Afbrokkelen van een rots in de branding

Voor een uitgebreide beschrijving van de verandering in het nederlandse landbouwbeleid in het algemeen, pak ik eerst de monografie van Bekke c.s. (1994). Deze auteurs leggen de nadruk op organisa-tie en management. Wielinga (2001) zoomt in op twee belangrijke aspecten, de leiderschapsopvatting en de kennis- en informatiebenadering binnen het ministerie.

Beide studies laten goed zien hoe het ministerie in de loop van de jaren 80 onder toenemende kritiek van de buitenwereld kwam te staan. In 1987 stelde de tweede Kamer een parlementair onderzoek in naar de visquoteringsregelingen. In 1990 volgde een tweede visserij-affaire en die leidde tot het aftreden van de minister. De mestproblematiek speelde ongeveer gelijktijdig en wordt ook door Bekke c.s. als beleidsca-sus voor verandering aangehaald.

Drie Beleidsramen voor verandering

De defensieve, in zich zelf gekeerde groene sector had zijn geloofwaardigheid te midden van de conflicte-rende belangen van stad en milieu compleet verloren. Een diepgravend proces van zelfreflectie en cultuurverandering volgde hierop. Het boek van Bekke c.s. (1994), dat in opdracht van de bestuursraad van lnV werd geschreven, vormt onderdeel van dit reflectieproces. Voor nu is vooral de vraagstelling naar de organisatieverandering. net als mijn boek, gaat Bekke uit van het belang van ideeën voor organisaties, meer dan machtsverhoudingen of de kwaliteit van personen. net als Koppenjan dat bij Binnenlandse Zaken heeft gedaan, hanteren deze auteurs het theoretisch model van Kingdon voor de agendavorming. Omstandigheden in de omgeving creëren kansen (windows of opportunity, door Bekke c.s. in het nederlands vertaald als beleidsramen) voor bepaalde oplossingsrichtingen bij nieuw gesigna-leerde problemen om de agenda te bereiken en door te breken in beleid. De relevante veranderingen in publieke ideeën worden door Bekke c.s. gerelateerd aan de volgende bestuurskundige analyse:

“de ijzeren driehoek van de landbouwsector (belangengroepen, politici, ambtenaren) is veranderd in een complex en veel meer open strijdpuntennetwerk waarin diverse personen en groepen

verschil-lende ideeën en waarden vertegenwoordigen. De coherente cultuur die was gebaseerd op consensus komt onder druk te staan waardoor de operationele code binnen de beleidsgemeenschap niet langer werkt” (Bekke c.s. 1994: 17).

De auteurs maken het optreden van deze omwenteling aannemelijk binnen verschillende relevante omgevingen van het beleid: economie, politieke ontwikkelingen bij partijen en afkalvende ideologieën, nieuwe strijdpunten op basis van immateriële waarden. Institutionele vertaling van deze ideeënontwik-keling is de genoemde ontwikideeënontwik-keling van een open strijdpuntennetwerk, waarin ik elementen van de governancebenadering herken. Bekke c.s. reconstrueren drie momenten waarop het beleidsraam voor verandering in de ideeën bij het ministerie werd opengezet: in 1982-1984 de ambtelijke cijfers over melkplassen, overbevissing en mestoverschotten, in 1990 de schok die het vertrek van Braks opleverde en in 1992 de stroomversnelling die in gang werd gezet door een televisie-uitzending van ‘nOs-laat’

waarin alle elementen (stromen in de theorie van Kingdon) samenkwamen: problemen, oplossingen en politiek. Interpellatie in de tweede Kamer en instelling van een commissie o.l.v. neelie Kroes maakte het veranderproces onomkeerbaar. Het gevolg van deze bijzondere momenten is volgens Bekke onmisken-baar een breukpunt op het terrein van beleid, organisatie en management geweest. Een klassiek hiërarchisch opererende bureaucratie in afbouw, een ondernemende professionele organisatie in opbouw. naar buiten gericht conditionerend in plaats van dirigerend management. De gesprekken die de onderzoekers met groepen medewerkers hebben gevoerd, detecteren nog hardnekkige resten van ‘oude cultuur’. Het optimisme over het verdwijnen van het bestuurscentrisme en de gesloten belangencircuits is bij de leiding weliswaar groter dan bij de medewerkers, maar de richting van de innovatie is onomstre-den. Konden deze onderzoekers niet verder kijken dan de aanvang van de verandering, de latere ontwikkelingen bevestigen dat de ‘salto mortale’ (van buiten naar binnen werken) wel is voortgezet, al is uiteindelijk de landing niet heelhuids gelukt, als we tenminste het opheffen van het hele ministerie na 2008 in de beschouwing betrekken. Voor die tijd werden onderwerpen als gebiedsgericht plattelandsbe-leid en voedselbeplattelandsbe-leid belangrijke thema’s en heeft minister Veerman het adagium “Van ‘zorgen voor’

naar ‘zorgen dat’” tot lijfspreuk van het ministerie gemaakt.

In 2007 signaleerde het ministerie dat het thema voedsel in de hele samenleving een opmars maakte.

Een kleine, maar groeiende groep individuen en maatschappelijke organisaties kwam met initiatieven om de afstand tussen de burger en zijn voedsel te verkleinen en om de kwaliteit van eten in zorginstellin-gen en op scholen te vergroten. Op scholen werden bijvoorbeeld smaaklessen ontwikkeld, buurtmoes-tuinen en streekmarkten werden opgericht. Het ministerie wilde graag op deze ‘voedselinitiatieven’

aanhaken. Een netwerk van enkele medewerkers van de directie Regionale Zaken ging hiermee, naast hun reguliere werk, aan de gang en startte in 2007 Foodlink. De opzet was deze maatschappelijke trend in kaart te brengen, deze verder te stimuleren en om te zorgen dat deze beweging zou bijdragen aan de doelstellingen met betrekking duurzaam voedsel. Dit voorbeeld illustreert zeer goed wat ik bedoel met governance: er wordt aangesloten bij maatschappelijke krachten (bottom-up), beleid is niet vooraf planmatig uitgetekend achter een bureau, maar emergeert op de golven van de serendipiditeit: kansen grijpen. ambtenaren staan met een been in de samenleving en met een been in de bureaucratie, ze springen op ijsschotsen en hun rol is verbinden en ondersteunen: het nieuwe werken in optima forma.

De overheid helpt, maar neemt niet over. samenwerken en permanent leren is de houding. Deze benadering was de laatste jaren bij grote delen van het ministerie in zwang.

Eigen ervaringen met het ministerie van LNV

Als Binnenlandse Zaken iets wilde bespreken over de sturingsinstrumenten van LNV, konden we niet om het centrale machtsbolwerk binnen het ministerie heen: de directie Bestuurlijk-Juridische Zaken (BJZ), waar ook de grote mannen van het ministerie, Tjibbe Joustra, Maarten Brabers en anderen, hun loopbaan hadden opgebouwd. Overleg daar was een aparte ervaring. Je kon net zo goed tegen een muur praten, in ieder geval als je enige verandering wilde voorstellen. Het systeem zat onwrikbaar in elkaar, elke regeling was onmisbaar voor boeren en voor de politiek gelegitimeerde beleidsdoelen gelijk. Er was geen speld tussen te krijgen. Als projectcoördinator bij het decentralisatiebeleid heb ik zelf het twijfelachtig genoegen gehad om onderhandelingen te voeren met het “oude” ministerie van Landbouw over de Landinrichtingsdienst en het natuurbeleid. Op de achterhand had ik een glashel-der rapport van de adviescommissie van drie wijze mannen (Gijs van Aardenne, Cees van Dijk en Walther Etty), die ondubbelzinnig concludeerden dat veel van dit beleid wel naar de provincies zou kunnen worden gedecentraliseerd. Maar er was geen doorkomen aan. Tot en met de minister-presi-dent heeft minister Braks zich verzet en Ruud Lubbers wilde uiteindelijk toch liever zijn kabinet bij elkaar houden dan een voorkeur uit te spreken voor een helder inhoudelijk advies. In bijlage 1 hierboven is over de werkwijze van de Decentralisatie-Impuls al geschreven. Dat was 1992. Verderop in dat hoofdstuk 3 van bijlage 1 kwam ook het Bestuursakkoord-Nieuwe Stijl aan de orde, waar in 1998 Landbouw een van de weinige voorbeelden bood waar overeenkomstig de bedoeling werd afgedaald naar concrete beleidspraktijk, in Noord-Limburg. Bart Fokkens had daar vanuit

Binnenlandse Zaken een belangrijk aandeel in, maar aan de andere kant werkte hij samen met Nico Beun. Dit was een prettige ambtenaar, die afkomstig was uit het oude ambacht van ruilverkavelen bij de Landinrichtingsdienst, maar in de veranderingsgolf binnen het ministerie kansen kreeg om zijn ware vernieuwende aard te ontplooien. Niet voor niets is Nico nu al weer jaren een van de drijvende krachten in het Innovatienetwerk Groene Ruimte en Agrocluster dat hieronder nog ter sprake komt, maar toen was hij een witte raaf in een duidelijk veranderend klimaat. Andere vernieuwers die ik zelf in die periode vlak voor de eeuwwisseling tegenkwam waren Peter Kurstjens (vóór mij secretaris bij het interdepartementale netwerk van de directeuren strategisch omgevingsbeleid en ontwerper van de leergang voor jonge medewerkers bij de fysieke departementen), Wim de Haas (bij de Dienst Landelijk Gebied in Utrecht), Bram van de Klundert (de ondernemende trekker van het

Natuurbeleidsplan na Hans Jeekel), Renske Peters en Kees de Ruiter van de directie Plattelandsbeleid en een aantal mensen bij de directie Strategie: Ger Vos (later directeur van het Innovatienetwerk), Katrien Termeer, Jan Dirven (evangelist van de horizontalisering). Er was duidelijk een andere wind opgestoken binnen LNV. Als tweede man bij XPIN kwam ik veel LNV-ers tegen, zoals SG Chris Kalden die lid werd van onze stuurgroep, Henk van Latesteijn, Sander Mager en Jobien Monster, allemaal van Strategie. De laatste jonge ambtenaren kregen kansen om inspirerende projecten te onderne-men, zoals het boekje Hollandse Nieuwe van Sander ten behoeve van een denksessie. Jobien verzorgde met anderen een boeiende presentatie Tina & the Milk, waar Jobien en anderen het gedachtegoed van de postmoderne filosoof Bruno Latour op kunstzinnige wijze toepasten op de voedselketen en het landbouwbeleid. Ten slotte herinner ik me nog de keynote speech van minister Cees Veerman voor het Festival der Bestuurskunde in 2005, waar hij een vurig pleidooi hield voor een nieuwe rol van de rijksoverheid, passend in de governance-benadering.

Ja, er was binnen LNV veel ruimte voor experimenten, maar toch. Dat trainee Jobien Monster het er niet kon volhouden was een teken aan de wand. Gelovigen als Jan Dirven wisten elkaar wel te vinden en kregen ook wel ruggesteun van de top, maar hun leuke en inspirerende projecten bleven, zoals ook later Foodlink, losse flodders.

Drie paradigma’s in de landbouwnetwerken

Eelke Wielinga heeft nog tot circa 2000 verder onderzoek gedaan binnen het ministerie over de ingezette veranderingen. Ook hij constateert dat tot ongeveer 1985 sprake was van een opmerkelijke samenwer-kingsrelatie, een netwerk avant la lettre, waarbij de informatie weliswaar stroomde binnen het netwerk, maar dat nog niet paste bij de latere plurale netwerksamenleving van onze governance-these. Dit oude netwerk was tot uitzonderlijke prestaties in staat binnen de condities van het naoorlogse nederland, dat een wereldspeler werd op de markt van agrarische producten. maar het raakte in de problemen toen de samenleving complexer werd. Een volgend mirakelstukje is geleverd door een aanpassingsproces aan de nieuwe condities, wat vooral innovatie in leiderschap en kennissystemen vergde. Volgens Wielinga is door de landbouwsector in vrij korte tijd gewerkt aan een nieuw contract met de samenleving. Hij beschrijft dit proces aan de hand van vier stappen, elk met een eigen paradigmatisch verhaal. De eerste drie ziet Wielinga ook in zijn empirisch materiaal weerspiegeld. Het vierde is het vervolg, dat de auteur zelf projecteert. Het eerste verhaal is het instrumentele paradigma dat kon blijven bestaan zolang men zich binnen het netwerk kon identificeren met een gemeenschappelijk belang. Kennis heeft binnen die context de functie om objectieve wetenschappelijke waarheid te ontwikkelen en te verspreiden ten dienste van de gemeenschappelijke doelen. Die objectieve scheidsrechtersfunctie van de wetenschap kwam te vervallen toen de belangen gingen uiteenlopen. Het dominante ‘strategische’ verhaal projec-teerde een machtsarena waarin winnaars en verliezers optreden. De partijen kwamen los uit hun klemmende greep en tegenover elkaar te staan. Wetenschappelijke strijd tussen specialismen ging hiermee hand in hand. De verhoudingen werden er niet beter op. In de onderstroom werd een derde verhaal zichtbaar. Dit is het communicatieve paradigma waarin niemand meer de waarheid in pacht heeft en alleen interactie en communicatie als wapens overblijven om tot collectieve leerprocessen te komen.

Onderlinge afhankelijkheid tussen vele actoren en ongewisse processen zijn herkenbaar voor de governance-benadering. Wielinga acht ze echter niet stevig genoeg voor een vitaal netwerk. Er ontbreekt namelijk een ijkpunt voor wat in de veelheid van waarheidsclaims goed en wat ziek is. Daarvoor voegt hij een element toe in het vierde en laatste verhaal, het ecologisch paradigma. Dat element is de kwaliteit van de respons op de ecologische en sociale omgeving. los van deze persoonlijke nogal normatieve toevoeging werpt zijn analyse van de geschiedenis van het ministerie en de rol van de landbouwvoorlich-ting in het kennissysteem licht op de stelling dat lnV daadwerkelijk een shift van government naar governance heeft geïnternaliseerd.

te midden van de privatiseringsgolf (zie hiervoor elders mijn beschrijving van het dossier Organisatie Rijksdienst) werd in 1989 ook de landbouwvoorlichting geprivatiseerd. De Dienst landbouwvoorlichting werd een commercieel bedrijf en de cultuuromslag die ermee gepaard ging leidde tot een grote uittocht van medewerkers. De saamhorigheid van het landbouwkennissysteem brokkelde snel af. na 1995 trad onder de paarse kabinetten een volgende fase in. Het einde van het eens zo machtige landbouwschap, geheel vermolmd en omgevallen door een relatieve kleinigheid, markeert deze nieuwe fase. Een andere kenmerkende ontwikkeling was de verbreding van het landbouwbeleid naar plattelandsbeleid. Om de vitaliteit van het platteland te waarborgen moesten naast de landbouw andere functies, zoals natuur, recreatie en kleinschalige economie worden geïntegreerd in een gebiedsontwikkeling op maat.

plattelandsvernieuwing werd voor lnV een speerpunt van beleid. termen als vitaal platteland verhullen een enorme versplintering van het middenveld. Intussen woedde in de politiek rond 2000 de ‘nieuwe flinkheid’, die nodig werd geacht om slagvaardigheid op basis van het politiek primaat en het mandaat van de kiezer mogelijk te maken. maar het besef dat maatschappelijke problemen niet zijn op te lossen als actoren niet hun eigen verantwoordelijkheid nemen, had binnen lnV wel weerklank gevonden, maar

niet echt institutionele vertaling, althans binnen de belangrijke kennisinfrastructuur. Een interessante uitzondering is de oprichting van het Innovatienetwerk groene Ruimte en agrocluster, dat samen met betrokken actoren, op afstand van het ministerie op zoek ging naar systeeminnovaties. Het bestaat thans nog steeds, heeft een aantal vernieuwingen op de rails gezet, maar niet veel daarvan zijn ook geïmple-menteerd buiten kleine experimentele pilots. Onderzoek, voorlichting en onderwijs waren niet onderge-schikt geworden aan processen van interactieve beleidsvorming (Wielinga 2001: 108). Hoewel voorlich-ting gemakshalve bij uitvoering werd gerekend, besefte de leiding van het ministerie dat het

kennissysteem zich meer gelegen moest laten liggen aan de behoeften vanuit het veld, waarbij dat veld intussen aanmerkelijk complexer en veelvormiger was geworden dan in ‘the old days’ toen de agrarische producenten de maat sloegen. Het verhaal van het communicatieve paradigma biedt volgens Wielinga uiteindelijk onvoldoende houvast wanneer niet alle partijen bereid zijn elkaars werkelijkheid serieus te nemen. misschien was dat ook wel te veel gevraagd. Wielinga zoekt de analyse van de feitelijke werking van het systeem in het leiderschap. Dat kan horizontaal en verticaal georiënteerd zijn. Horizontaal als mensen uit verschillende domeinen elkaar kennen en vertrouwen, verticaal leiderschap komt ‘van buiten’

introduceert op gezaghebbende wijze interventies die het geheel in een bepaalde bedding dwingen. De analyse van Wielinga komt erop neer dat in de eerste periode de landbouwsector excelleerde in horizon-taal leiderschap (ons kent ons), maar dat dit in de gefragmenteerde tweede periode te weinig aanwezig was. Daar werd relatief veel verticaal leiderschap binnengebracht (‘vreemde’ bestuurders als Van aartsen, peper en Kroes), maar de verbindingen die nodig waren voor horizontaal leiderschap waren verstopt geraakt. Wielinga biedt geen recept aan voor een werkzame mix van horizontaal en verticaal leiderschap, maar in zijn vierde ‘ecologisch’ paradigma is een situationeel bepaalde mix nodig om tot een vitaal energie-genererend netwerk te komen.