Tussen droom en daad
Een onderzoek naar factoren die de kennisproductiviteit van frontliniewerkers beïnvloeden
Afstudeerverslag voor de opleiding Toegepaste Onderwijskunde
Marleen Biesheuvel Enschede, augustus 2007
Afstudeercommissie:
Dr. A.A.M. Wognum Prof. Dr. J.W.M. Kessels
Organisational Psychology & Human Resource Development (OP&HRD) Faculteit Gedragswetenschappen
Universiteit Twente
“... Want tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren…”
Willem Elsschot, 1910
Samenvatting
Kennis speelt in de huidige maatschappij een belangrijke rol. Organisaties moeten hun producten, diensten en processen continu vernieuwen en verbeteren, en moeten daarvoor in staat zijn om kennisbehoeftes te signaleren, kennis te verwerken, te creëren, te delen en toe te passen. Dit vermogen wordt kennisproductiviteit genoemd.
Frontlinieorganisaties zijn organisaties die taken uitvoeren voor de overheid, op het gebied van maatschappelijke dienstverlening, zoals onderwijs, zorg en veiligheid. Medewerkers in het primaire proces van deze organisaties, de zogenoemde ‘frontliniewerkers’, werken in een spanningsveld tussen hun cliënten, de organisatie waarvoor zij werkzaam zijn en de overheid.
Binnen dit spanningsveld hebben zij een zekere ruimte: dat gedeelte van het werk dat niet volledig in regels vastgelegd is of kan worden.
Door diverse veranderingen in de maatschappij zijn frontlinieorganisaties genoodzaakt hun processen en diensten aan te passen of volledig te vernieuwen. Verondersteld wordt dat frontliniewerkers door kennisproductief te zijn, daar een essentiële rol in kunnen spelen. Daarom is het van belang te weten hoe de kennisproductiviteit van frontliniewerkers gestimuleerd kan worden. Dit vormt de probleemstelling van dit onderzoek. Na literatuuronderzoek is voor deze probleemstelling de volgende onderzoeksvraag geformuleerd: ‘Wat zijn factoren die frontliniewerkers stimuleren of belemmeren in het signaleren van een kennisbehoefte, het verwerken van kennis, en het creëren, delen en toepassen daarvan?”. In de onderzoeksvraag kunnen vijf ‘kennisactiviteiten’ worden onderscheiden: kennisbehoefte signaleren, kennis verwerken, kennis creëren, kennis delen en kennis toepassen. Verondersteld wordt dat om kennisproductief te zijn, deze vijf activiteiten moeten worden uitgevoerd.
Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden, is een case study onderzoek uitgevoerd, bij drie frontlinieorganisaties. In deze organisaties zijn frontliniewerkers geïnterviewd. Hen is gevraagd naar factoren die de voor hen de kennisactivititeiten in positieve of negatieve zin beïnvloeden. De interviewtranscripties zijn vervolgens met kwalitatieve methoden gecodeerd en geanalyseerd.
Uit de analyses van de resultaten blijkt dat voor elk van de vijf kennisactiviteiten de beïnvloedende factoren verschillen. De vier categorieën van factoren die werden opgesteld op basis van het literatuuronderzoek naar factoren van invloed op kennisproductiviteit (kenmerken van de werknemer zelf, de werkomgeving, de werkzaamheden en de organisatie) blijken allemaal in meer of mindere mate van invloed. Daarnaast wijzen de resultaten er op dat ook ook externe invloeden (veranderingen buiten de organisatie) en de ervaren resultaten van hun acties een rol spelen.
Summary
In today’s society, knowledge plays in important role. Organisations have to adapt and innovate their products, processes and services on a continuous basis. To do so, they need to be able to identify essential knowledge, to acquire, create and disseminate the ‘new’ knowledge and to apply that knowledg. The competence of an organisation to do this is called ‘knowledge productivity’.
Street-level bureaucracies are organisations that perform certain tasks mandated by the government, like education, health care, safety and social security. The workers in the primary process of those organisations, can be called street-level bureaucrats. They work in an area of tension and potential conflicts, between their clients, their organisations and the rules and regulations set by the government. While doing their jobs, they have considerable discretionary power, as a significant part of the job cannot be regulated by rules and laws.
Because of several changes in society, street-level bureaucracies are forced to adapt or innovate their processes and services. It is assumed that in that regard, through knowledge productivity, street-level bureaucrats can play an essential role. Therefore, it is essential to know how the knowledge productivity of these employees can be stimulated, which forms the problem definition of this research. Following a literature study, a research question was formulated:
“What factors stimulate or hinder street-level bureaucrats in determining essential knowledge, in aquiring, creating, disseminating and applying that knowledge?”. In this research question, five
‘knowledge activities’ can be discerned: determining essential knowledge, aquiring knowledge, creating knowledge, disseminating knowledge and applying knowledge. It is assumed that to be knowledge productive, all these activities must be performed.
To answer the central research question, a case study research was performed, in three street- level bureaucracies. In these organisations, street-level bureaucrats were interviewed to determine factors that might influence their knowledge productivity in a positive or negative way. The transcripts of these interviews were coded and analysed, using methods of qualitative analysis.
The results signify a difference in influential factors for each of the knowledge activities. The four categories of factors that were derived from literature study and were expected to be of some influence regarding knowledge productivity, turned out to each play a role for street-level bureaucrats. Furthermore, external factors and perceived results of their actions, appear to be of influence.
Voorwoord
“Tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren” is een regel uit een gedicht (“Het huwelijk”) van Willem Elsschot, door hem geschreven in een heel andere context dan het voor u liggende onderzoeksverslag. Het citaat wordt echter dikwijls gebruikt, ook in dit geval, om aan te geven dat tussen een ideale wereld en de praktijk van alle dag, soms forse obstakels in de weg staan. De vergelijking met het gedicht van Elsschot wordt hier verder los gelaten (de hoofdpersoon daarin droomt van het uit de weg ruimen van zijn vrouw), in dit verslag daait het om een heel ander soort dromen en daden.
In mijn onderzoek heb ik kennis gemaakt met een groep medewerkers die in dit verslag verder ‘frontliniewerkers’ genoemd worden: mensen die werkzaam zijn in de ‘frontlinie’ tussen de overheid en de maatschappij. Wetten en ‘praktische bezwaren’ (met name gebrek aan tijd en geld) zijn per definitie onderdeel van hun werk. Frontliniewerkers bleken mensen te zijn met een grote betrokkenheid bij die maatschappij en vooral bij de individuën waarmee zij in hun dagelijks werk te maken hadden. In de literatuur las ik over de ambities maar ook frustraties van deze groep in het algemeen, in de interviews gingen deze verhalen leven.
Ook las en hoorde ik in de periode dat ik mijn onderzoek deed enthousiaste verhalen over kennisproductiviteit. Het leek, en bleek, een boeiende combinatie: zouden frontliniewerkers inderdaad kennisproductief kunnen zijn, en zo op een constructieve manier om kunnen gaan met de uitdagingen waarmee zij geconfronteerd werden? De obstakels en mogelijkheden die er zijn, zijn beschreven in dit verslag. Het vormt de afronding van mijn onderzoek, en daarmee ook van mijn studie Toegepaste Onderwijskunde.
Op de weg naar die afronding waren er een aantal mensen van onschatbare waarde, en die wil ik bij deze hartelijk bedanken. De mensen die ik sprak tijdens het doen van mijn onderzoek, zowel de frontliniewerkers zelf als hun leidinggevenden, de opleidingsfunctionarissen en andere contacten binnen de organisatie waren natuurlijk van onschatbare waarde. Hun openheid en bereidheid over hun werk te praten en mij een kijkje in de keuken te geven van drie unieke organisaties heb ik bijzonder op prijs gesteld.
Ton Bruining gaf zowel de inspiratie als de praktische mogelijkheden om dit onderzoek te starten. Joseph Kessels gaf aan het eind nog enkele waardevolle suggesties. Beiden wil ik daarvoor hartelijk danken. Van het begin tot aan het einde heeft mijn begeleidster Ida Wognum de verschillende versies van dit verslag gelezen en steeds van commentaar voorzien. Ida, bedankt voor je eindeloze geduld en je altijd constructieve kritiek. Tijdens Ida’s afwezigheid heeft Marinka Kuijpers mij begeleid, ook haar ben ik daarvoor zeer erkentelijk.
Tijdens het doen van onderzoek en later het schrijven van mijn verslag waren het met name Jolan en Judith die in hetzelfde schuitje zaten, en die voor veel hulp maar ook plezier hebben gezorgd.
Tot slot wil ik mijn familie en vrienden bedanken voor hun steun en vertrouwen tijdens mijn studie en dit onderzoek. Vooral Ruben: dank je wel, voor alles.
Inhoudsopgave
Samenvatting ...3
Summary ...4
Voorwoord ...5
Inhoudsopgave...6
1. Inleiding ...7
2. Frontliniewerkers...8
2.1 Inleiding ...8
2.2 Persoonskenmerken...8
2.3 Werkzaamheden ...8
2.4 Werkomgeving...9
2.5 Organisatie...9
2.6 Spanningsveld en discretionaire ruimte ...10
2.7 Ontwikkelingen in en rond de organisatie...11
2.8 Samenvatting en implicaties voor het onderzoek...12
3. Kennisproductiviteit ...13
3.1 Inleiding ...13
3.2 Definities...13
3.3 Kennisactiviteiten ...14
3.4 Beïnvloedende factoren...15
3.5 Samenvatting en implicaties voor het onderzoek...18
4. Probleemstelling en onderzoeksopzet...20
4.1 Probleemstelling en onderzoeksvraag...20
4.2 Onderzoeksmethode...20
5. Resultaten...25
5.1 Inleiding ...25
5.2 Typering cases...25
5.3 Resultaten per kennisactiviteit ...26
6. Conclusie en discussie...37
6.1 Conclusie...37
6.2 Reflectie en discussie...39
6.3 Aanbevelingen voor nader onderzoek ...40
Literatuurlijst ...42
Bijlagen...46
1. Inleiding
Volgens diverse auteurs (onder andere Maso & Smaling, 1998; Drucker, 1999; Field, 2000;
Dijstelbloem en Schuyt, 2001) is de huidige maatschappij een kennismaatschappij, waarin kennis niet alleen een centrale rol speelt, maar ook zeer snel veroudert. Tegelijkertijd krijgen organisaties in zowel de profit als de non-profit sector te maken met talloze ontwikkelingen, varierend van globalisering tot nieuw overheidsbeleid, en van nieuwe technologieën tot demografische ontwikkelingen als vergrijzing (Bruining, 2000).
Voor organisaties die te maken hebben met zoveel verschillende veranderingen in een kort tijdsbestek is het noodzakelijk, maar niet langer voldoende om te beschikken over goed opgeleid personeel. Het personeel zal zich in korte tijd nieuwe competenties eigen moeten maken. Men zal in staat moeten zijn te signaleren over welke kennis de organisatie nog niet beschikt. Deze kennis zal vervolgens ofwel van buiten de organisatie gehaald moeten worden of door de medewerkers zelf moeten worden gecreëerd. Vervolgens moet deze kennis binnen de organisatie worden verspreid en toegepast om zo producten, processen en diensten te verbeteren en te innoveren.
Het vermogen van organisaties om dit te doen wordt kennisproductiviteit genoemd (Kessels, 1996; Bruining, 2000).
Een belangrijke groep organisaties die met bovenstaande ontwikkelingen te maken krijgt, zijn de zogenaamde ‘street level bureaucracies’ (Lipsky, 1980), ook wel frontlinie-organisaties genoemd. Het gaat daarbij om organisaties die werkzaam zijn op het gebied van maatschappelijke dienstverlening: onderwijs, zorg, veiligheid, sociale verzekeringen, woningbouwtoezicht, etc. Van de medewerkers die werkzaam zijn in de uitvoerende kern van dergelijke organisaties wordt verwacht dat zij om weten te gaan met het spanningsveld dat bestaat tussen de wensen en eisen van de burger, de maatschappij en de organisatie waarin zij werkzaam zijn. Deze medewerkers,
‘street level bureaucrats’, worden door onder andere Soetenhorst - de Savornin Lohman (1990) en Bruining (2000) aangeduid als frontliniewerkers. Hoewel frontliniewerkers geen homogene groep vormen, hebben zij een aantal gezamenlijke eigenschappen: ze hebben een relatief grote vrijheid in handelen, omdat hun werk niet volledig in regels kan worden vastgelegd en ze bepalen voor een groot deel het gezicht van de overheid (of zelfs de uitvoering van het daadwerkelijke beleid, zoals Lipsky (1980) en Bruining (2006) stellen). Mede door dit grote maatschappelijke belang en de uitdagingen waarvoor zij staan vormen frontliniewerkers een interessante groep om te bestuderen.
Het is denkbaar dat frontliniewerkers door kennisproductief te zijn beter om kunnen gaan met de veranderingen waarmee zij worden geconfronteerd (Bruining, 2000). Voor de organisaties waarin zij werkzaam zijn, is het dan van belang te weten op welke wijze kennisproductiviteit het best gefaciliteerd kan worden. De probleemstelling van deze opdracht is daarom als volgt:
- Hoe kan, rekening houdend met hun specifieke eigenschappen en context waarin zij hun werk doen, de kennisproductiviteit van frontliniewerkers worden gestimuleerd?
Voor het beantwoorden van deze probleemstelling worden op basis van literatuurstudie in hoofdstuk 2 en 3 de belangrijkste begrippen uit deze probleemstelling, frontliniewerkers en kennisproductiviteit, uitgewerkt. In hoofdstuk 4 wordt op basis van deze theorie een onderzoeksvraag gepresenteerd en wordt de onderzoeksmethode van dit onderzoek verantwoord. Hoofdstuk 5 bevat de resultaten van het onderzoek en wordt gevolgd door de conclusie, discussie en reflectie in hoofdstuk 6.
2. Frontliniewerkers
2.1 Inleiding
In “Street-level bureaucracy: dilemmas of the individual in public services” (Lipsky, 1980) wordt de term ‘street-level bureaucracies’ geïntroduceerd. De auteur doelt daarmee op “the schools, police and welfare departments, lower courts, legal services offices, and other agencies whose workers interact with and have wide discretion over the dispensations of benefits or the allocation of public sanctions” (Lipsky, 1980, p. xi). ‘Street-level bureaucracies’ zijn de organisaties die in opdracht van de overheid zorg dragen voor het verlenen van hulp aan burgers, in de vorm van het bieden van diensten als onderwijs, zorg, het verstrekken van uitkeringen, rechtshulp en veiligheid. Het bieden van veiligheid aan de maatschappij betekent ook dat enkele van deze organisaties tot taak hebben straffen op te leggen of dat zij belast zijn met de uitvoering daarvan, zoals bijvoorbeeld reclasseringswerkzaamheden.
Kenmerkend aan deze organisaties is daarnaast dat (het merendeel van) de medewerkers in de uitvoerende kern rechtstreeks contact hebben met hun cliënten. Deze medewerkers werken in het spanningsveld – de frontlinie – tussen de overheid en de maatschappij en worden mede daarom door Nederlandse auteurs (onder andere Bruining (2000) en De Savornin Lohman en Raaff (2001)) ‘frontliniewerkers’ genoemd. De organisaties waarin zij werkzaam zijn, de ‘street-level bureaucracies’, zullen in de rest van dit verslag in overeenstemming daarmee
‘frontlinieorganisaties’ genoemd worden.
In dit verslag wordt beschreven wat de kenmerken zijn van frontliniewerkers (paragraaf 2.2), hoe hun werkzaamheden getypeerd kunnen worden (paragraaf 2.3) en wat de belangrijkste eigenschappen zijn van de werkomgeving en de organisaties waarin zij hun werk doen (resp.
paragraaf 2.4 en 2.5). Tot slot wordt in paragraaf 2.6 kort beschreven met welke ontwikkelingen frontliniewerkers en –organisaties geconfronteerd worden.
2.2 Persoonskenmerken
Frontliniewerkers zijn in het algemeen hoog opgeleid, sterk gemotiveerd om hun werk goed te doen en sterk betrokken bij het werk dat ze doen (Lipsky, 1980; De Savornin Lohman & Raaff, 2001). Volgens Lipsky veranderen deze laatste twee kenmerken na verloop van tijd: door de beperkingen die men tegenkomt bij het uitoefenen van het werk raken veel frontliniewerkers gedesillusioneerd en gedemotiveerd.
2.3 Werkzaamheden
Kenmerkend aan het werk van frontliniewerkers is het ‘face to face’ contact dat zij hebben met cliënten (De Savornin Lohman & Raaff, 2001). Het werk van de frontliniewerker is complex en gevarieerd door de complexiteit van vraagstukken van cliënten, de ambiguïteit van de doelen die moeten worden nagestreefd en de veranderlijke omgeving (Bruining, 2000). Dit betekent echter niet per definitie dat het werk daarmee ervaren wordt als ‘uitdagend’, dit is deels afhankelijk van de medewerker zelf, bijvoorbeeld door de mate waarin hij zelf ervaart naar eigen inzicht het hoofd te kunnen bieden aan de dilemma’s die hij tegen komt (Lipsky, 1980). Het werk van een frontliniewerker is vaak zeer gestructureerd, met weinig mogelijkheden om daarvan af te wijken, niet alleen door structuren die worden opgelegd door de organisatie maar met name de wetgeving en de regels en procedures waar een frontliniewerker zich aan moet houden (De Savornin Lohman & Raaff, 2001).
2.4 Werkomgeving
In dit onderzoek wordt de werkomgeving gedefinieerd als “de totale sociale context waarin werkgerelateerde activiteiten plaatsvinden” (Doornbos en Krak, 2002, p. 2), waarbij in navolging van genoemde auteurs een onderscheid wordt gemaakt tussen contacten met leidinggevenden, met collega’s en met externen.
Leidinggevenden
Voor het goed kunnen uitvoeren van hun werkzaamheden hebben frontliniewerkers een zekere mate van handelingsruimte nodig, die hen verleend moet worden door onder andere hun direct leidinggevende (Lipsky, 1980). Tegelijkertijd heeft de leidinggevende een verantwoordelijkheid ten opzichte van de organisatie, waardoor hij zijn medewerkers niet te veel ruimte kan geven om hun eigen weg te zoeken (Wanrooy, 2001).
Collega’s
De frontliniewerker heeft bij het uitvoeren van zijn werk vaak één-op-één contact met zijn cliënt, of heeft op individiduele basis te maken met een groep cliënten (de leerkracht voor de klas) (Lipsky, 1980). Ze maken echter tegelijkertijd deel uit van een organisatie en werken daar in meer of mindere mate nauw samen met collega’s. Dit kan gebeuren in teamverband waarin elke medewerker een eigen specialisatie heeft, of in een afdeling waarin meerdere frontliniewerkers vergelijkbaar werk doen. In beide gevallen is er een noodzaak tot samenwerking en overleg met collega’s.
Externen
De frontliniewerker heeft naast zijn collega’s en leidinggevenden ook met anderen te maken:
allereerst per definitie met cliënten, aan wie hij zijn diensten verleent. Een belangrijke eigenschap van deze cliënten is dat zij vaak in zekere mate afhankelijk zijn van de organisatie (voor het verkrijgen van bepaalde diensten, een uitkering of begeleiding) of zelfs gedwongen met de organisatie in aanraking komen (de politie, reclassering, maar in bepaalde gevallen ook de jeugdzorg of de raad voor de kinderbescherming). Dit heeft consequenties voor de motivatie en de weerstand van de cliënt en de weerslag daarvan op het werk van de frontliniewerker (Lipsky, 1980; Ter Voert, 2005). Tegelijkertijd vormt het willen helpen van deze cliënten juist een belangrijke drijfveer voor de frontliniewerker (De Savornin Lohman & Raaff, 2001).
Daarnaast werkt de frontliniewerker in veel gevallen intensief samen met externe partners, vaak de zogenaamde ‘ketenpartners’ genoemd. Dit zijn organisaties die zich in onderlinge samenwerking richten op hulpverlening aan een specificieke groep cliënten (naar NIZW, n.d.).
Deze samenwerking binnen zulke ‘ketens’ wordt vaak vanuit de overheid gecoördineerd, en heeft tot doel de efficiëntie van de frontlinieorganisaties te vergroten en de hulpverlening aan de cliënt te verbeteren (De Savornin Lohman & Raaff, 2001).
2.5 Organisatie
Uit de typering van frontlinieorganisaties in de inleiding blijkt dat frontlinieorganisaties sterk kunnen verschillen in omvang (van basisschool tot overheidsdienst) en taken (hulp bieden, toezien op uitvoering straffen, controle naleving van regels). Ze zijn echter in veel gevallen te typeren als ‘professionele bureaucratieën’ (Mintzberg, 1992): het zwaartepunt ligt bij de uitvoerende kern, waar met name hoogopgeleide medewerkers werkzaam zijn. Deze organisaties sturen vooral door standaardisatie van vaardigheden: het werk is (grotendeels) te complex om het de werkzaamheden te standaardiseren, voor standaardisatie op output is de output in het algemeen niet voldoende meetbaar en zowel onderlinge aanpassing als direct toezicht accepteren de medewerkers niet, daar zij dit ervaren als een aantasting van de autonomie (door collega’s of door de leidinggevende) (Mintzberg, 1992).
2.6 Spanningsveld en discretionaire ruimte
Van frontliniewerkers wordt verwacht dat zij zich aan de regels en wetten houden die zijn gesteld door de overheid, dat zij loyaal zijn aan de instelling waarvoor zij werken, en dat ze tegelijkertijd solidariteit tonen met de burgers aan wie zij hun diensten verlenen. Dit zorgt voor een zeker spanningsveld (Lipsky, 1980; Bruining, 2000; De Savornin Lohman & Raaff, 2001). De Savornin Lohman en Raaff (2001) geven dit schematisch weer in figuur 1, waarin wordt aangegeven dat de frontliniewerker (F) wordt beïnvloed door de organisatie, de wet en de cliënt, en dat dit alles zich afspeelt midden in de samenleving: “Iedere verandering in die samenleving heeft effecten op de cliënt, de wetgeving en het beleid van de instelling. De werker krijgt signalen uit de samenleving van alle kanten binnen” (De Savornin Lohman en Raaff, 2001, p. 42).
Figuur 1: Het spanningsveld van de frontliniewerker (De Savornin Lohman & Raaff, 2001, p. 41)
De ruimte die de frontliniewerker heeft om te bepalen hoe hij zich positioneert in het spanningsveld tussen de cliënt, de wetgeving en de instelling, en hoe hij hierin beslissingen neemt wordt de discretionaire ruimte genoemd. Deze discretionaire ruimte is soms uitdrukkelijk neergelegd in de formulering van de wet: het gaat dan om een vage norm of een ruim begrip die door de frontliniewerker verder in te vullen is (De Savornin Lohman & Raaff, 2001). In andere gevallen wordt door de wetgever of de organisatie een strenge norm opgelegd en kan de frontliniewerker alleen zoeken naar andere mogelijkheden om de cliënt tóch te helpen. Uit het (succesvol) gebruik van de discretionaire ruimte putten frontliniewerkers hun bevrediging (De Savornin Lohman & Raaff, 2001). Deze ruimte is dan ook een zeer belangrijk aspect van het werk van frontliniewerkers. Het zijn vaak hoogopgeleide medewerkers: veelal hebben zij een hogere beroepsopleiding, aangevuld met opleidingen die door de organisatie worden aangeboden, bijvoorbeeld gericht op het verkrijgen kennis over specifieke methodieken of wetgeving. Ze beschikken daardoor over de kennis en vaardigheden om zelfstandig beslissingen te kunnen nemen maar zullen deze ruimte, en de bijbehorende uitdaging, in hun werk ook opzoeken (Bruining 2000; De Savornin Lohman & Raaff, 2001).
De discretionaire ruimte kan gezien worden als de overbrugging van de traditionele tegenstelling tussen bottom-up en top-down besturen: er zijn wel scherp afgebakende en strikt gehanteerde randvoorwaarden, maar er is geen sturing op de details (Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling, 2001).
De discretionaire ruimte kan echter ook een probleem vormen: beslissingen zijn niet volledig af te leiden van de regels en lijken daarom willekeurig of bevooroordeeld (Lipsky, 1980; De Savornin Lohman & Raaff, 2001). De discretionaire ruimte kan door de organisatie of de
F = Frontliniewerker
Organisatie Cliënt
Wet Samenleving
F
overheid beperkt worden: door striktere regels verliest de frontliniewerker dan een deel van zijn vrijheid (Soetenhorst - de Savornin Lohman, 1990).
2.7 Ontwikkelingen in en rond de organisatie
Frontlinie-organisaties bevinden zich in een omgeving die continu in beweging is. Die omgeving kan worden verdeeld in drie gebieden, zoals dat door Wognum (1999) wordt gedaan voor scholen. In figuur 2 wordt dit schematisch weergegeven.
Figuur 2: De omgeving van frontlinie-organisaties (gebaseerd op Wognum, 1999)
De algemene of macro-omgeving wordt gevormd door invloeden die de organisatie niet kan beïnvloeden. Dit zijn bijvoorbeeld politieke, economische, demografische, culturele en technologische ontwikkelingen. De specifieke omgeving, ook wel directe omgeving genoemd, bestaat uit de omgevingselementen die van belang zijn voor de organisatie bij het uitoefenen van haar functie en waarmee interactie plaatsvindt. Voor een frontlinieorganisatie zijn dit bijvoorbeeld haar cliënten, de ‘ketenpartners’, belangenverenigingen en anderen, afhankelijk van de specifieke taak van de organisatie. De interne omgeving bestaat tot slot uit de organisatie zelf, met haar personeel, cultuur, strategie en processen.
Ontwikkelingen die van invloed zijn op frontlinie-organisaties zijn in te delen in deze drie omgevingssegmenten. In deze paragraaf wordt van frontlinie-organisaties een aantal van die ontwikkelingen genoemd en wordt kort weergegeven wat de consequenties van zulke ontwikkelingen kunnen zijn.
Ontwikkelingen in de algemene omgeving
In de ‘algemene omgeving’ van de frontlinieorganisatie, de samenleving, doen zich talloze ontwikkelingen voor die direct of indirect van invloed zijn op die organisaties. De voorbeelden zijn divers: de multiculturele maatschappij en verruwing van de samenleving brengt problemen met zich mee waar politie en justitie op moeten inspelen; door de toenemende vergrijzing nemen de wachtlijsten in de zorg toe; in een kennismaatschappij veranderen de eisen die aan het onderwijs en dus aan onderwijsgevenden gesteld worden (Bruining, 2000, 2006).
Ontwikkelingen in de specifieke omgeving
De ontwikkelingen in de specifieke of directe omgeving van frontliniewerkers zijn sterk afhankelijk van het type organisatie. Scholen voor voortgezet onderwijs worden bijvoorbeeld beïnvloed door onder andere concurrerende scholen, door basisscholen (als ‘toeleverancier’), door instellingen voor hoger onderwijs en de arbeidsmarkt (als ‘afnemers’), door leerlingen en ouders en door het Ministerie van OCW. Voor andere typen frontlinie-organisaties bestaat de
Organisatie (interne omgeving)
Specifieke omgeving Algemene omgeving
directe omgeving uit andere actoren. Deze actoren hebben echter allen gemeen dat zij steeds andere eisen stellen aan de diensten die door frontlinie-organisaties geboden worden (Bruining, 2000). Voor alle frontlinie-organisaties geldt bijvoorbeeld dat zij zich dienen te houden aan de regels die hen worden opgelegd door hun ‘opdrachtgever’: de overheid (De Savornin Lohman &
Raaff, 2001). Wijzigingen in de wet- en regelgeving (nieuw vreemdelingenrecht, de basisvorming in het onderwijs, meer taakstraffen in plaats van gevangenisstraffen) vereisen dan dat organisaties zich aanpassen.
Ontwikkelingen in de interne omgeving
Tot slot wordt de frontliniewerker geconfronteerd met veranderingen binnen de eigen organisatie. In sommige gevallen vloeien deze voort uit één van de eerder genoemde veranderingen, zoals reorganisaties naar aanleiding van nieuwe taken die aan een frontlinieorganisatie zijn opgelegd. Daardoor veranderen werkprocessen, samenstellingen van afdelingen, middelen die beschikbaar zijn om het werk uit te voeren of de organisatiecultuur.
2.8 Samenvatting en implicaties voor onderzoek
Frontliniewerkers zijn hoogopgeleide kenniswerkers in het primaire proces van frontlinieorganisaties: organisaties die in opdracht van de overheid zorg dragen voor het verlenen van hulp aan burgers, in de vorm van het bieden van diensten als onderwijs, zorg, het verstrekken van uitkeringen, rechtshulp en veiligheid. Frontliniewerkers werken in een spanningsveld: er wordt verwacht dat ze zich aan regels en wetten houden, loyaal zijn aan instelling waarvoor ze werken en solidair zijn met burgers. Er verandert veel in de samenleving, in de organisaties waarin ze werken en in de wet- en regelgeving die van toepassing is op hun werk. Het werk is, mede door de veranderingen, complex en niet volledig vast te leggen in regels en procedures.
Frontliniewerkers beschikken in hun werk daarom over een relatief grote ‘discretionaire ruimte’, waarin ze zelf beslissingen nemen. Als een organisatie veranderingen wil implementeren naar aanleiding van de eerder genoemde ontwikkelingen in de omgeving, dan is het aan de frontliniewerkers, als medewerkers in het primaire proces, om dit beleid uit te voeren. (Lipsky, 1980; Soetenhorst-De Savornin Lohman, 1990). Lipsky (1980) en Bruining (2000) gaan hierin verder en zien frontliniewerkers bij uitstek als initiatoren van deze veranderingen: doordat zij op de werkvloer actief zijn, zien zij wat er veranderd en verbeterd kan worden. Lipsky beargumenteert dat frontliniewerkers in feite het beleid van een organisatie ‘maken’: door hun discretionaire ruimte hebben ze relatief veel invloed, en de acties van frontliniewerkers tezamen bepalen in feite het ‘gedrag’ van de organisatie: de manier waarop de organisatie interacteert met haar cliënten.
Hill (2003) stelt echter dat juist de frontliniewerkers niet gemakkelijk over de kennis en vaardigheden beschikken om nieuw beleid te implementeren. Ze zien wel wat er ontbreekt, maar hebben niet de mogelijkheden om zichzelf tijdens hun werk op die vlakken bij te scholen. De snelheid waarin de veranderingen elkaar soms opvolgen, maakt dat medewerkers daarom
‘kennisproductief’ moeten zijn. (Bruining, 2000). In het volgende hoofdstuk zal worden ingegaan op het begrip kennisproductiviteit, en met name welke factoren maken dat een organisatie en haar medewerkers kennisproductief kunnen zijn.
3. Kennisproductiviteit
3.1 Inleiding
Zoals in het vorige hoofdstuk werd gesteld, verandert de omgeving waarin frontliniewerkers hun werk doen voortdurend. Deze veranderingen grijpen direct in op het primaire proces van deze organisaties. Zij zien zich daardoor genoodzaakt om te zoeken naar mogelijkheden om hun diensten beter aan te laten sluiten bij de behoeften van de klant en te voldoen aan de eisen die aan hen worden opgelegd door de overheid. Om dit te kunnen doen, hebben deze organisaties kennis nodig van onder meer de afzetmarkt, relevante wetgeving, technologische mogelijkheden en beperkingen en het doen en laten van de concurrent(en). Het verkrijgen van deze kennis is niet voldoende, er moet ook productief mee omgegaan worden: de kennis moet op een productieve manier worden ingezet om te komen tot innovaties en verbeteringen (Drucker, 1993). Dit wordt
“kennisproductiviteit” genoemd.
In dit hoofdstuk wordt allereerst de definitie van kennisproductiviteit, zoals die in dit onderzoek gehanteerd wordt, toegelicht (paragraaf 3.2) en uitgesplitst in een aantal afzonderlijke onderdelen (paragraaf 3.3). Vervolgens wordt in paragraaf 3.4 weergegeven wat op basis van literatuurstudie gezien kan worden als beïnvloedende factoren, in positieve of negatieve zin, ten aanzien van kennisproductiviteit. Naar aanleiding daarvan wordt in paragraaf 3.5 een conceptueel model gepresenteerd, dat dient als basis voor het onderzoek.
3.2 Definities
Kennisproductiviteit wordt door Kessels (1996) omschreven als “het vermogen van een organisatie om relevante kennis te signaleren en te verwerken, er nieuwe kennis mee te creëren, deze kennis intern te verspreiden en toe te passen ten behoeve van de verbetering en vernieuwing van de processen, producten en diensten” (p. 3). Andere auteurs gebruiken een vergelijkbare definitie, zoals bijvoorbeeld Van den Berg en Lakerveld (1999): “Het vermogen van een organisatie om op efficiënte wijze voortdurend bezig te zijn met het verbeteren en vernieuwen van werkprocessen, producten en diensten, door middel van het benutten van kennis van mensen.” (p. 10). Er zijn ook auteurs die kiezen voor een andere benadering van het begrip, waarbij vooral het woord ‘productiviteit’ op een andere, meer bedrijfskundige, wijze wordt ingevuld: “Kennisproductiviteit is de mate waarin kennis effectief én efficiënt is ingezet om kennis te ontwikkelen, kennis te delen en kennis toe te passen.” (Weggeman, 2001, p. 7). In die definitie slaat het woord ‘productiviteit’ op de combinatie van efficiëntie en effectiviteit, en wordt kennis gezien als een ‘productiefactor’ die al dan niet productief kan worden benut.
Kennisproductiviteit blijkt uit het voorgaande een begrip te zijn dat op verschillende wijzen wordt ingevuld, vaak afhankelijk van de invalshoek en achtergrond van de auteur. Aan dit onderzoek ligt de in het vorige hoofdstuk genoemde assumptie van Bruining (2000) ten grondslag, dat frontlinieorganisaties en frontliniewerkers voor het noodzakelijke vernieuwen en verbeteren van hun diensten kennisproductief zullen moeten zijn. In navolging daarvan wordt ook in dit onderzoek de eerder genoemde invulling van het begrip van kennisproductiviteit van Kessels gehanteerd.
Ìn de definities van kennisproductiviteit werd vanzelfsprekend het woord ‘kennis’ al enkele malen genoemd. Door Kessels (1999, 2001) wordt kennis opgevat als een ‘bekwaamheid’: “een subjectieve vaardigheid die niet los te maken is van het individu dat er over beschikt” (Kessels, 2001b. Kessels neemt daarbij afstand van een veel gebruikt onderscheid tussen ‘explicit knowledge’ (expliciete kennis) en ‘tacit knowledge’ (onbewuste of impliciete kennis) (onder andere Nonaka, 1994); zodra kennis geëxpliciteerd wordt, is het geen kennis meer, maar informatie over de bekwaamheden die er aan ten grondslag liggen.
3.3 Kennisactiviteiten
In de voorgaande paragraaf werd de definitie van kennisproductiviteit volgens Kessels (1996) genoemd, zoals die in dit onderzoek gehanteerd wordt: “het vermogen van een organisatie om relevante kennis te signaleren en te verwerken, er nieuwe kennis mee te creëren, deze kennis intern te verspreiden en toe te passen ten behoeve van de verbetering en vernieuwing van de processen, producten en diensten”. In deze definitie is een aantal verschillende activiteiten te onderscheiden, die in deze paragraaf zullen worden toegelicht.
Relevante kennis signaleren
Wanneer de verschillende elementen in de definitie van kennisproductiviteit worden gezien als onderdelen van een proces, dan is het signaleren van relevante kennis een logisch startpunt van dat proces: welke (nieuwe) kennis is er nodig of kan er benut worden om processen, producten en diensten te verbeteren of vernieuwen? Weggeman (1997) en Bruining, Sanders en Schouten (2001) spreken in deze context van ‘inventariseren’: het in kaart brengen welke kennis een organisatie of een individu al in huis heeft en wat daar aan toegevoegd kan worden. Bertrams (1999) noemt dit het ‘bepalen van de cruciale kennis’, gevolgd door ‘het vaststellen van het kennistekort’.
Kennis verwerken
Wanneer door de hierboven genoemde inventarisatie is vastgesteld welke kennis nodig of wenselijk is, zal de organisatie of het inidvidu de kennis moeten ‘verwerken’. Kennis wordt door Kessels (1996) beschouwd als persoonlijke bekwaamheid, iets dat niet overdraagbaar is.
Individuen moeten zich de nieuwe kennis eigen maken, ofwel: ze moeten leren. Door Kessels Kessels (2001a) wordt dit ook wel beschreven als het verzamelen en interpreteren van relevante informatie. Dit kan zowel op een formele manier (door middel van geplande gebeurtenissen zoals opleidingen) als op een informele manier (door bijvoorbeeld samenwerken met een ervaren collega).
Nieuwe kennis creëren
Kenniscreatie is een belangrijk element van kennisproductiviteit. Door het combineren van bestaande kennis met nieuwe inzichten in nieuwe contexten ontstaan er nieuwe oplossingen en kan een individu nieuwe kennis ontwikkelen (Kessels, 1996; Onderwijsraad, 2003). Weggeman (2000) beschrijft dit als het inzetten van kennis om nieuwe kennis te creëren. Nonaka en Takeuchi (1997) scharen dit onder ‘leren’. Kwakman (2003) benadrukt dat leren betekent dat mensen ook zelf kennis creëren.
Kennis delen
Door kennis om te zetten in informatie, die anderen weer kunnen benutten om zelf kennis te verwerven en/of te ontwikkelen, kan kennis worden overgedragen naar anderen (Kessels, 2001a).
Dit is ook in de literatuur over kennismanagement een vaak beschreven wijze van
‘kennisdiffusie’, waarbij men er van uit gaat dat kennis eerst expliciet en tastbaar gemaakt wordt, om vervolgens door een ander weer ‘geïnternaliseerd’ (geleerd door te toepassen) te worden (Bertrams, 1999). Weggeman spreekt in dit kader over “het interactieproces waarbij de kennis van de een ingezet wordt om de kennis van de ander te vernieuwen of te vergroten” (2001, p. 9).
Kennis toepassen
Tot slot moet de nieuw ontwikkelde kennis worden toegepast voor het verbeteren of vernieuwen en innoveren van processen, producten of diensten: het doel van kennisproductiviteit. Dit kunnen verbeteringen of vernieuwingen zijn die eerder door de organisatie of door de medewerkers werden aangeduid als ‘kennistekort’: problemen waarvoor nieuwe kennis werd ontwikkeld. Het kan echter ook zo zijn dat, in aanvulling daarop, tijdens of na het verwerken,
creëren of delen van nieuwe kennis andere toepassingsmogelijkheden worden ontdekt (Sprenger, 1995; Nonaka, 1998). Het toepassen van kennis is kortom het “proces waarbij kennis wordt ingezet om taken uit te voeren of doelen te bereiken”. (Weggeman, 2001, p. 9) Bij de transfer van het geleerde naar de werksituatie is het zowel van belang dat de medewerker de kennis kan generaliseren naar de werksituatie, als dat hij het kan vasthouden en blijvend kan toepassen in zijn werk. (Baldwin & Ford, 1988).
Op basis van het bovenstaande zijn voor dit onderzoek de verschillende activiteiten die onderdeel vormen van de definitie van kennisproductiviteit gedefinieerd zoals in tabel 3.1 is weergegeven.
In het onderzoek worden dit ‘kennisactiviteiten’ genoemd.
Kennisbehoefte signaleren Het vaststellen dat er een behoefte is aan nieuwe of aanvullende kennis voor het beter of anders uitvoeren van een proces, het aanbieden van een dienst, of het vervaardigen van een product.
Kennis
vergaren/verwerken
Het vaststellen hoe en waar benodigde kennis verkregen kan worden (intern of extern) en vervolgens zich deze kennis eigen maken.
Kennis creëren Op basis van een gesignaleerde kennisbehoefte bestaande met nieuw opgedane kennis te combineren tot nieuwe inzichten en oplossingen.
Kennis delen Anderen direct of indirect in staat stellen zich de nieuwe kennis ook eigen te maken en te gaan toepassen.
Kennis toepassen Nieuw opgedane kennis (bijvoorbeeld in de vorm van oplossingen, inzichten) toepassen op praktijkproblemen en op bestaande processen, producten en diensten om deze zo te innoveren of te verbeteren.
Tabel 3.1 Definitie van de verschillende kennisactiviteiten 3.4 Beïnvloedende factoren
In de theorie over kennisproductiviteit baseren de auteurs zich op ervaring en kennis uit een relatief breed scala aan wetenschappen, zoals psychologie en bedrijfskunde (Gieskes, 2002).
Hoewel de verschillende standpunten en invalshoeken mede daardoor van elkaar afwijken, kunnen er categorieën van factoren worden onderscheiden waarin zowel de kennisproductiviteit bevorderende als belemmerende factoren kunnen worden ondergebracht. Er kunnen in de bestudeerde theorieën dan drie niveaus worden onderscheiden: de individuele werknemer, de groep of afdeling en de organisatie. Dan blijven er nog factoren over die specifiek betrekking hebben op het werk dat de medewerker uitvoert, ook hiervoor is een categorie toegevoegd. De categorieën hebben dan betrekking op:
- de medewerker zelf, met kenmerken als zijn motivatie, opvattingen, kennis en vaardigheden;
- de werkzaamheden die moet worden uitgevoerd en de manier waarop dit gestructureerd is;
- de werkomgeving waarbinnen de werknemer werkzaam is, het handelen daarbinnen van de leidinggevende en collega’s, en het contact met collega’s binnen de afdeling;
- de organisatie, de cultuur daarbinnen en de strategie die door de organisatie (ten opzichte van kennis) gevolgd wordt.
3.4.1 Persoonskenmerken
Om kennisproductief te zijn, moeten medewerkers over bepaalde kennis en vaardigheden beschikken. Door de diverse auteurs worden genoemd: het kunnen reguleren van motivatie en affecties rond leren (Kessels, 2001b), materiedeskundigheid en vakkennis die direct verband houdt met de kerncompetenties van de organisatie (Kessels, 2001b; Keursten, Verdonschot, Kessels & Kwakman, 2004); probleemoplosvaardigheden en reflectieve en metacognitieve
vaardigheden, communicatieve vaardigheden die toegang verschaffen tot het kennisnetwerk van anderen (Kessels, 2001b), kunnen omgaan met verandering, leervaardigheden (Tjepkema, 1996) en vaardigheden, kennis en inzicht om op gestructureerde en creatieve wijze oplossingen voor problemen te vinden (Talma & Stienstra, 2000). Als een medewerker bovendien niet in staat is om het geleerde toe te passen in andere situaties, en zich de nieuwe kennis niet eigen heeft gemaakt, is er geen sprake van kennisproductiviteit. (Dillen & Romme, 1995). Deze vaardigheid om het geleerde toe te passen wordt ook genoemd door Baldwin en Ford (1988), als één van de uitkomsten van hun meta-analyse van onderzoek naar transfer, hoewel zij de kanttekening plaatsen dat in veel onderzoek gebruikt wordt gemaakt van ‘zelfrapportage’, hetgeen de bruikbaarheid ervan beperkt.
Volgens Kessels moeten medewerkers ‘op zoek naar een passie’ (2001). Ook Keursten et al.
(2004) noemen een persoonlijke passie en nieuwsgierigheid, een drive om tot resultaten te komen. Talma en Stienstra (2000) spreken in meer algemene zin van motivatie en betrokkenheid.
Volgens Keller (1992) is motivatie op een positieve manier te beïnvloeden van buitenaf, door het geven van goede voorbeelden, het schenken van aandacht voor individueel gedrag en het leveren van stimulerende feedback. In een onderzoek naar het leervermogen van medewerkers in arbeidsorganisaties vonden Beernink en Van Langen (2005) een significant verband tussen leervermogen en motivatie, waarbij moet worden aangemerkt dat dat onderzoek werd uitgevoerd bij vrachtwagenchauffeurs, met een andere werksituatie en lager opleidingsniveau dan de frontliniewerkers die in dit onderzoek centraal staan.
Kwakman (2003) noemt hiernaast ook opvattingen over zowel leren als over de huidige handelswijze als belangrijke component in het leren en in het toepassen van nieuw opgedane kennis.
In het kort kan worden gesteld dat op basis van het bovenstaande kan worden verwacht dat in ieder geval de kennis en vaardigheden waarover een werknemer beschikt, alsmede zijn motivatie en opvattingen, van invloed zullen zijn op zijn vermogen tot kennisproductief zijn.
3.4.2 Werkzaamheden
Veel factoren die op een positieve manier van invloed zijn op kennisproductiviteit hebben betrekking op de manier waarop de werkzaamheden gestructureerd zijn. Diverse auteurs noemen in dit verband de mate van autonomie waarover de medewerker kan beschikken (Tjepkema, 1996; Drucker, 1999; Keursten et al., 2004).
Tjepkema (1996) stelt dat er voldoende variatie in werkzaamheden van de medewerker moet zijn en dat zijn functie uitdagend genoeg moet zijn. Talma en Stienstra (2000), Kwakman (2003) en Keursten et al. (2004) noemen ‘ruimte voor experimenteren’ (zowel tijd als bevoegdheden) als belangrijke factor. Voldoende tijd, informatie, middelen en bevoegdheden worden ook in het algemeen gezien als stimulerend of zelfs noodzakelijk voor kennisproductiviteit (Tjepkema, 1996;
Talma & Stienstra, 2000; Kwakman, 2003; Keursten et al, 2004). Gieskes (2001) vond in onderzoek het ontbreken van voldoende tijd, middelen en goede organisatorische regelingen als belemmerende factoren.
Een aantal van de verschillende onderdelen van het ‘corporate curriculum’, een zevental
‘leerfuncties’ die volgens Kessels (2001b) samen aanzetten tot kennisproductiviteit zijn reeds in het bovenstaande verwerkt. Nog niet genoemde leerfuncties zijn de creatieve onrust die aanzet tot radicale innovatie (Kessels, 2001b; Keursten et al., 2004) en rust en stabiliteit, zodat verdieping, cohesie, synergie en integratie mogelijk zijn (Kessels, 2001b). Deze factoren komen ook terug in het onderzoek van Van der Berg en Lakerveld (1999). Rust en stabiliteit zijn gedeeltelijk ook te relateren aan de eerder genoemde beschikbaarheid van voldoende tijd.
Tjepkema (2002) ziet te strikte afbakeningen van functies en afdelingen als belemmeringen voor kennisproductiviteit. Dillen en Romme (1995) noemen in dit verband het ‘rolbeperkt leren’:
leerprocessen hebben dan geen invloed op acties van een individu, omdat er in het werk geen ruimte is om het geleerde toe te passen.
De bovenstaande genoemde factoren zijn divers, maar doen vermoeden dat de manier waarop het werk van de medewerker is ingericht, van invloed kan zijn op zijn kennisproductiviteit, zowel in positieve als negatieve zin. Een gevarieerd takenpakket, met de benodigde tijd en middelen om deze taken uit te voeren, waarbij de medewerker over een voldoende ruime mate van autonomie kan beschikken, lijken op basis daarvan essentieel voor kennisproductiviteit.
3.4.3 Werkomgeving
Kennisproductiviteit wordt positief beïnvloedt door een motiverende managementstijl, waarbij de manager zich opstelt als ‘bestuurder op afstand’ en ‘ontwerper’ (Tjepkema, 1996). Talma en Stienstra (2000) merken op dat het management het goede voorbeeld moet geven op het gebied van vernieuwen en vooruitstrevend zijn. En Keursten et al. (2004) stellen dat de organisatie en het management een belangrijke rol hebben in het ondersteunen van de innovatieprocessen, via het uitnodigen en verleiden van mensen tot kennisproductiviteit en via het bieden van ruimte en een werkbare context. Een ‘hands-on’ managementstijl vormt volgens Tjepkema (2002) een obstakel voor kennisproductiviteit: managers die hun werknemers te veel controleren en niet inzien hoe belangrijk experimenteren door hun medewerkers is (Fahey & Prusak, 1998).
Ook de sociale werkomgeving wordt gezien als stimulerend voor kennisproductiviteit.
Kessels (2001) stelt dat het voor kennisproductiviteit noodzakelijk is dat werknemers elkaar interessant vinden en van elkaar willen leren. Ook anderen noemen factoren die te maken hebben met contacten met collega’s: ondersteuning van collega’s en leidinggevenden (Tjepkema, 1996);
ruimte voor feedback en reflectie in de relatie met collega’s (Talma & Stienstra, 2000) en multifunctionele samenwerking, zorg en respect, tolerantie voor fouten, erkenning en waardering door en van elkaar (Keursten et al., 2004).
Een ‘technologisch contact’ in plaats van persoonlijke interactie zien Fahey en Prusak (1998) als belemmerend voor het ontwikkelen en delen van kennis. Uit het onderzoek van Gieskes (2001) bleek onvoldoende communicatie daarin een belangrijke factor. Martinsons en Chong (1999) noemen in dit kader het ontbreken van samenhang tussen het werken en denken van verschillende professionals in organisaties.
Samenvattend kan worden gesteld dat met betrekking tot de werkomgeving zowel de rol van de leidinggevende en zijn managementstijl, als de collega’s en de onderlinge contacten van invloed zijn op kennisproductiviteit.
3.4.4 Organisatie
Talma en Stienstra (2000) noemen een ‘innovatieve cultuur’ in de organisatie een voorwaarde voor het tot stand brengen van leren en het effectief invoeren van veranderingen. In zo’n cultuur wordt het gezien als belangrijk dat de organisatie vernieuwend en vooruitstrevend is. Tjepkema (1996) meent dat kennisproductiviteit wordt bevorderd door een leer- en taakcultuur. In een leercultuur is er sprake van onder andere tolerantie voor fouten, ruimte voor reflectie en bereidheid tot het stellen van vragen. Er moet dan een flexibele ondersteuning zijn van leervragen, leren op het werk moet worden ondersteund en er moet aandacht zijn voor leervaardigheden. Drucker (1999) meent dat de medewerker voortdurend zowel moet leren als onderwijzen. Een taakcultuur beschrijft Tjepkema (1996) als een cultuur waarin de uit te voeren taak voorop staat, waarbij betrokkenheid bij die taak zal motiveren tot verbetering en vernieuwing. Ook Drucker (1999) noemt als belangrijke factor de manier waarop de taak van de medewerker wordt gezien: wordt het doen van kenniswerk wel erkend als de taak van de medewerker en wordt het resultaat daarvan op de juiste waarde geschat? Hij ziet tevens als
noodzakelijk onderdeel van de cultuur dat de ‘kenniswerker’ moet worden gezien als bezit en niet als kostenpost. Met name Fahey en Prusak (1998) zien de organisatiecultuur als belangrijke mogelijke negatieve factor voor kennisproductiviteit: met name de manier waarop er naar kennis gekeken wordt is daarbij van belang: wanneer kennis wordt gezien als los obstakel, dat gemeten kan worden en los kan worden gezien van de toepassing er van, dan zal dit volgens Fahey en Prusak de kennisproductiviteit hinderen. Ook een cultuur waarin het leren van fouten en van ervaringen niet wordt gezien als vanzelfsprekend, of waarin leren onvoldoende wordt ondersteund, kan een obstakel vormen (Gieskes, 2001; Tjepkema, 2002).
Het ontbreken van samenhang tussen de aard van de onderneming en de initiatieven die worden ontplooid om de kennisproductiviteit te vergroten, komt deze niet ten goede (Hansen, Norhia & Tierney, 1999). Hetzelfde geldt voor het ontbreken van heldere en afgeleide doelstellingen op alle niveaus in de organisatie (Gieskes, 2001). Een nadruk op het verleden en heden en niet op de toekomst (Fahey & Prusak, 1998) of het slecht reageren op zich langzaam voltrekkende veranderingen, en star omgaan met zulke veranderingen, vormen obstakels voor de kennisproductiviteit van die organisatie (Tjepkema, 2002).
Om als organisatie de kennisproductiviteit van medewerkers te stimuleren, zal men daar dus de strategie op af moeten stemmen. Daarnaast zal, zo blijkt uit het bovenstaande, ook de cultuur hierop van invloed zijn.
3.5 Samenvatting en implicaties voor onderzoek
Kennisproductiviteit is voor dit onderzoek gedefinieerd als het vermogen van een organisatie om relevante kennis te signaleren en verwerken, er nieuwe kennis mee te creeren, deze kennis intern toe te passen en te verspreiden ten behoeve van de verbetering en vernieuwing van processen, producten en diensten (Kessels, 1996). Er kunnen in die definitie vijf activiteiten worden onderscheiden: kennisbehoefte signaleren, kennis verwerken, kennis creëren, kennis toepassen en kennis verspreiden. Het is te zien als een proces dat organisaties door het optimaliseren van de randvoorwaarden kunnen verbeteren. Zulke randvoorwaarden of beïnvloedende factoren daarvoor zijn te onderscheiden in vier categorieën:
• Persoonskenmerken: motivatie, kennis en vaardigheden, opvattingen;
• Werk: autonomie, takenpakket (variatie, specialisatie, verdeling van taken), midddelen (ruimte voor experimenteren, geld, tijd);
• Werkomgeving: collega’s, leidinggevende en
• Organisatie: strategie, cultuur.
Deze categorieën factoren zijn schematisch weergegeven in figuur 3.1, onderverdeeld in persoonsgebonden factoren en omgevingsgebonden factoren. Dit model zal dienen als conceptueel model voor het te verrichten onderzoek. In hoofdstuk 4 zal worden beschreven hoe het onderzoek op basis daarvan is ingericht.
Figuur 3.1 Factoren met mogelijke invloed op kennisproductiviteit
Persoonsgebonden factoren
Werknemer
- kennis en vaardigheden - motivatie
- opvattingen
Omgevingsgebonden factoren
Werkzaamheden - autonomie - takenpakket - middelen Werkomgeving
- leidinggevende - collega’s Organisatie
- strategie - cultuur
4. Probleemstelling en onderzoeksopzet
In de voorgaande hoofdstukken is onderzocht wat verstaan wordt onder het concept
‘frontliniewerkers’ en onder welke omstandigheden deze medewerkers hun werk doen.
Frontliniewerkers kunnen worden gezien als ‘kenniswerkers’ en met dat gegeven is in hoofdstuk 3 een aantal mogelijke factoren verzameld die mogelijk van invloed kunnen zijn op hun kennisproductiviteit. In dit hoofdstuk wordt uiteengezet hoe op basis daarvan een onderzoek is opgezet teneinde te exploreren of deze factoren inderdaad voor de kennisproductiviteit van frontliniewerkers een positieve of negatieve rol spelen. In paragraaf 4.1 zullen hiertoe een probleemstelling en een onderzoeksvraag worden geformuleerd. In de daarop volgende paragrafen wordt de onderzoeksmethode en de ontwikkeling van de instrumenten daarvoor beschreven, alsmede de daaropvolgende afname van de dataverzameling en –analyse.
4.1 Probleemstelling en onderzoeksvraag
In de inleiding van dit verslag is de volgende probleemstelling geïntroduceerd:
- Hoe kan, rekening houdend met hun specifieke eigenschappen en context waarin zij hun werk doen, de kennisproductiviteit van frontliniewerkers worden gestimuleerd?
Uit hoofdstuk 2 is gebleken dat frontliniewerkers over een aantal gezamelijke eigenschappen beschikken. In hoofdstuk 3 is weergegeven wat volgens de theorie mogelijke factoren zouden kunnen zijn die van invloed zijn op de kennisproductiviteit van kenniswerkers in het algemeen.
Of dit ook zo is voor frontliniewerkers, is de vraag die in dit onderzoek onderzocht wordt. Het begrip kennisproductiviteit is daarvoor nog niet voldoende geoperationaliseerd, daarom richt het onderzoek zich op vijf meer concrete activiteiten als onderdeel van kennisproductiviteit, zoals genoemd in paragraaf 3.3. Dit leidt tot de volgende onderzoeksvraag:
- Wat zijn factoren die frontliniewerkers stimuleren of belemmeren in het signaleren van een kennisbehoefte, het verwerken van kennis, en het creëren, delen en toepassen daarvan?
4.2 Onderzoeksmethode 4.2.1 Type onderzoek
Voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag wordt gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek. Deze vorm van onderzoek is vooral geschikt voor relatief nieuwe en/of complexe onderzoeksthema’s en biedt de mogelijkheid tot een betere afbakening en inperking van het probleem voor nader onderzoek (Baarda, De Goede & Teunissen, 1996). Hoewel er een grote hoeveelheid literatuur en een beperkte hoeveelheid empirisch onderzoek beschikbaar is met betrekking tot het thema kennisproductiviteit is er nog weinig onderzoek gedaan naar de kennisproductiviteit van frontliniewerkers, hetgeen een exploratieve insteek van het onderzoek wenselijk en noodzakelijk maakt.
Voor onderzoek dat zich richt op een hedendaags verschijnsel waarop de onderzoeker geen invloed kan uitoefenen en waarvan de grenzen met de omgeving niet geheel gedefinieerd zijn, is case study-onderzoek volgens Yin (1994) de beste onderzoeksstrategie. Het was bijvoorbeeld de verwachting dat de omgeving een grote rol zou spelen, maar het was nog niet duidelijk op welke manier en in welke mate. Er is gekozen voor een multiple case study design vanwege het exploratieve karakter van het onderzoek en omdat conclusies uit een dergelijk onderzoek volgens Miles en Huberman (1984) breder generaliseerbaar zijn, dan wanneer er een single case study design wordt gehanteerd.
Uit het literatuuronderzoek over kennisproductiviteit blijkt dat voor de kennisproductiviteit van medewerkers factoren op verschillende niveaus in de organisatie een rol spelen: het niveau van de medewerker zelf, zijn leidinggevende en de organisatie. Uit de theorie over frontliniewerkers blijkt daarnaast dat diverse factoren buiten de organisatie (de cliënten, de maatschappij, de overheid) van grote invloed op hun werk zijn. Er is gekozen om in het onderzoek de frontliniewerkers centraal te stellen, en hen door middel van interviews te vragen naar deze genoemde factoren. Daarnaast is er in elke organisatie een gesprek gevoerd met een opleidingsfunctionaris, om te vragen naar de opleidinsg- en ontwikkelingsactiviteiten in de betreffende organisatie. De in deze gesprekken verkregen informatie is verwerkt in het resultatenhoofdstuk, bij het onderdeel ‘kennis verwerken’.
4.2.2 Selectie cases
Voor het case study onderzoek is gezocht naar drie onderling vergelijkbare frontlinieorganisaties die op vergelijkbare manier met kennisproductiviteit omgaan (zgn. ‘literal replication’, Yin, 1994).
Er is daarvoor een lijst gebruikt van een website van de overheid (Advies Overheid.nl 2002) met organisaties die verantwoording afleggen aan één van de ministeries. De selectie is beperkt tot de ministeries van Justitie en van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, omdat verwacht wordt dat medewerkers van deze organisaties die onder deze ministeries vallen, zich het meest bevinden in het in hoofdstuk 2 beschreven spanningsveld tussen de overheid, de maatschappij en de organisatie. Van de vijftig organisaties op deze lijst hebben in dertig organisaties de medewerkers in het primaire proces direct contact met burgers1. Uit deze organisaties zijn er twintig aselect gekozen en telefonisch benaderd met een korte vragenlijst (bijlage 1), gebaseerd op de vijf kennisactiviteiten uit hoofdstuk 3. De vragenlijst is steeds voorgelegd aan het hoofd opleidingen of een vergelijkbare functionaris. Acht organisaties hebben hieraan meegewerkt.
Uit de antwoorden op de vragen blijkt dat deze organisaties elk op een eigen manier omgaan met het stimuleren van de verschillende kennisactiviteiten: de ene organisatie geeft hiervoor bijvoorbeeld meer ruimte en faciliteiten dan de andere. In bijlage 2 zijn de resultaten uit het vooronderzoek weergegeven.
De organisaties die deelnamen aan dit vooronderzoek is gevraagd mee te doen aan verder onderzoek, drie waren hiertoe bereid. De opleidingsafdelingen van deze organisaties bleken van elkaar te verschillen in de manier waarop zij met opleiden en ontwikkeling, en naar verwachting ook met kennisproductiviteit, bezig waren. Organisatie A had een zeer brede visie op opleiden en ontwikkelen en zette een breed scala aan activiteiten in om dit te stimuleren. In organisatie B was men op kleinere schaal onder andere bezig om via kleine groepen te achterhalen hoe innovatie gestimuleerd zou kunnen worden. In organisatie C waren er weliswaar ideeën over vernieuwing, maar waren deze nog niet in de praktijk gebracht – mede door bezuinigingen. Er is gekozen om het case study onderzoek uit te voeren bij deze drie organisaties. Dit beperkt de vergelijkbaarheid van de cases onderling en daarmee de externe validiteit, hetgeen verder zal worden toegelicht in het discussie- en reflectiehoofdstuk van dit verslag.
In tabel 5.1 worden de drie organisaties getypeerd naar omvang en taken.
Tabel 5.1
Omvang van de organisaties en typering van de werkzaamheden
Organisatie Omvang Typering werkzaamheden
A 3500 medewerkers Vaststellen herkomst en motieven van asielzoekers, beslissing over toelating
B 2000 medewerkers Onderzoeken, adviseren en bemiddelen ten behoeve van kinderen in civiel- en strafzaken
C 1500 medewerkers Onderzoeken, bemiddelen en begeleiden van (ex-)delinquenten
1 Vastgesteld op basis van de websites van de betreffende organisaties.
Alle drie de organisaties zijn groot (1500 tot 3500 medewerkers) en kennen ten tijde van het onderzoek een hoofdkantoor en een onderverdeling in een vijftal regio’s of afdelingen, die elk weer bestaan uit een aantal units of onderafdelingen. Alle drie de organiaties zijn te typeren als
‘professionele bureaucratieën’.
De organisaties worden allen geconfronteerd met een maatschappij die verandert. Ze zijn daarnaast van nature gevoelig voor veranderingen op politiek gebied. In organisatie A is dit het sterkst zichtbaar: het toelaten van asielzoekers is een politiek gevoelig onderwerp, en de veranderingen in wetgeving op dit gebied hebben een zeer grote invloed op de organisatie en haar medewerkers. In organisatie B wordt men voornamelijk geconfronteerd met een veranderingen in de problematiek van cliënten: een groeiend aantal allochtonen, met cultuur-specifieke problematiek. Daarnaast wordt de organisatie geconfronteerd met acties van ketenpartners, die zorgen voor een toename van het aantal cliënten door opsporing en signalering. Organisatie C wordt met name geconfronteerd met ingrijpende bezuinigingen en een daarmee samenhangende verschuiving van het takenpakket van de medewerkers.
4.2.3 Selectie respondenten
De interviews zijn afgenomen bij vier medewerkers per organisatie, allen frontliniewerkers. Voor de selectie van de frontliniewerkers in de drie organisaties zijn op basis van hoofdstuk 2 enkele criteria opgesteld, om de antwoorden van medewerkers per organisatie zoveel mogelijk met elkaar te kunnen vergelijken:
- Minimaal opgeleid op hbo-niveau;
- Contact met cliënten tijdens het dagelijks werk;
- Onderling vergelijkbare werkzaamheden;
- Werkzaam op dezelfde afdeling
Deze lijst van criteria is voorgelegd aan de organisaties. Het bleek niet mogelijk de medewerkers random te selecteren: de afdelingen zijn door de organisaties geselecteerd op basis van beschikbaarheid en bereidheid tot deelname van de leidinggevende aan het onderzoek. Het bleek in de praktijk niet mogelijk de medewerkers door middel van een aselecte steekproef te selecteren. In twee gevallen heeft de contactpersoon voor het onderzoek zelf enkele afdelingshoofden benaderd om deel te nemen aan het onderzoek. Bij organisatie A was een stafdienst van de organisatie daarbij betrokken. De afdelingshoofden selecteerden de frontliniewerkers in hun afdeling die mee zouden kunnen doen aan het onderzoek. Hierdoor waren ook zij niet random geselecteerd, wel voldeden ze aan de criteria dat ze minimaal op hbo- niveau waren opgeleid, dat zij onderling vergelijkbare werkzaamheden verrichtten en, in twee van de drie gevallen, dat zij werkzaam waren op dezelfde afdeling.
De medewerkers in de organisaties zijn allemaal hoger opgeleid, met opleidingen op hbo of universitair niveau, in sommige gevallen hoger. In organisatie B en C hebben de medewerkers veelal een hbo-opleiding in een richting die overeenkomt met hun eigen functie, in organisatie A hebben de respondenten een meer algemene universitaire opleiding.
Het gemiddeld aantal jaren werkervaring bij de huidige organisatie van de respondenten loopt sterk uiteen, van 2,5 jaar bij organisatie A tot 20 jaar bij organisatie C. Er is niet onderzocht of dit typerend is voor de organisaties, gezien de sterke groei van organisatie A in de jaren voorafgaand aan het onderzoek is het echter wel waarschijnlijk.
4.2.4 Ontwikkeling interviewschema
Zoals gesteld in paragraaf 4.2.1 zijn er interviews afgenomen bij frontliniewerkers, hiervoor is er een interviewschema opgesteld. In het interviewschema zijn per activiteit vier tot zeven vragen opgenomen, bijvoorbeeld voor het signaleren van een kennisbehoefte: “Voelt u zich door de organisatie gestimuleerd om over mogelijke verbeteringen na te denken?” en over kennis
toepassen: “Als er nieuwe procedures worden bedacht door u, of uw afdeling, mogen die dan worden toegepast?”. Er werd vervolgens doorgevraagd met als doel de verschillende elementen in het conceptuele model in te kunnen vullen. Concreet betekende dit dat de vragen betrekking hadden op de medewerker zelf (onder andere zijn eigen mening en ervaringen), zijn werkzaamheden, de afdeling waarbinnen hij werkzaam was (met name gericht op de leidinggevende en de contacten met collega’s) en de organisatie. Vanwege de nadruk die Kwakman (2003) legt op het onvrede met de huidige situatie en het willen veranderen daarvan, en het deel uit de definitie van kennisproductiviteit dat verwijst naar ‘stapsgewijze verbetering of radicale vernieuwing van producten, processen of diensten’, is gevraagd naar situaties in het werk van de frontliniewerkers waarin zij menen dat er ruimte is voor verbetering.
Voorafgaand aan de daadwerkelijke afname van de interviews is dit interview als pilot afgenomen bij een frontliniewerker, werkzaam in een organisatie die geen deel uitmaakte van het verdere onderzoek. Naar aanleiding van dit interview zijn enkele vragen aangevuld en verduidelijkt. Het interviewschema is opgenomen als bijlage 3.
4.2.5 Afname interviews
Alle interviews zijn afgenomen op de werkplek van de respondenten, zonder aanwezigheid van anderen, en duurden één tot anderhalf uur. Voorafgaand aan het interview werd het onderzoek geïntroduceerd, werd benadrukt dat de anonimiteit van de respondenten gewaarborgd zou worden en werd gevraagd om toestemming tot bandopname. Alle respondenten gaven daarvoor hun toestemming. Het interviewschema diende bij de interviews als leidraad.
4.2.6 Analyse
De interviews zijn geregistreerd met behulp van een minidiskrecorder en zijn vervolgens woordelijk uitgewerkt. Voor de analyse van deze gegevens is gebruik gemaakt van kwalitatieve data-analyse technieken. (Miles & Huberman, 1984; Yin, 1994; Baarda et al., 1996). Hiertoe zijn, zoals Baarda et al. (1996) aanraden, de teksten van de transcripties opgedeeld in fragmenten. Aan deze fragmenten zijn labels toegekend. Voor de eerste groep labels was daarin de onderzoeksvraag het uitgangspunt, en werden als labels de vijf kennisactiviteiten gebruikt.
Vervolgens is per fragment gekozen welke beïnvloedende factor uit het onderzoeksmodel op het fragment van toepassing is: de categorie (persoonskenmerken, werkzaamheden, werkomgeving en organisatie) en de factor (motivatie, leervaardigheden, etc.). Een voorbeeld van een dergelijke analyse van een deel van een interview is opgenomen als bijlage 4. Per factor is per organisatie weergegeven hoeveel respondenten deze factor als stimulerend (+), of juist (de afwezigheid ervan) als belemmerend (−) ervaren. Wanneer bijvoorbeeld een gebrek aan autonomie als belemmerend werd genoemd, is deze in de tabel als ‘−’ voor ‘autonomie’ opgenomen. Wanneer een respondent tweemaal iets noemde dat onder dezelfde factor geschaard is, voor dezelfde activiteit, is deze slechts eenmaal in de tabel weergegeven.
Er zijn vervolgens matrices opgesteld (Miles & Huberman, 1984), waarin alle bovengenoemde labels werden opgenomen. Voor het overzicht zijn in het resultatenhoofdstuk alleen de ‘kernlabels’ opgenomen. Voor een verdere uitwerking van deze labels wordt verwezen naar bijlage 5. Onder de factoren (‘kernlabels’) bleken nog wat Baarda et al. (1996) ‘dimensies’
noemen geschaard te kunnen worden. Deze zijn wegens overzichtelijkheid niet in de tabellen het resultatenhoofdstuk opgenomen, maar wel gebruikt voor de beschrijvingen bij die tabellen.
4.2.7 Betrouwbaarheid en validiteit
Een onderzoek wordt betrouwbaar genoemd, als de invloed van mogelijke toevalsfouten gering is (Swanborn, 1994). Om de betrouwbaarheid van dit onderzoek te waarborgen, zijn interviewschema’s gehanteerd voor alle interviews, zodat voor alle cases zoveel mogelijk dezelfde vragen zijn gesteld en gelijksoortige informatie is verzameld. Voor interviews is volgens Maso en
