert. Binnen dit onderzoek gaat het om een stabiel en vast patroon waarin medewerkers binnen de organisatie samenwerken. Het gaat hierbij om de verdeling van functies naar taken en verantwoordelijkheden, de hiërarchie, de mate van decentralisatie, de invulling van lijn en stafactiviteiten en de mate van coördinatie en overleg. De inrichting van de organisatie dient ertoe te leiden dat de organisatie haar strategische doelstellingen kan realiseren. Daarvoor dient de
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 15 zijn (Nieuwenhuis 2006). Binnen het aandachtsgebied structuur zal de structuur worden getoetst op strategisch, tactisch en operationeel niveau en zal de beheersing en het niveau van de ketenoriëntatie worden onderzocht (Goldsmith 2003).
De bouwsteen Cultuur kan worden gedefinieerd als het gedrag, de manier van leven, het geloof en de instelling van de medewerkers binnen het bedrijf. Cultuur refereert over het algemeen aan patronen van menselijke activiteiten en de symbolische structuren die deze activiteiten betekenis en
belangrijkheid geven. Binnen het aandachtsgebied cultuur gaat het over hoe mensen met elkaar omgaan. Het gaat hierbij om de zachte (informele) kant van de omgangsvormen. Het gaat daarbij om de basiswaarden van de organisatie, de wijze waarop managers en medewerkers met elkaar omgaan en de managementstijl van managers (Nieuwenhuis 2006; Goldsmith 2003; Collins 2001).
Binnen de bouwsteen mensen gaat het vooral om het managen van competenties (kennis en
vaardigheden). Binnen het aandachtsgebied mensen zal de relatie met medewerkers, de beheersing van medewerkers en de kennis en ontwikkeling van medewerkers worden onderzocht (Nieuwenhuis 2006; Goldsmith 2003).
Aandachtsgebied middelen
Binnen dit aandachtsgebied wordt er onderzocht of het management de organisatie voldoende ondersteunt met middelen die noodzakelijk zijn om de werkzaamheden uit te voeren. Binnen het aandachtsgebied middelen zal de middelenaanwending worden onderzocht (Nieuwenhuis 2006).
Aandachtsgebied Resultaten
Gezonde opbrengsten en winstmarges zijn cruciaal voor een bedrijf, maar zijn tegelijkertijd te eenzijdig om alleen in ogenschouw te nemen. Binnen elk bedrijf zijn kritische factoren voor het bedrijfssucces. Binnen het aandachtsgebied resultaten zullen de resultaatgebieden, leveranciers, kwalitatieve performance en financiële performance worden onderzocht (Nieuwenhuis 2006).
3.2.4 SWOT analyse
De interne en externe analyse genereren informatie die verwerkt zal worden in de SWOT analyse. Deze analyse heeft als doel om de geïdentificeerde kansen en bedreigingen, en sterkten en zwakten met elkaar in verband te brengen. De letters van de SWOT staan voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. Door de SWOT analyse zullen de belangrijkste strategische
aandachtsvelden, de kwesties en knelpunten waarmee de onderneming zich geconfronteerd ziet, worden geïdentificeerd (Bijmolt 1994).
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 16 zijn tekortkomingen of beperkingen die in de weg staan bij het komen tot een aan concurrenten gelijke of superieure prestatie (Self 2002).
De kansen en bedreigingen slaan in essentie op de externe omgeving en hebben betrekking op omgevingsontwikkelingen. In deze analyse worden de resultaten van de vier externe analyses (paragraaf 3.4.3) meegenomen. Kansen zijn gebeurtenissen of trends die kunnen leiden tot nieuwe vormen van concurrentievoordeel. Bedreigingen zijn externe ontwikkelingen die, zonder positieve actie, het huidige concurrentievoordeel eroderen of die mogelijkheden om huidige onderscheidende competenties verder te exploiteren, verslechteren (Self 2002).
De gegevens vanuit de SWOT analyse zullen worden verwerkt in een SWOT matrix. Binnen deze matrix zal elk kruispunt van competenties en omgevingsontwikkelingen worden beoordeeld. Deze matrix zal worden gebruikt als uitgangspunt bij het formuleren van de SCA propositie.
3.2.5. SCA propositie
Een extra toevoeging aan het Marketing Management Model betreft de SCA propositie. Uit onderzoek blijkt namelijk dat bedrijven alleen SCA kunnen realiseren indien zij beschikken over waardecreërende middelen, vaardigheden en processen. Omdat het binnen het strategisch advies niet haalbaar is om in detail advies uit te brengen over mogelijke investeringen in middelen, vaardigheden en processen zal het advies zich richten op de formulering van een SCA propositie. De SCA propositie is een
kernachtige beschrijving van de ‘corebusiness’ van het bedrijf. Anders omschreven kan de SCA propositie worden beschouwd als een duidelijk en aansprekend doel, dat de waarde voor de klanten bepaalt. Nadrukkelijk dient te worden genoemd dat investeringen in waardecreërende processen, middelen en vaardigheden altijd in lijn moeten liggen met de gestelde SCA propositie (Collins 2001; Thomas 2006). De aanwezige processen, middelen en vaardigheden moeten efficiënt zijn, waardoor bedrijven een groot deel van de klantwaarde kunnen vasthouden. Omdat de investeringen in
processen, middelen en vaardigheden voortvloeien uit de SCA propositie, bepaald de SCA propositie de mogelijkheid om SCA te realiseren. Vandaar dat SCA propositie getoetst moet worden aan de vijf SCA (paragraaf 3.1.1.) eisen om te bepalen of het betreffende bedrijf in staat is om SCA te realiseren.
De SCA propositie zal enerzijds worden bepaald op basis van de SWOT analyse en anderzijds op basis van de lijst met potentiële SCA factoren. Zoals eerder beschreven bestaat de lijst met potentiële
SCA factoren uit factoren die volgens verschillende wetenschappers leiden tot SCA en/ of excellente
prestaties. Omdat binnen elke context verschillende SCA factoren leiden tot SCA, dienen er specifieke factoren uit de lijst met potentiele SCA factoren te worden gedestilleerd, die binnen de betreffende context zullen leiden tot SCA. Zonder de context te kennen kan er niet worden bepaald welke SCA factoren leiden tot SCA. Vandaar dat de SWOT analyse uitgevoerd moet worden om te bepalen welke factoren de potentie hebben om tot SCA te leiden.
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 17 Nadat de SCA propositie is geformuleerd dient er bepaald te worden wat de Strategische Houding zal moeten zijn (Mahony 1992). De SCA propositie is namelijk het doel van het bedrijf waarop de
Strategische Houding dient te worden afgestemd. Door de SWOT analyse zal er bewustzijn ontstaan over de interne sterkten en zwakten en de externe kansen en bedreigingen waarmee de organisatie wordt geconfronteerd. De SCA propositie richt zich op het kerndoel van de onderneming en daarmee op de lange termijn visie. De Strategische Houding zal vervolgens een brug creëren tussen de brede intenties en de lange termijn visie en doelen, en de specifieke acties die nodig zijn voor het uitvoeren van de strategie (Wysocki 2001).
De Strategische Houding bestaat uit vier strategische onderdelen namelijk,
• Primaire concurrentie strategie; • Concurrerende rol strategie;
• Prioriteitsstelling van de strategische initiatieven, en; • Verticale coördinatie strategie.
De invulling van deze gebieden dient conform de gestelde SCA propositie te zijn. Nadat de SCA propositie is geformuleerd zullen de vier strategische onderdelen worden ingevuld. Deze invulling dient ertoe te leiden dat de SCA propositie wordt gerealiseerd. Deze vier strategische onderdelen zullen achtereenvolgend worden behandeld.
Primaire concurrentie strategie
Op basis van literatuur van Michael Porter en David Aaker zijn er een aantal generieke primaire concurrentiestrategieën bepaald. Binnen het praktisch onderzoek zal er voor één van deze concurrentiestrategieën worden gekozen.
Price Advantage Kosten leiderschap, prijsgedreven gebaseerd op basis producten en services die aan een brede markt worden geleverd.
Quality/ Features Advantage
Is voornamelijk kwaliteitgedreven en gebaseerd op gespecialiseerde producten en services die aan een breed publiek worden aangeboden.
Market Focus Advantage De focus is gericht op lage kosten en gerichte differentiatie. Dit is een klantgedreven strategie die gebaseerd is op gespecialiseerde producten en services die aangeboden worden aan een speciaal gerichte (niche) markt.
Total Quality Management Advantage
Kosten worden zo laag mogelijk gehouden. De strategie is waardegedreven en gericht op continue innovatie in product, prijs en proces.
Concurrerende rol strategie
Nadat er is gekozen voor een primaire concurrentie strategie zal er een aanbeveling worden gedaan met betrekking tot het positioneren van het bedrijf. Binnen de concurrerende rol strategie kan er gekozen worden tussen vier verschillende posities.
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 18 Follower Overnemen van en aanpassen aan succesvolle strategieën van anderen.
Challenger Een vernieuwer van strategieën waardoor de industrie en haar normale manier van handelen wordt uitgedaagd.
Loner Een bedrijf dat producten en services ter beschikking stelt om daarmee gaten in de markt op te vullen.
Prioriteitstelling strategisch initiatief
Nadat de primaire concurrerende strategie en de concurrerende rol strategie is bepaald, zal er een keuze gemaakt moeten worden in de prioriteitsstelling van het strategische initiatief (Aaker, 1998).
Grow Uitbreiding van het bereik van het bedrijf.
Maintain/ Defend Behoud wat het bedrijf heeft bereikt in omvang en bereik.
Reposition Behoud de omvang en het bereik van het bedrijf, terwijl hoofdelementen van de marktpositie worden veranderd.
Retrench Vermindert de omvang en het bereik van het bedrijf. Exit Verlaat de markt.
Verticale coördinatie strategieën
De uiteindelijke beslissing die gemaakt moet worden met betrekking tot de Strategische Houding is welke verticale coördinatie strategie er gekozen wordt. Verticale coördinatie strategieën gaan over beslissingen met betrekking tot het kopen en verkopen van raakvlakken van input leveranties tot de uiteindelijke leveringen aan eind consumenten. Er zullen vier mogelijke coördinatie strategieën worden overwogen (Wysocki 2001; Sturgeon 2000):
Contracting Marketing contracten met legale overeenkomsten van specifieke en gedetailleerde uitwisselingscondities.
Relation-Based Alliances Een informele overeenkomst tussen partijen, samengesteld voor wederzijdse voordelen van beide partijen. Beide partijen behouden gescheiden, externe identiteiten, doordat een formele Jointmanagement structuur niet aanwezig is. Interne control mechanismen worden ontwikkeld. Equity-Based Alliance Organisatie vormen, inclusief joint ventures en coöperaties waarbij een vorm van vermogen is
betrokken. Onderscheid is de formele organisatie met gedecentraliseerde beheersing. Eigenaren behouden een gescheiden identiteit die hen in staat stelt om zich los te koppelen van deze vorm.
Verticale integratie Bezitten of beheersen van verschillende productie/ distributie stadiums.
3.2.7 Strategische Planning
Na afronding van het advies m.b.t. de Strategische Houding zal er een complementair advies worden uitgebracht met betrekking tot het strategische plan. In dit plan zal worden beschreven hoe de Strategische Houding gerealiseerd wordt. Voor effectieve implementatie zal de Strategische Houding moeten worden vertaald in gedetailleerde beleidsplannen, die begrepen zullen worden door het management team en het operationele niveau binnen de organisatie. De vertaling van de strategie naar beleidsplannen kan operationele kwesties ondersteunen die niet zichtbaar waren op strategisch niveau.
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 19 Een aantal elementen uit dit hoofdstuk zullen worden opgenomen in het conceptueel model. Allereerst de interne en externe analyse, deze analyses genereren belangrijke informatie voor het bepalen van de SCA propositie. Middels de SWOT analyse zal de gegenereerde informatie vanuit de interne, externe- en globalisatie analyse worden vertaald naar aanwezige sterkten, zwakten en kansen en bedreigingen. Vandaar dat ook de SWOT analyse een belangrijk onderdeel vormt van het conceptueel model. De SCA propositie zal enerzijds worden bepaald op basis van de SWOT analyse en anderzijds op basis van de analyse van de lijst met potentiële SCA factoren (zie paragraaf 3.2.5). De SCA propositie beschrijft het kerndoel van het bedrijf. Deze propositie vormt een essentieel onderdeel van het bedrijf en is de basis voor de Strategische Houding. Zowel de SCA propositie als de Strategische Houding vormen onderdeel van het Conceptueel model. Om de Strategische Houding te vertalen naar concrete beleidsinitiatieven is het element Strategische Planning opgenomen. De Strategische
Planning vertaalt de Strategische intenties naar de onderliggende niveaus. Vandaar dat ook de Strategische Planning onderdeel vormt van het conceptueel model (zie figuur 8).
Figuur 8. Elementen Adequate strategie om SCA te realiseren
B. EXTERNE
ANALYSE
B. INTERNE
ANALYSE
B. STRATEGISCHE PLANNING
A. LIJST MET POTENTIELE
SCA FACTOREN
B. STRATEGISCHE HOUDING
B. SCA PROPOSITIE
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 20 3.3 Impact van globalisatie op het realiseren van Sustainable Competitive Advantage Naast de twee hoofdaspecten interne organisatie en externe omgeving is er een vrij nieuw fenomeen, namelijk globalisatie dat een belangrijke invloed heeft op de mogelijkheden voor bedrijven om SCA te realiseren. Het fenomeen globalisatie heeft een sterke invloed op de ontwikkeling van economieën, industrieën, bedrijven, mensen en landen (Harris 1993; Fraser e.a. 1999; Friedman 2006; Goldsmith 2003; Sheth e.a. 2002; Gabrielsson 2004). Uit paragraaf 3.1 blijkt dat een verandering van de industriestructuur de huidige SCA in waarde kan doen verminderen of zelfs waardeloos kan maken. Omdat globalisatie een sterke invloed uitoefent op de vorming van de industriestructuur, verdient dit onderwerp speciale aandacht. Het heeft namelijk een sterke invloed op zowel de interne organisatie (bedrijven) als op de externe situatie (economieën, industrieën, mensen en landen). Daarnaast geven meerdere wetenschappers en onderzoekers aan dat globalisatie een sterke invloed heeft op het lange termijn functioneren en de performance van bedrijven (Fraser e.a. 1999; Friedman 2006; Goldsmith 2003). Vanwege deze impact zal dit hoofdstuk zich wijden aan het fenomeen globalisatie. In dit hoofdstuk zal het begrip globalisatie worden ontleed, zal de invloed van globalisatie op de vorming van industriestructuren worden beschreven en zal worden afgesloten met een tweetal
onderzoeksgebieden die zullen worden toegevoegd aan het conceptueel model. De belangrijkste vraag binnen dit hoofdstuk betreft de vraag welke impact globalisatie heeft op het realiseren van SCA.
Figuur 9. Impact van globalisatie
Paragraaf 3.3.1 geeft een korte inleiding op het begrip globalisatie. Vervolgens zal in paragraaf 3.3.2 het begrip globalisatie worden gedefinieerd. In paragraaf 3.3.3 zullen de oorzaken van globalisatie worden weergegeven. Omdat de snelheid waarmee het globalisatieproces zich voltrekt sterk verschilt per industrie, zal in paragraaf 3.3.4 worden beschreven wat de snelheid bepalende factoren zijn. Paragraaf 3.3.5 zal de gevolgen van globalisatie beschrijven. In paragraaf 3.3.6 wordt beschreven welke impact globalisatie heeft op de vorming van industriestructuren. Paragraaf 3.3.7 vormt een belangrijk onderdeel van dit onderzoek, omdat hier wordt beschreven wat globalisatie voor impact heeft op de vorming van industriestructuren. Uiteindelijk zal dit hoofdstuk worden afgesloten met een paragraaf waarin de impact van globalisatie op het realiseren van SCA wordt beschreven.
3.3.1 Inleiding globalisatie
Globalisatie is een begrip waarmee wij, burgers van Europa, dagelijks in aanraking komen. Wij consumeren producten uit andere landen, investeren in andere landen, verdienen inkomen uit andere landen, telefoneren met mensen uit andere landen en hebben de wetenschap dat de economische ontwikkelingen in andere landen invloed hebben op onze leefomstandigheden. Daarnaast is de kennis van ontwikkelingen binnen andere landen enorm toegenomen en worden wij dagelijks geconfronteerd
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 21 met goed en slecht nieuws uit deze landen (Fischer 2003). Door globalisatie neemt de integratie van landen toe en daardoor de onderlinge afhankelijkheid van nationale economieën. Daarnaast is er door globalisatie een groeiende verandering van technologieën, informatie, ideeën en culturen tussen de nationale grenzen. Globalisatie zorgt dagelijks voor veranderingen in het alledaagse leven van de mensheid in deze wereld.
Het fenomeen globalisatie is een fenomeen dat al ver voor het millennium is begonnen. Volgens wetenschappers ontstond globalisatie al in de 15de en 16de eeuw, tijdens de expansiedrift van de Europese staten. Nadat in de tweede helft van de twintigste eeuw, de voordelen van de vrije handel en kapitaalstromen duidelijker werden, namen de tarief- en handelsbarrières langzaam af. Deze trend versnelde zich in de jaren ’80 en vooral in de jaren ’90. In deze periode droegen vier factoren sterk bij aan de acceleratie en versterking van deze trend, namelijk 1. de instorting van het communisme, 2. het toegenomen economisch pragmatisme, 3. uitgebreide privatisering van publieke
eigendomsmiddelen en 4. een grotere focus op het creëren van aandeelhouderswaarde (Fraser e.a. 1999; Friedman 2006).
De opkomende globalisatie heeft ertoe geleid dat twintig procent van de wereldwijde output geproduceerd wordt in wereldwijde markten. Een wereldwijde markt wordt gekenmerkt, door een structuur waarin consumenten wereldwijd toegang hebben tot alle producten, wat veroorzaakt wordt door het bestaan van industriestructuren die overal output leveren. Dit betekent dat tachtig procent van de wereldwijde output nog niet wordt geproduceerd in wereldwijde markten De meeste
consumenten hebben nog gelimiteerde toegang tot de wereldwijde output, omdat deze producten primair worden geleverd door lokale en nationale industrie structuren. Volgens een aantal
onderzoekers zal dit de komende 30 jaar sterk veranderen en zal in 2035 tachtig procent van de wereldwijde output worden geproduceerd in wereldwijde markten (Sheth e.a. 2001; Bryan 1999).
De consequenties van de ontwikkeling van lokale/nationale naar wereldwijde markten zal binnen dit hoofdstuk worden beschreven. Om het begrip globalisatie te verduidelijken is op basis van theoretisch onderzoek een definitie bepaald. Deze is opgenomen in de volgende paragraaf.
3.3.2 Definiëring van globalisatie
Op basis van theoretisch onderzoek is de volgende definitie samengesteld:
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 22 3.3.3 Oorzaken van globalisatie
Omdat globalisatie een sterke invloed heeft op de context van bedrijven is het belangrijk om de oorzaak te vinden van globalisatie. Kennis van de oorzaak kan namelijk verhelderend zijn bij het bepalen van een strategie die anticipeert op het fenomeen globalisatie. Uit de theorieën blijkt dat er meerdere oorzaken zijn voor het ontstaan van globalisatie. Algemeen kan gesteld worden dat globalisatie ontstaat door uniformiteit binnen de verschillende nationale economieën. Uit onderzoek blijkt dat hoe meer de nationale economische systemen op elkaar lijken, hoe minder barrières er ontstaan om de stroom van resources zo efficiënt mogelijk te gebruiken, waardoor de wereldeconomie steeds meer zal integreren en globaliseren (Sturgeon 2000; Fraser e.a. 1999; Friedman 2006).
Globalisatie ontstaat door bepaalde krachten die de industriestructuren hebben veranderd en verder zullen doen veranderen. Uit het theoretisch onderzoek blijkt dat twee krachten elementair zijn, deze krachten zijn namelijk de primaire krachten die globalisatie veroorzaken. Allereerst is er de continue zoektocht naar efficiëntie (Gabrielsson 2004; Friedman 2006; Theodore 1983; Fraser e.a. 1999; Sheth e.a. 2002; Porter 1979). Deze zoektocht naar efficiëntie ontstaat doordat bedrijven de gemiddelde winstgevendheid willen laten toenemen en de aandeelhouderswaarde willen laten groeien.
Deze zoektocht heeft grote impact op het ontstaan van wereldwijde industriestructuren en veroorzaakt een enorme concurrentiedruk. Deze enorme concurrentiedruk leidt tot een tweede kracht, namelijk de zoektocht naar fel begeerde partnerships om deze buitensporige rivaliteit te kunnen weerstaan (Friedman 2006; Bryan 1999; Sheth e.a. 2002).
Daarnaast blijkt uit theoretisch onderzoek dat globalisatie toeneemt door verschillende oorzaken. Omdat deze oorzaken voor globalisatie nogal divers van aard zijn, zijn deze oorzaken, binnen dit onderzoek, geclusterd in vijf oorzaken.
Ten eerste is er een trend van handelsliberalisatie zichtbaar. Handel liberalisatie vergroot de efficiëntie met betrekking tot de internationale allocatie van middelen. De nationale overheden hebben door marktdruk, hun wettelijke en regulerende barrières tegen internationale economische interactie losgelaten en zijn vindingrijk geweest in het zoeken naar mogelijkheden voor toenemende economische groei en winst. Deze liberalisatie uit zich in de vermindering van investering- en handelsbarrières, en in een open beleidsfocus gericht op handel en investering (Levitt 1983; Harris 1993; Bryan e.a. 1999;Chase-Dunn e.a. 2000;Simon 1991; Harris 1993; Massingham 2002). Ten tweede is er een wereldwijde kapitaal markt ontstaan die op zoek is naar economische opbrengsten. Deze markt is een harde taakmeester. Het beloont bedrijven die positieve resultaten boeken en elimineert de bedrijven die dat niet doen (Bryan e.a. 1999;Simon 1991).
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 23 Ten vierde is er een trend van internationale standaardisatie en homogenisering ontstaan.
Internationale standaarden en homogenisering van de klantvraag leiden tot integrerende markten en toenemende concurrentie (Chase-Dunn e.a. 2000; Levitt 1983; Friedman 2006).
Ten vijfde is er door de toegenomen concurrentie een trend van specialisatie en schaalgrootte ontstaan. Bedrijven centraliseren en investeren in schaalgrootte om betere efficiëntie te realiseren en hoge kosten en risico’s van design en engineering te reduceren. (Anderson e.a. 2001;Harris 1993; Chase-Dunn e.a. 2000; Stucky 2002; Friedman 2006). Daarnaast zullen bedrijven steeds meer investeren in specialismen omdat de afnemende barrières bedrijven instaat stellen om te groeien binnen een specialisme en desondanks het specialisme toch sterk kunnen groeien (doordat geografische grenzen verdwijnen). Hierdoor kunnen bedrijven gebruik maken van volume, schaalvoordelen en een hoge mate van specialiteit.
3.3.4 Snelheid bepalende factoren voor industrie ontwikkeling
De snelheid waarmee een industrie zich ontwikkelt naar een globale industrie wordt veroorzaakt door een viertal factoren. De mate van aanwezigheid van deze factoren is per industrie verschillend. Omdat deze vier bronnen de snelheid van globalisatie beïnvloeden, zal onderzoek naar deze vier bronnen onderdeel vormen van het conceptueel model. Achtereenvolgend zullen de vier factoren worden beschreven.
1. De creatie van standaarden.
Marktleiders zoeken vaak naar efficiëntie door het creëren van standaarden. Afhankelijk van de marktmacht van deze partijen kunnen zij de industriestandaarden neerzetten, die
vervolgens overgenomen dienen te worden door andere bedrijven uit deze industrie (Friedman 2006; Fung 2001). Indien de leidende marktpartijen in staat zijn om wereldwijd industriestandaarden neer te zetten, zal de industrie sneller globaliseren.
2. Industrie kostenstructuur en de gedeelde infrastructuur
Industriestructuur: de hoogte van de kosten die primair zijn gerelateerd aan productie en in
sommige gevallen aan management en marketing, heeft een grote impact op de snelheid waarmee een industrie globaliseert. De hoogte van deze kosten kan worden gemeten door de verhouding tussen de variabele en vaste kosten. Indien de vaste kosten hoog zijn, betekent dit dat de minimale schaal efficiëntie groot is, vandaar dat deze industrie vaak snel globaliseert. Ook zullen industrieën waarvan de toeleverende industrie een hoge kostenstructuur hebben, snel globaliseren. Dit wordt veroorzaakt doordat deze bedrijven schaalgrootte nodig hebben om efficiëntie te realiseren. Daarnaast zullen industrieën met een hoge mate van afnemer concentratie snel globaliseren (Friedman 2006).
Gedeelde infrastructuur: Markten organiseren zichzelf vaak in de loop van de tijd door de
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 24 (Friedman 2006). Indien er binnen een industrie een gedeelde infrastructuur is, bedrijven wereldwijd toegang hebben tot deze infrastructuur en deze infrastructuur kostenvoordelen oplevert voor deze bedrijven zal de snelheid van globalisatie toenemen.
3. Overheidsinterventie
De overheid heeft vaak een sterke invloed op de snelheid waarmee industrieën zich
ontwikkelen naar een globale industrie (Massingham 2002). Haar invloed kan groot zijn door de ondersteuning van consolidaties, door te functioneren als een grote afnemer van de industrie (omvang geldhoeveelheid) of doordat overheden vaak bepalend zijn in de ontwikkeling en richting van technologische veranderingen (omvang R&D faciliteiten en capaciteit) (Friedman 2006; Fung 2001). Indien overheden consolidaties stimuleren, grote hoeveelheden producten en/of services afnemen of R&D activiteiten en technologische ontwikkelingen stimuleren, zal de snelheid van globalisatie toenemen.
4. Industrie consolidatie
De mate en snelheid van industriële fusies, acquisities en desinvesteringen hebben vaak een grote impact op de snelheid waarmee industrie zich ontwikkelen (Tucker 2002; Friedman 2006; Fung 2001). Bij een hoge mate van industrieconsolidatie zal de snelheid van globalisatie toenemen.
Deze vier bronnen bepalen in belangrijke mate de snelheid waarmee een industrie zicht ontwikkelt naar een globale industrie. Tijdens de transitie van een lokale/nationale naar een wereldwijde industrie zullen de onderscheidende factoren binnen de industrieën veranderen. Globalisatie verandert de context en daarmee veranderen de factoren die tot onderscheidend vermogen leiden, vandaar dat bedrijven dienen in te schatten hoe snel de industrie zich ontwikkelt naar een globale industrie.
Uit theoretisch onderzoek blijkt dat de verandering van de onderscheidende factoren kan worden verklaard door de verandering die binnen de context wordt veroorzaakt door globalisatie. De verandering van de onderscheidende factoren zal in de volgende paragraaf worden beschreven.
3.3.5 Gevolgen van globalisatie
Evenals de oorzaken zijn ook de gevolgen van globalisatie divers. Kennis van deze gevolgen is relevant omdat dit de context van bedrijven sterk verandert. Bij de bepaling van de SCA propositie, dient er te worden geanticipeerd op deze veranderende context. Daarom zullen voornamelijk de gevolgen die relevant zijn voor dit onderzoek worden beschreven.
l Phelps Automotive, Sustainable Competitive Advantage in a globalising industry 25 Ten tweede kan worden gesteld dat geografie in een globale economie steeds minder betekenis zal hebben. Dit afnemende voordeel van geografie wordt veroorzaakt doordat de barrières van
wereldwijde economische interactie verdwijnen (Bryan e.a. 1999; Friedman 2006; Goldsmith 2003).
Ten derde krijgen bedrijven in toenemende mate toegang tot de beste resources wereldwijd. Het effect hiervan is dat, doordat elk bedrijf met de beste resources zal gaan concurreren, de geïntegreerde markten gevuld zullen zijn met vijandigheid en onzekerheid (Bryan e.a. 1999; Friedman 2006). Ten vierde zal de macht van consumenten toenemen. Dit wordt veroorzaakt doordat de
keuzemogelijkheden toenemen en de waarde steeds transparanter wordt (dalende interactie kosten). Hierdoor neemt de onderhandelingspositie van de consument toe en zullen zij in toenemende mate meer waarde eisen voor betere prijzen (Bryan e.a. 1999; Friedman 2006).
Concluderend blijkt dat door homogenisering, liberalisatie en toenemende toegang tot de beste resources en toenemende macht van consumenten, de strijd steeds harder wordt en bedrijven steeds meer vaardigheden van wereldklasse nodig hebben om te kunnen overleven (Theodore 1983;
Friedman 2006). De noodzaak om te bezitten over deze vaardigheden van wereldklasse wordt bepaald door de mate waarin de markt wereldwijd functioneert (Bryan e.a. 1999).
Essentieel voor dit onderzoek is het feit dat geografie steeds minder betekenis zal hebben. Deze verandering zal een enorme impact veroorzaken op de concurrentiepositie van veel bedrijven.
Doordat de betekenis van geografie afneemt, zullen bedrijven haar geografische bevoorrechte posities namelijk verliezen. Hierdoor zullen historisch bepalende factoren zoals toegang tot klanten, arbeid, kapitaal en technologie verdwijnen. Daarnaast zal door de toegenomen transparantie en door de snelle en dynamische ontwikkeling van industrieën, de tastbare activa steeds meer aan toegevoegde waarde verliezen (Bryan e.a. 1999; Friedman 2006). Daarentegen zullen de niet tastbare middelen zoals talent, kennis, netwerk en merken, in waarde toenemen. Deze factoren zullen in toenemende mate tot onderscheidend vermogen leiden (Massingham 2002; Bryan e.a. 1999; Friedman 2006). Door het afnemende belang van geografie neemt de toegang tot middelen, industrieën, klanten en technologieën toe. Hierdoor kunnen steeds meer specialisatie en schaalvoordelen worden
gerealiseerd.
3.3.6 Globalisatie en haar faserende impact op industriestructuren
Zoals in de voorgaande paragrafen is beschreven, ontwikkelen industrieën zich steeds vaker en meer naar wereldwijde industrieën. De mate waarin een industrie wereldwijd functioneert en de tijdsduur waarin een industrie zich ontwikkelt tot een wereldwijd functionerende industrie verschilt sterk per industrie.
