6. Conclusie en discussie
6.3 Aanbevelingen voor nader onderzoek
Dit onderzoek heeft met het gebruik van kwalitatieve methoden voor dataverzameling en – analyse een aantal factoren aan het licht gebracht die voor frontliniewerkers van invloed zouden kunnen zijn op activiteiten die kunnen bijdragen tot kennisproductiviteit. Om eerder besproken redenen zijn de conclusies echter beperkt generaliseerbaar. Nader onderzoek wordt daarom aanbevolen.
Om de generaliseerbaarheid van de resultaten te vergroten, zou het onderzoek op een grotere schaal, met meer organisaties en/of met meer respondenten per organisatie, uitgevoerd kunnen worden. Kwantitatief onderzoek, of een combinatie van kwantitatief en kwalitatief onderzoek, zou dan bijvoorbeeld een bijdrage kunnen leveren aan het kwantificeren van de gevonden factoren: welke factoren spelen de grootste rol, en hoe groot is die rol?
De resultaten van dergelijk onderzoek zouden frontlinieorganisaties bijvoorbeeld kunnen gebruiken om te bepalen hoe zij de kennisproductiviteit van hun medewerkers zo effectief en effciënt mogelijk actief kunnen beïnvloeden.
Het zou daarnaast interessant zijn om te onderzoeken of en op welke manier frontliniewerkers hierin afwijken van medewerkers met een vergelijkbare functie (met name de combinatie van een bepaalde mate van autonomie en dagelijks contact met klanten) in het bedrijfsleven, dus in een andere context dan in frontlinieorganisaties..
Van de factoren zou een betere, specifiekere operationalisatie wenselijk zijn. Een
‘ondersteunende manager’, wat doet die? Wat betekent dat, hoe gedraagt die zich? Baldwin en Ford (1988) stellen deze vragen in de context van transfer, waarbij in het gedrag van de leidinggevende bijvoorbeeld het stellen van doelen, het voordoen van gewenst gedrag, geobserveerd kunnen worden, die elk hun uitwerking kunnen hebben op de medewerker. Ook in de context van kennisproductiviteit zijn deze vragen vanzelfsprekend relevant.
Verder onderzoek naar de in dit onderzoek gevonden factoren zou kunnen achterhalen op welke manier en op welke wijze deze elkaar beïnvloeden, zoals in de discussie al werd aangegeven.
De context waarin frontliniewerkers hun werk doen, waarvan in hoofdstuk twee werd aangegeven dat deze in het werk van frontliniewerkers een grote rol speelt (het eerder genoemde
‘spanningsveld’ waarin de frontliniewerker zich bevindt) speelde in het onderzoeksmodel alleen indirecte rol. Zoals in het discussiedeel van dit hoofdstuk al werd genoemd, blijkt deze context in het dagelijks werk maar ook voor de kennisproductiviteit van de frontliniewerkers van belang te zijn. Aanbevolen wordt deze context expliciet op te nemen in nader onderzoek.
Literatuurlijst
Advies Overheid.nl (2002). Overheid.nl - Ministeries [Online versie]. Verkregen op 10/02/2002 van http://www.overheid.nl.
Baarda, D.B., Goede, M.P.M. de & Teunissen, J. (1996). Basisboek kwalitatief onderzoek. Praktische handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Houten: Stenfert Kroese.
Baldwin, T. T. & Ford, J. K. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41, 63–105.
Beernink, H. A. & Langen, M. C. van (2006). Het meten van leervermogen van medewerkers in arbeidsorganisaties: onderzoeksverslag onderzoeksopdracht 2004 - 2005 [Online versie]
van http://purl.org/utwente/e57042.
Berg, J. van den & Lakerveld, J. van. (1999). Over rijkdom en landschappelijk schoon:
kennisproductiviteit en corporate curriculum onderzocht. Nederlands tijdschrift voor bedrijfsopleidingen, 10-13.
Bertrams, J. (1999). De kennisdelende organisatie: kunst en praktijk van het hergebruik van kennis.
Schiedam: Scriptum Management.
Boeije, H. (2005). Analyseren in kwalitatief onderzoek: denken en doen. Amsterdam: Boom Onderwijs.
Bruining, T. (2000). Stimuleren van kennisproductiviteit. HRD Thema 1(2), 32-40.
Bruining, T. (2006). Learning behind the frontline of public service. Dissertation. Utrecht: Universiteit voor humanistiek.
Bruining, T., Sanders, A. & Schouten, E. (2001). Mensen maken kennis in de BVE. 's-Hertogenbosch: KPC Groep.
Dijstelbloem, H. & Schuyt, C.J.M. (Eds.). (2001). De publieke dimensie van kennis. Den Haag: Sdu Uitgevers.
Dillen, R.J.C. & Romme, A.G.L. (1995). Leren door organisaties. M&O : Tijdschrift voor Organisatiekunde en Sociaal Beleid, 49, 160-182.
Doornbos, A.J. & Krak, A.J.A. (2002). De sociale werkomgeving beleefd als bevorderend voor lerend werken?
Een exploratie naar sociale omgevingsfactoren die het lerend werken van politiemensen in de basispolitiezorg beïnvloeden. Paper gepresenteeerd tijdens de ORD, Antwerpen
Drucker, P.F. (1993). De post-kapitalistische maatschappij: onze maatschappij van organisaties, het staatsbestel en kennis. Schiedam: Scriptum Managament.
Drucker, P.F. (1999). Verhoging productiviteit kenniswerk grootste uitdaging van 21-ste eeuw.
Holland Management Review(68), 8-19.
Fahey, L. & Prusak, L. (1998). The eleven deadliest sins of knowledge management. California Management Review, 40(3), 265-276.
Field, J. (2000). Lifelong learning and the new educational order. Stoke on Trent: Trentham Books.
Gieskes, J.F.B. (2001). Learning in product innovation processes: managerial action on improving learning behaviour. Proefschrift. Enschede: Auteur.
Gieskes, J.F.B. (2002). Het stimuleren en faciliteren van leergedrag. Opleiding & Ontwikkeling(4), 22-25.
Hansen, M.T., Norhia, N. & Tierney, T. (1999). What’s your strategy for managing knowledge? . Harvard Business Review 77(2), 106-116.
Hill, H. (2003). Understanding implementation: Street-level bureaucrats’ resources for reform.
Journal of Public Aministration Research and Theory, 13(3), 265-282.
Keller, J.M. (1992). Motivational Systems. In H. D. Stolovitch & E. J. Keeps (Eds.), Handbook of Human Performance Technology: Improving Individual and Organizational Performance Worldwide.
San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Kessels, J.W.M. (1996). Het corporate curriculum. Oratie 26 februari 1996. Leiden: Universiteit Leiden.
Kessels, J.W.M. (1999). Het verwerven van competenties: kennis als bekwaamheid. Opleiding &
Ontwikkeling, 12(1-2), 7-11.
Kessels, J.W.M. (2001a). Leeromgevingen voor kennisproductiviteit. Opleiding & Ontwikkeling, 14(6), 19-23.
Kessels, J.W.M. (2001b). Verleiden tot Kennisproductiviteit. Oratie. Enschede: Universiteit Twente.
Keursten, P., Verdonschot, S., Kessels, J.W.M. & Kwakman, K. (2004). Welke factoren zijn bepalend voor kennisproductiviteit? In C. E. Stam, A. , P. Leenheers, A. de Man & R. van der Spek (Eds.), Kennisproductiviteit: Het effect van investeren in mensen, kennis en leren.
Amsterdam: Pearson Education.
Kwakman, K. (2003). Anders leren, beter werken. Inaugurale rede. Nijmegen: Hogeschool van Arnhem en Nijmegen.
Lakerveld, J. van (2005). Het corporate curriculum: onderzoek naar werk-leeromstandigheden in instellingen voor zorg en welzijn. Proefschrift. Enschede: Universiteit Twente.
Lipsky, M. (1980). Street-Level Bureaucracy: Dilemmas of the Individual in Public Services. New York:
Russell Sage.
Martinsons, M.G. & Chong, P.K.C. (1999). The Influence of Human Factors and Specialist Involvement on Information Systems. Human Relations, 52(1), 123-152.
Maso, I. & Smaling, A. (1998). Kwalitatief onderzoek: Praktijk en theorie. Amsterdam: Boom.
Miles, M.B. & Huberman, A.M. (1984). Qualitative data analysis: A sourcebook of new methods. Beverly Hills: Sage.
Mintzberg, H. (1992). Organisatiestructuren Schoonhoven: Academic Service, Economie en Bedrijfskunde.
Nonaka, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science, 5(1), 14-37.
Nonaka, I. (1998). The Knowledge-Creating Company. Harvard Business Review on Knowledge Management, 21-45.
Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1997). De kenniscreërende onderneming: hoe Japanse bedrijven innovatieprocessen in gang zetten. Schiedam: Scriptum
Onderwijsraad. (2003). Leren in een kennissamenleving. Verkenning. Den Haag: Auteur.
Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling. (2001). Instituties in lijn met het moderne individu. De sociale agenda van 2002-2006. RMO, Advies 17. Den Haag: RMO.
Savornin Lohman, J. de & Raaff, H. (2001). In de frontlinie tussen hulp en recht. Bussum: Uitgeverij Coutinho.
Seyler, D. L., Holton, E. F. III, Bates, R. A., Burnett, M. F. & Carvalho, M. A. (1998). Factors Affecting Motivation to Transfer Training. International Journal of Training & Development, 2(1), 16.
Soetenhorst - de Savornin Lohman, J. (1990). Doe wel en zie niet om. Maatschappelijke hulpverlening in relatie tot het recht. Amsterdam: Swets & Zeitlinger.
Sprenger, C.C. (1995). Vier competenties van de lerende organisatie. Den Haag: Delwel.
Talma, M. & Stienstra, P. (2000). In vijf stappen naar zeven leerfuncties: een praktisch instrument voor het bevorderen van kennisproductiviteit. HRD Thema: Stimuleren van kennisproductiviteit, 1(2), 41-47.
Tjepkema, S. (1996). Ondersteuning van de kenniswerker in een lerende organisatie. Opleiders in organisaties: Capita selecta, 26, 83-98.
Tjepkema, S. (2002). Bouwen aan een lerende organisatie via het opsporen van leerblokkades. In B. P. M. Creemers (Ed.), Handboek 'Schoolorganisaties en Management'. Alphen aan den Rijn:
Samsom.
Voert, J.J.M. ter (2005). Reclasseringstoezicht anno 2004. Van hulp en steun naar louter controle?
[Online versie]. Ontmoetingen: Voordrachtenreeks van het Lutje Psychiatrisch-Juridisch Gezelschap, 12. Verkregen op 22/04/2007 van http://irs.ub.rug.nl/ppn/294582711.
Wanrooy, M.J. (2001). Leidinggeven tussen professionals. Schiedam: Scriptum.
Weggeman, M. (1997). Kennismanagement: inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties Schiedam: Scriptum.
Weggeman, M. (2000). Kennismanagement: de praktijk. Schiedam: Scriptum.
Weggeman, M. (2001). Een bedrijfskundige opvatting over kennisproductiviteit. Opleiding &
Ontwikkeling(6), 7-11.
Wognum, A.A.M. (1999). Aligning the organisation with its environment. In A. J. Visscher (Ed.), Managing Schools towards High Performance. Lisse: Swets & Zeitlinger.
Yin, R.K. (1994). Case study research: design and methods (2nd ed.). Thousand Oaks: Sage.
Bijlagen
1. Vragenlijst voor vooronderzoek 2. Resultaten vooronderzoek
3. Interviewschema - Frontliniewerkers 4. Voorbeeld transcriptie en data-analyse 5. Labels data-analyse
Bijlage 1: Vragenlijst voor vooronderzoek 1. Kennisbehoefte signaleren
Geven medewerkers bij jullie zelf aan dat ze over bepaalde kennis nog niet beschikken?
(Bijvoorbeeld om problemen op te lossen, om hun werk te verbeteren of te vernieuwen?) Stimuleren jullie dat? Hoe gaat dat?
2. Kennis vergaren/verwerken
Wordt er door de organisatie veel aandacht besteed aan de scholing van medewerkers? (Niet alleen nieuwe medewerkers, ook medewerkers die al langer in de organisatie aanwezig zijn?) En is er aandacht voor leren op de werkplek? Waar blijkt dat uit?
3. Kennis creëren
Worden medewerkers gestimuleerd om zelf met oplossingen te komen voor problemen waar ze tegenaan lopen? In wat voor situaties? Op welke manieren?
4. Kennis verspreiden
Worden er door de organisatie of afdeling activiteiten ondernomen om te bevorderen dat medewerkers hun kennis onderling met elkaar delen? Voorbeelden?
5. Kennis toepassen
Stimuleren jullie het gebruik van nieuwe kennis door de medewerkers in hun dagelijkse werk?
Hoe doen jullie dat?
Bijlage 2: Resultaten vooronderzoek
Om te bepalen welke frontlinie-organisaties geschikt zouden zijn voor het case-study onderzoek, is een vooronderzoek gedaan, gericht op het verkrijgen van informatie over de mate waarin specifieke frontlinie-organisaties gericht zijn op kennisproductiviteit.
1. Selectie respondenten
Om organisaties waarin veel frontliniewerkers werkzaam zijn (de zogenaamde ‘frontlinie-organisaties) nader te kunnen bestuderen, was het noodzakelijk het begrip frontlinie-organisatie verder te operationaliseren. Op basis van het literatuuronderzoek zijn daarom de volgende criteria opgesteld:
• De organisatie is werkzaam op het terrein van maatschappelijke dienstverlening.
• De medewerkers in het primaire proces (de uitvoerende kern – Mintzberg) hebben in hun dagelijks werk contact met de afnemers van de diensten van de organisatie.
• De medewerkers in het primaire proces beschikken over een zekere discretionaire ruimte bij het uitvoeren van hun werk.
De organisaties die aan deze eisen voldoen, kunnen onderling sterk verschillend zijn in grootte, structuur en het type werkzaamheden. Om de verschillende cases in het onderzoek in een later stadium beter met elkaar te kunnen vergelijken, is er daarom voor gekozen de onderzoekspopulatie verder te beperken door een criterium toe te voegen:
• De organisatie is een dienst, instelling of zelfstandig bestuursorgaan van het Ministerie van Justitie of van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.
Voor het vaststellen van de lijst met organisaties die aan dit laatste criterium voldoen, is gebruik gemaakt van de website Overheid.nl (Advies Overheid.nl, 2002). Vervolgens zijn de organisaties geselecteerd die aan de drie eerder genoemde criteria van frontlinie-organisaties voldoen. Tot slot is van deze selectie een twintigtal organisaties telefonisch benaderd om deel te nemen aan het vooronderzoek. Acht organisaties waren bereid daaraan mee te werken. In deze organisaties is aan één medewerkers (in de meeste gevallen het hoofd van de opleidingsafdeling) de vragenlijst voorgelegd.
2. Constructie vragenlijst
Als basis voor de vragenlijst dient de al eerder genoemde definitie van kennisproductiviteit volgens Kessels:
Het vermogen van een organisatie om relevante kennis te signaleren en te verwerken, er nieuwe kennis mee te creëren, deze kennis intern te verspreiden en toe te passen ten behoeve van de verbetering en vernieuwing van de processen, producten en diensten.
In deze definitie komen vijf activiteiten met betrekking tot kennis naar voren:
- kennis(behoefte) signaleren - kennis vergaren/verwerken - kennis creëren
- kennis delen - kennis toepassen
Kennis(behoefte) signaleren
Het vaststellen dat er een behoefte is aan nieuwe of aanvullende kennis voor het beter of anders uitvoeren van een proces, het aanbieden van een dienst of het vervaardigen van een product.
Kennis vergaren/verwerken
Het vaststellen hoe en waar benodigde kennis verkregen kan worden (intern of extern) en vervolgens zich deze kennis eigen maken.
Kennis creëren
Op basis van een gesignaleerde kennisbehoefte nieuwe kennis creëren door bestaande kennis te combineren tot nieuwe inzichten en oplossingen.
Kennis delen
Nieuwe kennis delen door anderen direct of indirect in staat te stellen zich deze kennis ook eigen te maken en te gaan toepassen
Kennis toepassen
Nieuw opgedane kennis (bijvoorbeeld in de vorm van oplossingen, inzichten) toepassen op praktijkproblemen en op bestaande processen, producten en diensten om deze zo te innoveren of te verbeteren.
Voor elk van deze activiteiten zijn één of meerdere vragen opgesteld, die tezamen een instrument vormden om de kennisproductiviteit-gerichtheid van een organisatie te benaderen. Om de validiteit van het instrument te verhogen, is een pilot uitgevoerd, waarbij de vragenlijst is afgenomen bij het hoofd van de afdeling Research en Development bij KPC Groep. Op basis van zijn opmerkingen zijn nog enkele kleine wijzigingen verwerkt in de vragenlijst. De vragenlijst is bij dit verslag opgenomen als Bijlage 1. Op verzoek van enkele van de organisaties die hebben meegewerkt, zijn de resultaten geanonimiseerd.
3. Resultaten Kennisbehoefte signaleren
Functioneringsgesprekken zijn in de organisaties het moment voor medewerkers om aan te geven dat ze over bepaalde kennis en vaardigheden nog niet beschikken. In overleg met de leidinggevende wordt dan overlegd of een bpeaalde cursus (of andere interventie) nuttig en/of noodzakelijk is. In een aantal gevallen werd aangegeven dat men er in principe van uit gaat dat medewerkers geen behoefte hebben aan nieuwe kennis: “Alle informatie die ze nodig hebben zit al in het systeem waar ze mee werken”. Door de geïnterviewden werd in de meeste gevallen aangegeven dat er tussendoor weinig door medewerkers wordt aangegeven dat voor het (beter) uitvoeren van het werk nieuwe kennis en vaardigheden noodzakelijk zijn. Echter, een belangrijke kanttekening is dat de respondenten geen van allen als medewerker of leidinggevende werkzaam waren in het primaire proces. Het is dan ook de vraag of de medewerkers daadwerkelijk geen kennisbehoefte signaleren, of dat dit wel gebeurt, maar dat de respondenten hiervan niet op de hoogte waren.
Kennis vergaren/verwerken
In het interview lag voor deze kennisactiviteit de nadruk op scholingsmogelijkheden en leren op de werkplek. De scholingsmogelijkheden voor frontliniewerkers in de organisaties varieerden van niet meer dan een basisopleiding tot zeer uitgebreide mogelijkheden. Er is bij een aantal organisaties sprake van coaching door ervaren collega’s, werkbegeleiders of leidinggevenden.
Kennis creëren
Op de vraag of medewerkers veel gestimuleerd worden om zelf met nieuwe oplossingen of verbeteringen te komen, werd terughoudend geantwoord. Met betrekking tot de vrijheid die de medewerkers hierin krijgen, werd er meerdere maklen aangegeven dat dit afhankelijk is van de functie en de leidinggevende. Ook gaven meerdere respondenten aan dat dat op dit vlak grote verschillen bestaan tussen de verschillende vestigingen van de betreffende organisaties. Omdat frontliniewerkers in principe de beschikking hebben over een discretionaire ruimte, biedt deze ruimte ook mogelijkheden tot het creëren van eigen oplossingen. Echter, wanneer dit in de bevraagde organisaties het geval was, werd er vrijwel altijd aan toegevoegd dat deze mogelijkheden sterk gebonden zijn aan bestaande kaders, dat de medewerkers alleen mogen afwijken van de gebaande paden wanneer “standaardoplossingen” niet voldoen en dat het nadrukkelijk de bedoeling is dat de cliënten bij alle medewerkers op een vergelijkbare behandeling kunnen rekenen. Zeker bij organisaties die als taak hebben het opleggen of uitvoeren van sancties was dit het geval. In een aantal gevallen was het niet de beodeling dat medewerkers zelfstandig nieuwe oplossingen en inzichten zouden bedenken. Wanneer medewerkers in die organisaties geconfronteerd worden met voor de organisatie nieuwe dilemma’s, worden zij geacht dit door te geven aan hun leidinggevenden, waarna door het management een passende oplossing wordt gezocht.
Kennis delen
Een aantal respondenten gaf aan dat er in de organisaties waarin zij werkzaam zijn, sprake is van intervisie, vaak op eigen initiatief van de betrokken afdelingen. Ze worden daarin dan begeleid door leidinggevenden. Het bestaan en de vorm van dergelijke intervisiegroepen of afdelingsoverleggen is echter ook hier weer sterk verschillend per afdeling of vestiging van de organisatie. In vrijwel alle gevallen was er op dit gebeid geen organisatiebreed beleid. Op het informele kennisdelen op de afdelingen hadden de respondenten geen zicht.
Kennis toepassen
Het toepassen van tijdens scholingsactiviteiten opgedane kennis wordt wel gestimuleerd en ondersteund, maar in het algemeen is het niet de bedoeling dat medewerkers ‘op eigen houtje’
nieuwe dingen gaan toepassen. Eén van de respondenten gaf aan dat er wel eens medewerkers de organisatie binnen komen met frisse, nieuwe inzichten, maar dat er dan al snel wordt duidelijk gemaakt dat het de bedoeling is “de dingen te laten zoals ze zijn”.
Conclusie
Op basis van deze resultaten kunnen nog weinig algemene conclusies worden getrokken, vooral door het kleine aantal organisaties en het feit dat per organisatie maar één persoon naar de gang van zaken werd gevraagd. Uit de antwoorden bleek echter dudielijk dat, zoals Soetenhorst – De Savornin Lohman (1990) en Bruining (2000) al aangaven, dat hoewel frontliniewerkers in hun werk weliswaar een zekere discretionaire ruimte hebben, ze toch sterk gebonden zijn aan de procedures zoals de organisatie ze opstelt en aan de wetgeving waar de organisatie zich aan moet conformeren. Binnen deze kaders lijkt er soms ruimte te zijn voor voorzichtige eigen initiatieven, maar dit blijft vooral beperkt tot intervisie en casuïstiekbespreking met collega’s.
Bijlage 3: Interviewschema Frontliniewerkers Introductie onderzoek
Anonimiteit benadrukken Bandopname
Leeftijd Geslacht Vooropleiding Functie
Aantal jaren werkervaring
… waarvan in huidige functie…
Kunt u mij iets vertellen over uw functie? Wat zijn precies uw werkzaamheden?
Kennisbehoefte signaleren
1. Heeft u wel eens het idee gehad “Dit doen we nu wel zo, maar dat zou eigenlijk beter kunnen?” Kunt u daar een concreet voorbeeld van geven?
2. Wat heeft u daar toen mee gedaan?
3. Hoe werd daarop gereageerd a. door uw leidinggevende?
b. door uw collega’s?
c. Wat was uiteindelijke het resultaat daarvan? Is er daardoor iets veranderd?
4. Voelt u zich door de organisatie gestimuleerd om over zulke mogelijke verbeteringen na te denken?
a. Waarom (niet)?
b. Wat stimuleert u dan?
c. Wat belemmert u daarin?
5. Is het voor u het belangrijk om daar over na te denken? Waarom (niet)?
Kennis vergaren / verwerven
6. We lke opleidingen/cursussen/trainingen heeft u het afgelopen jaar gevolgd?
7. Door wie wordt bepaald welke opleiding u volgt, en op basis waarvan? Wat vind u daarvan?
8. Zou u graag meer of andere opleidingen volgen? Welke? Waarom?
9. Er zijn ook andere mogelijkheden om nieuwe kennis op te doen dan opleiding en training. Welke mogelijkheden worden daarvoor geboden binnen deze organisatie?
a. Wat vindt u daarvan?
10. Wordt het opdoen van nieuwe kennis volgens u gestimuleerd door deze organisatie? Waar blijkt dat uit?
Kennis creëren
11. Zijn er wel eens problemen waar u of uw afdeling mee te maken krijgt waar nog geen oplossing voor bestaat? Kunt u daar een voorbeeld van geven?
12. Wat heeft u toen gedaan? Wat was het resultaat?
13. Wordt het door uw leidinggevende gestimuleerd om zelf oplossingen voor problemen te bedenken? Zo ja, waardoor?
14. Vindt u het zelf een uitdaging om nieuwe oplossingen voor problemen te vinden?
Kennis delen
15. U werkt hier met een groep collega’s, kunt u mij iets vertellen over de manier de hoeveelheid waarin u met hen samenwerkt?
a. Veel/weinig b. Welke momenten?
c. Mening daarover?
16. Op welke manier wordt er overlegd?
a. Verschillende disciplines bij elkaar?
17. Als er met collega’s wordt overlegd, waar gaat dat dan over?
a. Informatie uitwisselen over cliënten?
b. Methodieken bespreken?
c. Anders?
d. Mening daarover?
18. Wordt er ook veel informatie schriftelijk vastgelegd?
a. Wat voor informatie?
b. Hoe?
c. Alleen binnen afdeling?
d. Vind u dat belangrijk/nuttig?
19. Kunt u mij meer vertellen over de informele contacten?
a. Zijn die er veel?
b. Worden die gestimuleerd, ook met andere afdelingen?
c. Wat vindt u daarvan?
20. Overlegt u ook in formele situaties over uw werk met mensen buiten uw unit?
a. Waarover?
b. Mening?
Kennis toepassen
21. Als er nieuwe procedures worden bedacht door u, of uw afdeling, mogen die dan worden toegepast? Zo nee, hoe gaat dat?
22. En de kennis die u opdoet in opleidingen, in hoeverre kunt u die toepassen in uw werk?
a. Voorbeelden?
b. Wat vindt u daarvan?
23. Hoe staat uw leidinggevende tegenover het uitproberen van nieuwe (werk)methodes?
24. Kunt u mij iets vertellen over hoe er in de organisatie wordt om gegaan met fouten die gemaakt worden? Wat vind u daarvan?
Dank u voor uw medewerking!
Bijlage 4: Voorbeeld transcriptie en analyse1
ervaringen en ideeën over zijn werk deelde met collega’s.]
En dat u daar zo enthousiast over bent, dat u daar zo mee bezig bent, hoe wordt daarop gereageerd in de org?
Nou, daar is wel goed op gereageerd, binnen de, even kijken, binnen mijn
Nou, daar is wel goed op gereageerd, binnen de, even kijken, binnen mijn