5. Resultaten
5.3 Resultaten per kennisactiviteit
In de volgende paragrafen worden de resultaten per kennisactiviteit weergegeven. Ter bescherming van de anonimiteit van de respondenten is in de beschrijvingen altijd ‘hij’ gebruikt.
Per factor is per organisatie weergegeven hoeveel respondenten deze factor als stimulerend (+), of juist (de afwezigheid ervan) als belemmerend (−) ervaren. Wanneer een respondent voor een kennisactiviteit meer dan eens iets noemde dat onder dezelfde factor geschaard is, met dezelfde
‘lading’ (positief of negatief), dan is deze slechts eenmaal in de tabel weergegeven. Dit betekent dat een factor per organisatie maximaal vier maal als positief en vier maal als negatief genoemd kan zijn.
5.3.1 Kennisbehoefte signaleren
Het signaleren van een kennisbehoefte is in hoofdstuk 3, naar aanleiding van de daar besproken literatuur, gedefinieerd als “Het vaststellen dat er een behoefte is aan nieuwe of aanvullende kennis voor het beter of anders uitvoeren van een proces, het aanbieden van een dienst, of het vervaardigen van een product”. De door de respondenten gegeven antwoorden vallen niet specifiek in één of twee categorieën maar blijken relatief gelijkmatig verdeeld te zijn over de vier verschillende categorieën. In de volgende paragrafen worden de tabel en de daaraan ten grondslag liggende antwoorden per categorie toegelicht.
In alle drie de organisaties geven in totaal vijf van de twaalf respondenten aan zelf gemotiveerd te zijn tot het nadenken over verbeteringen van het werk dat ze doen. In organisatie A geven de medewerkers echter aan niet altijd zin te hebben om op die manier met hun werk bezig te zijn.
Kennis en vaardigheden zien twee medewerkers (in organisatie A en B) als positeve factor: hun
ervaring maakt het makkelijker om de noodzaak voor veranderingen in te schatten. In organisatie C wordt ervaring echter door een respondent als negatieve factor genoemd, door de neiging om
‘op de automatische piloot’ te werken. Wel merken twee respondente op dat ze zich gestimuleerd voelen om ‘bij te blijven’ en daarom om zich heen te kijken: ‘dat doe je hier nou eenmaal als je hier werkt’.
De perceptie van de eigen functie binnen de organisatie, als uitvoerend, maakt dat het nadenken over vernieuwingen of verbeteringen door de respondenten in organisatie A niet als logisch ervaren wordt. In organisatie B is dit juist wel het geval, maar dit komt dan meer voort uit de manier waarop de respondenten de organisatie zien waarin zij werken: deze heeft een verantwoordelijkheid in de maatschappij, hetgeen hen zich verantwoordelijk doet voelen voor het verbeteren van hun eigen werk.
Alle respondenten in alle drie de organisaties signaleren diverse veranderingen waardoor hun eigen werk en hun organisatie worden beïnvloed. Het gaat daarbij om veranderingen in de algemene omgeving (zoals de toename van bepaalde vormen van criminaliteit, de houding van de maatschappij in het algemeen ten aanzien van hun werk en hun cliënten), de specifieke omgeving (acties van ketenpartners) en de eigen organisatie (reorganisatie, invoering van nieuwe instrumenten).
Werkzaamheden
Tijdens het uitvoeren van het werk beschikken de medewerkers in organisatie A over veel informatie. Het is echter lang niet altijd helder hoe men deze informatie moet interpreteren en gebruiken voor het werk, omdat wetgeving soms in de praktijk nog moet worden
‘uitgekristalliseerd’. De problematiek waarmee zij in hun dagelijks werk te maken krijgen vraagt soms om uitzonderingen, vinden alle respondenten in organisatie B. Wel heeft men vaak te weinig tijd om daar lang genoeg bij stil te staan. Ook andere zaken die dit zouden vergemakkelijken, zoals het lezen van vaktijdschriften om op de hoogte te blijven van nieuwe ontwikkelingen, wordt volgens twee respondenten te weinig mogelijk gemaakt. Het werk in organisatie C is veranderd van karakter door de veranderde taakstelling van de organisatie. Voor de nieuwe werkzaamheden is een lager werk- en denkniveau vereist – waardoor het volgens twee respondenten minder uitdagend is geworden.
Werkomgeving
De manager van de respondenten in organisatie A stimuleert het nadenken over verbeteringen, volgens twee van de vier respondenten, en onderneemt ook actie naar aanleiding daarvan. De manager in organisatie B doet dit ook, stimuleert meedenken sterk, maar wijst wel expliciet op grenzen van de functie. De cultuur binnen de afdeling geeft ruimte en stimulans tot ‘meedenken’
over mogelijkheden tot verbetering. In organisatie C hebben collega’s volgens twee respondenten
‘geen vernieuwende houding’.
Organisatie
Meedenken over vernieuwingen en verbetering wordt door organisatie A wel gewaardeerd, volgens twee van de respondenten, maar wordt niet concreet en actief door de organisatie gestimuleerd. Door de organisatie wordt veel informatie beschikbaar gesteld, via allerlei systemen, maar het filteren van bruikbare en relevante informatie wordt door de overvloed van informatie bemoeilijkt: er is geen tijd deze informatie te beoordelen en selecteren. De organisatiecultuur wordt gezien door respondenten in organisatie B gezien als ‘inflexibel’, dus vaak niet de moeite waard om aan vernieuwingen te beginnen, volgens twee van de respondenten. Twee respondenten in organisatie C ervaren veel onrust in de organisatie, waardoor zij zich wat afwachtend opstellen en zich niet bezig houden met het zoeken naar mogelijkheden voor het vernieuwen van het werk. Eén respondent merkt op dat organisatie C veel aandacht besteedt aan informatievoorziening naar de medewerkers, een ander merkt daarover op dat er daarentegen
juist weinig aandacht is voor wat er buiten de organisatie aan informatie beschikbaar is. Er wordt door de organisatie maar zeer beperkt geluisterd naar en gereageerd op suggesties, opmerkingen, etcetera. Een van de respondenten merkt op dat de afstand tussen beleidsmakers en de werkvloer ervaren wordt als zeer groot.
Samenvattend
In organisatie A zijn de factoren redelijk gelijkmatig verspreid over de verschillende categorieën, zowel positief als negatief. In organisatie B is het met name de werkomgeving (en meer specifiek de leidinggevende) die hiervoor een positieve rol speelt, terwijl twee respondenten juist factoren op een ‘hoger’ niveau, dat van de organisatie, als negatief ervaren. In organisatie C speelt alleen de eigen motivatie een positieve rol bij meer dan één persoon, de collega’s en het takenpakket vormen voor twee respondenten een belemmering. De in totaal meest genoemde positieve factoren blijken motivatie en de leidinggevende te zijn, beiden door vijf van de in totaal 12 respondenten genoemd. Vaakst genoemde negatieve factoren waren beschikbare ‘middelen’ in de werkomgeving en de cultuur van de organisatie, beiden in totaal vier maal genoemd. Geen van de factoren wordt door minstens de helft van het totale aantal respondenten genoemd, een grote variëteit aan factoren blijkt een kleine rol te spelen.
5.3.2 Kennis verwerken
De activiteit “kennis verwerken” is in hoofdstuk 3 gedefinieerd als “Het vaststellen hoe en waar benodigde kennis verkregen kan worden (intern of extern) en vervolgens zich deze kennis eigen maken.”. Het verkrijgen van kennis kan zowel door formeel als informeel leren plaatsvinden. Om de antwoorden van de respondenten over dit onderwerp te kunnen plaatsen, wordt daarom in de volgende paragraaf eerst een korte beschrijving gegeven van de opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden die geboden worden. Daarna worden in tabel 5.2 de meningen van de respondenten samengevat in de factoren uit het onderzoeksmodel, waarna deze vervolgens worden toegelicht.
Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden
Organisatie A heeft een aparte opleidingsafdeling, die grotendeels is voortgekomen uit grote groei van de organisatie in het verleden, waarbij grote groepen nieuwe medewerkers in korte termijn moesten worden opgeleid. Er is daarom gekozen voor veel training ‘on-the-job’. Coaches worden ingezet door eerst de coaches intensief te trainen (train de trainer) en die dan op de werkplek hun collega’s bij te laten scholen, hetgeen ook wordt ingezet bij de invoering van veranderingen, bijvoorbeeld nieuwe wetgeving waarop dan snel moet worden gereageerd. Men kent een vaste
‘leerlijn’, van van junior- tot volwaardig medewerker. Er worden in organisatie A veel verschillende mogelijkheden geboden voor leren, waaronder opleidingen, zelfstudie, zelfreflectie, oefenen en coaching.
Organisatie B heeft een eigen opleidingsafdeling: de activiteiten vallen onder verantwoordelijkheid van P&O-afdeling. De activiteiten van deze afdeling zijn nog traditioneel, gericht op formeel leren. Nieuwe medewerkers beginnen met een verplichte interne opleiding, modulair opgebouwd, zowel theoretisch en individueel als groepsgewijs en praktisch. Daarnaast zijn er facultatieve modules, ook voor evaren medewerkers. Evenals in organisatie A worden er ook in organisatie B ervaren medewerkers ingezet, hier ligt de nadruk echter op ‘mentorschap’.
Op vestigingsniveau zijn er intervisiegroepen. Deze worden niet gecoördineerd, noch expliciet ondersteund door P&O, teamleiders krijgen echter wel ‘ontwikkelbudget’ en kunnen dit onder andere besteden om ondersteuning in te kopen.
In organisatie C zijn de opleidingsactiviteiten ook ondergebracht bij de afdeling P&O.
Evenals in organisatie B zijn de opleidingsactiviteiten nog voornamelijk traditioneel van aard. De opleidingsfunctionaris van organisatie C ziet een noodzaak tot het permanent activeren van het leervermogen en ziet leren als meer dan opleiden alleen. Naast opleidingen streeft men daarom
naar het in de toekomst meer inzetten van intervisiegroepen, casuïstiekbesprekingen, training on the job, mentorschap, themabijeenkomsten, externe deskundigen en het aanbieden van vakliteratuur. Het opleidingsaanbod is vooral gericht op nieuwe medewerkers. Medewerkers die langer in dienst lijken er, volgens de afdeling, niet zo’n behoefte aan te hebben. Er is nog weinig aandacht voor transfer/followup.
an = 4 voor elk van de drie organisaties.
Persoonskenmerken
Drie respondenten in organisatie A geven aan zelf eigen systemen te hebben ontwikkeld om met de grote hoeveelheden informatie, die ze elke dag moeten verwerken, om te gaan. Eén van de respondenten geeft aan geen behoefte meer te hebben aan cursussen en op andere manieren kennis opdoen, omdat hij meent voor de uitvoering van zijn werk al voldoende te weten. Drie medewerkers van organisatie B zijn er van overtuigd dat leren het werk leuk houdt, en dat het als hbo’er verplicht bent om bij te blijven. Een wat oudere collega heeft echter het gevoel niet meer de leeftijd te hebben om alles bij te kunnen houden. Alle vier de respondenten in organisatie C geven aan dat ze al over een flinke hoeveelheid kennis beschikken, en dat dat helpt bij het verder leren. Een van hen heeft geen behoefte aan extra kennis door cursussen, hij ‘weet alles inmiddels wel’. Een ander merkt op dat juist de kennis waarover hij al beschikt een brede en goede basis vormt om goed op door te kunnen bouwen.
Werkzaamheden
Het werk en de structurering hiervan biedt de medewerkers van A mogelijkheid te specialiseren.
Dit wordt gezien als een belangrijke factor die het opdoen van nieuwe kennis vergemakkelijkt. Er is een continue stroom aan informatie, waarbij men de toegang heeft tot allerlei diverse databases voor het uitvoeren van het werk. Het werk zelf vormt ook een noodzaak om bij te blijven: de zaken waaraan gewerkt wordt zijn steeds gebaseerd op nieuwe feiten, gebeurtenissen en situaties.
Twee respondenten hebben naast hun normale functie extra taken, en geven aan hier veel van te leren over de manier waarop het systeem werkt en waarop het verbeterd zou kunnen worden. In organisatie B merken de medewerkers op dat ze door hun drukke schema’s geen tijd hebben om bij te blijven, en bijvoorbeeld vakgerelateerde boeken tijdens werktijd te lezen. Daarnaast hebben ze geen tijd voor het onderhouden van contacten en het ‘buiten de organisatie kijken’. De
respondenten van organisatie C merken op dat er veel ter beschikking wordt gesteld, dat het aanbod van opleidingen redelijk tot zeer uitgebreid is, maar dat het niet aansluit bij hun eigen behoefte, dat het gericht is op met name de overdracht van informatie en dat er te weinig aandacht is voor vaardigheden.
Werkomgeving
In organisatie A is er veel onderling overleg, waarbij van feedback van collega’s veel geleerd wordt. Men weet van elkaar wie zich waarin gespecaliseerd heeft, al is deze kennis vaak beperkt tot de directe collega’s en wordt er met collega’s van overige units, die dezelfde of sterk vergelijkbare werkzaamheden uitvoeren, beperkt. Een van de respondenten in organisatie B merkt op dat de cultuur binnen de afdelingen, vooral met de collega’s onderling, zo is dat er veel van elkaar geleerd wordt, men is goed van elkaars expertise op de hoogte. Drie frontliniewerkers in organisatie C merken dat ze weinig inhoudelijke feedback op hun werk krijgen van collega’s, en dat ze dat missen: als het wél gebeurt, leren ze daar veel van.
Organisatie
Organisatie A biedt volgens de respondenten een uitgebreid opleidinsgaanbod, met name in het begin van de loopbaan. Ook wordt succesvol de boodschap uitgedragen naar de medewerkers dat het belangrijk is bij te blijven en de eigen kennis up-to-date te houden. Het opleidingsaanbod van organisatie B wordt door de respondenten gezien als goed en uitgebreid, hoewel twee van hen daarbij aantekenen dat het door bezuinigingen wel minder is geworden en dat er veel van het eigen initiatief van de medewerker afhangt. De respondenten zijn overwegend positief over de opleidingen: ze zijn goed gestructureerd en passen zeer goed bij het werk van de raadsonderzoekers. Wel merken enkele respondenten op dat de mogelijkheden om congressen te bezoeken, te beperkt zijn geworden. Anderen merken hetzelfde op over het bijhouden van vakliteratuur. Alle respondenten van organisatie C geven aan dat de organisatie een uitgebreid opleidingsaanbod heeft, maar dat deze opleidingen weinig gericht zijn op hun eigen behoeften.
Twee van hen noemen de opleidingen te theoretisch, met te weinig aandacht voor de dagelijkse praktijk. De anderen geven aan dat er met name voor de meer ervaren medewerkers ‘weinig te halen valt’.
Samenvattend
Het accent voor stimulerende en belemmerende factoren voor kennis verwerken ligt zichtbaar op twee categorieën van factoren: de persoonskenmerken en kenmerken van de werkzaamheden, met een specifieke nadruk op de beschikbaarheid van de juiste middelen, zoals tijd om vakliteratuur bij te houden, geld en een adequaat opleidingsaanbod.
5.3.3 Kennis creëren
Het ‘creëren van kennis’ is op basis van hoofdstuk 3 als volgt gedefinieerd: “Op basis van een gesignaleerde kennisbehoefte bestaande met nieuw opgedane kennis te combineren tot nieuwe inzichten en oplossingen.”. Zowel motivatie en opvattingen van de respondenten zelf, als de ervaren ruimte die ze hiervoor krijgen, blijken voor de respondenten de belangrijkste drijfveren hiervoor, zoals gezien kan worden in tabel 5.3. In de volgende paragrafen zullen de antwoorden van de respondenten op de hierover gestelde vagen, worden toegelicht.
Tabel 5.3 belangrijke persoonlijke drijfveer. Met name het vinden van mogelijkheden binnen de grenzen die door de wet- en regelgeving worden gesteld, is in positieve zin een uitdaging. De twee andere respondenten geven aan hier niet gemotiveerd voor te zijn, zij zien hier geen nut of noodzaak toe. Drie respondenten in organisatie B geven aan de client graag zo veel mogelijk helpen en daardoor sterk gemotiveerd te zijn om nieuwe oplossingen te zoeken en creëren. Ook maakt dit het werk ‘leuk en uitdagend’. Eén respondent geeft herhaaldelijk aan niet meer de leeftijd om alles bij te houden of te vernieuwen. Enerzijds werken de kaders waarbinnen gewerkt moeten worden en de modellen die moeten worden gehanteerd beperkend in de vrijheid, maar anderzijds vormen ze wel een uitdaging. Twee respondent in organisatie C vinden het leuk om ‘creatief te zijn’
binnen de grenzen waarbinnen ze moeten werken.
Werkzaamheden
Twee medewerkers in organisatie A zien verantwoordelijkheid, zoals die in het begin van de loopbaan van een frontliniewerker in deze organisatie stapsgewijs steeds meer gegeven wordt, als een belangrijke stimulans tot het ontwikkelen van eigen ideeën en oplossingen te ontwikkelen.
Tegelijkertijd ervaren zij hun functie als sterk uitvoerend, waarbij de nadruk ligt op de productienorm en de kwantiteit van het werk. Moeilijke cases worden gezien als uitdagend, maar worden alleen uitgevoerd door medewerkers met meer werkervaring. In organisatie B speelt tijdgebrek een belangrijke belemmerende rol om creatief met het werk bezig te zijn en dit actief te verbeteren of vernieuwen. Ze ervaren meestal wel voldoende autonomie, maar binnen bepaalde grenzen – ook door bestaande jurisprudentie en door het eerder genoemde tijdgebrek. Ook in C wordt dit tijdgebrek genoemd: door een nieuw ingevoerd cliëntenvolgsysteem blijft er volgens één van de respondenten te weinig tijd over om je werk goed uit te kunnen voeren, ‘laat staan te vernieuwen’. Twee anderen geven aan dat er over veel discretionaire ruimte beschikt kan worden,
‘achter gesloten deuren’.
Werkomgeving
De leidinggevende in organisatie A onderneemt volgens twee respondenten niet altijd actie naar aanleiding van de ideeen die door de medewerkers worden aangedragen. Hij stimuleert sterk om
‘dingen zelf uit te zoeken’ (hetgeen door één van de respondenten als ‘uitgesproken positief’
wordt genoemd) maar is tegelijkertijd sterk controlerend. Tijdens teamvergaderingen in organisatie B wordt er aandacht besteed aan onder andere de samenwerking, zaken waarover klachten zijn ingediend door betrokkenen, en problemen als het omgaan met agressie van cliënten. Tevens worden daar specifieke zaken besproken, er wordt dan gekeken naar een casus of het rapport van één van de frontliniewerkers. Van nieuwe zaken wordt overlegd over de manier waarop die zaak het best kan worden aangepakt. Eén van de respondenten merkt hierover op dat omdat de organisatie met steeds moeilijkere zaken te maken krijgt er steeds zorgvuldiger gekeken moet worden wie er het beste bij een zaak past en hoe deze er aan de zaak gewerkt kan worden. Collega’s in organisatie C komen volgens de één van respondenten soms met positieve reacties op voorstellen, hetgeen motiveert om daar mee door te gaan.
Organisatie
Er is in organisatie A veel onzekerheid over de toekomst van de afdeling en de vestiging waarin de medewerkers in dit onderzoek werken. Dit vermindert de motivatie om meer te doen dan wat strikt noodzakelijk is voor het uitvoeren van het werk. Twee respondenten in organisatie C menen dat er door de organisatie te weinig wordt gedaan met hun ideeën en dat hen dat sterk belemmert om aan de slag te gaan of door te gaan met het ontwikkelen van nieuwe ideeën.
Samenvattend
Voor kennis creëren lijken motivatie en autonomie de belangrijkste positieve factoren te zijn, deze worden elk door zeven van de in totaal twaalf respondenten genoem. Een gebrek aan ervaren autonomie en beschikbare middelen is voor respectievelijk vijf en vier respondenten een belemmerende factor.
5.3.4 Kennis delen
Het delen van kennis is in hoofdstuk 3, naar aanleiding van de daar gebruikte literatuur, gedefinieerd als “Anderen direct of indirect in staat stellen zich de nieuwe kennis ook eigen te maken en te gaan toepassen”. Een belangrijke rol daarin spelen met name collega’s, zoals te zien is in tabel 5.4 en zoals wordt beschreven in de volgende paragrafen.
Tabel 5.4
Persoonskenmerken
In organisatie A vinden twee respondenten het belangrijk maar ook motiverend om hun eigen kennis over te dragen aan anderen, met name omdat men vaak elk in een eigen gebied gespecialiseerd is: men zoekt iets uit voor een nieuwe zaak en probeert dat goed op te lossen en probeert dan aan collega’s duidelijk te maken waarom hij dit zo gedaan heeft. De respondenten van organisatie B gaan ieder op hun eigen manier om met het overdragen van hun kennis aan andere medewerkers. Eén van hen vindt dit niet goed mogelijk: hij vindt dat veel van de kennis die hij bezit, reeds verouderd is. Een ander vindt het belangrijk iets te gaan doen met zijn
In organisatie A vinden twee respondenten het belangrijk maar ook motiverend om hun eigen kennis over te dragen aan anderen, met name omdat men vaak elk in een eigen gebied gespecialiseerd is: men zoekt iets uit voor een nieuwe zaak en probeert dat goed op te lossen en probeert dan aan collega’s duidelijk te maken waarom hij dit zo gedaan heeft. De respondenten van organisatie B gaan ieder op hun eigen manier om met het overdragen van hun kennis aan andere medewerkers. Eén van hen vindt dit niet goed mogelijk: hij vindt dat veel van de kennis die hij bezit, reeds verouderd is. Een ander vindt het belangrijk iets te gaan doen met zijn