FEEDBACKTOOL ZOEKT GEBRUIKER M/V

(1)

FEEDBACKTOOL ZOEKT GEBRUIKER M/V

IMPLEMENTATIE VAN 360° FEEDBACK BIJ KPN

Master Thesis, MSc Human Resource Management Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Juli, 2008

MARLEEN LISETTE KOOISTRA

Studentnummer: 1517775

E-mail: m.l.kooistra@student.rug.nl

Interne afstudeerbegeleider: Drs. J. van Polen Tweede beoordelaar: Dr. P.H. van der Meer

Stage-instelling: KPN

Begeleiders: Ing. L. van der Laan de Vries Ir. S.J.P. de Koning

(2)

SAMENVATTING

KPN heeft een instrument geïmplementeerd om een cultuur te creëren waarin het voortdurend bespreken van resultaten en persoonlijke ontwikkeling gewenst gedrag is en normaal gevonden wordt. De implementatie is op een aantal aspecten niet naar behoren verlopen met een laag aantal gebruikers als gevolg. De onderzoeksvraag is: “Op welke manier moet 360° feedback bij de doorstart worden geïmplementeerd om een substantiële verhoging van het aantal gebruikers te realiseren?”, hierbij is gekeken naar support, betrokkenheid, communicatie en training. Er zijn interviews gehouden met personen die de feedbacktool hebben ontwikkeld en geïmplementeerd en er zijn vragenlijsten afgenomen onder (potentiële) gebruikers.

Uit de verzamelde data bleek dat er over het algemeen voldoende support was voor de implementatie van de feedbacktool, maar dat de organisatie niet op alle punten klaar was voor de implementatie. De betrokkenheid van (potentiële) gebruikers bij de implementatie liet te wensen over. Daarnaast is over enkele aspecten duidelijk gecommuniceerd, maar andere aspecten zijn nauwelijks naar voren gebracht. Als laatste is er nagenoeg geen aandacht besteed aan training van feedbackgevers en feedbackontvangers.

De belangrijkste aanbeveling van dit onderzoek is het communiceren over het doel en het gebruik van de feedbacktool om het vertrouwen terug te winnen van feedbackgevers en feedbackontvangers. Het is hierbij van belang om het instrument alleen voor de doeleinden te gebruiken waarover is gecommuniceerd. Hiernaast is het belangrijk dat het senior management uitdraagt dat zij achter de implementatie van de feedbacktool staan, bijvoorbeeld door de feedbacktool zelf te gebruiken.

(3)

INHOUDSOPGAVE 1. INTRODUCTIE... 1 2. THEORIE ... 3 2.1INLEIDING... 3 2.2SUPPORT... 4 2.3BETROKKENHEID... 5 2.4COMMUNICATIE... 6 2.5TRAINING... 9 2.6CONCEPTUEEL MODEL... 11 3. METHODE... 13 3.1AFBAKENING... 13 3.2INTERVIEWS... 13 3.3VRAGENLIJST... 15 3.4OPZET VRAGENLIJSTEN... 16 4. RESULTATEN... 20 4.1SUPPORT... 20 4.2BETROKKENHEID... 29 4.3COMMUNICATIE... 32 4.4TRAINING... 34 4.5AANVULLENDE DATA... 36 4.6STATISTISCHE ANALYSE... 37 5. DISCUSSIE... 42 5.1BEANTWOORDING DEELVRAGEN... 42 5.2AANBEVELINGEN... 44 5.3DISCUSSIE... 47

5.4CONSEQUENTIES VOOR DE WETENSCHAP... 47

6. REFERENTIES ... 49

BIJLAGE I: VRAGENLIJST PROJECTTEAM EN ADVISEURS HR/MANAGER HR W&O ... 51

BIJLAGE II: BEGELEIDENDE BRIEF VRAGENLIJST MANAGERS EN MEDEWERKERS W&O 55 BIJLAGE III: VRAGENLIJST MANAGERS EN MEDEWERKERS W&O... 56

BIJLAGE IV: COMMUNICATIEONDERWERPEN ... 60

(4)

1. INTRODUCTIE

KPN maakt de omslag van vooral aandacht voor targets en beoordelen, naar een goede balans tussen het leveren van prestaties en ontwikkeling. Deze balans is nodig om ook in de toekomst de juiste prestaties te kunnen leveren. Vanuit dat principe bestaat er een sterke samenhang tussen de activiteiten voor het functioneren en activiteiten voor ontwikkeling. Om de hiervoor omschreven omslag te realiseren wil KPN een cultuur creëren waarin het voortdurend bespreken van resultaten en persoonlijke ontwikkeling gewenst gedrag is en normaal gevonden wordt. Om dit te stimuleren is in januari 2007 de feedbacktool geïmplementeerd. Het beoogde effect is dat door het gebruik van de feedbacktool manager en medewerker met elkaar in gesprek gaan over ontwikkeling van houding en gedrag. In de feedbacktool wordt gebruik gemaakt van het zogenaamde 360° feedback principe, doordat er feedback gegeven wordt door verschillende personen zoals collega’s, klanten, opdrachtgevers en managers. Iedere KPN’er kan geheel zelfstandig een feedbackronde opstarten, daarvoor is geen interventie van manager of adviseur HR nodig. De feedbacktool heeft een ander instrument waarmee feedback kon worden gevraagd vervangen.

De feedbacktool is een applicatie die via intranet kan worden opgestart, waarmee elektronisch feedback kan worden aangevraagd en vervolgens een rapport van de verzamelde feedback kan worden ontvangen. Nadat het instrument een half jaar in gebruik was had slechts 5 procent van de medewerkers er gebruik van gemaakt. Dit lage percentage heeft KPN doen besluiten om de feedbacktool een doorstart te laten maken met als doel een verhoging van het aantal gebruikers.

Er is vooronderzoek uitgevoerd om een beeld te krijgen van de oorzaken van het matige gebruik van het instrument. Dit onderzoek bestond uit het uitzetten van een stelling van de week, het voeren van gesprekken met (potentiële) gebruikers van het instrument en het raadplegen van het klanttevredenheidsonderzoek.

(5)

Naast duidelijke en heldere communicatie bleek ook dat er behoefte was aan een training in het geven en ontvangen van feedback. Medewerkers gaven aan dat ze niet wisten hoe ze feedback moesten geven. Er kwam naar voren dat de kwaliteit van de feedback cruciaal is en dat de manier van feedback geven daarbij van groot belang is. Medewerkers willen leren hoe ze op een positieve manier feedback kunnen geven en tegelijkertijd toch kritisch kunt zijn. Feedback geven en ontvangen is niet iets dat in de huidige cultuur van KPN zit.

Het klanttevredenheidsonderzoek van KPN – waarin de interne klant van het Corporate Center het Corporate Center heeft beoordeeld – laat zien dat de afdeling Management Development (MD) te weinig steun vergaart voor de instrumenten die zij ontwikkelt en implementeert. De organisatie mist de aansluiting tussen de instrumenten van MD en de behoefte vanuit de business. De afdelingen worden te laat betrokken bij ontwikkelingen vanuit MD.

Deze aspecten laten duidelijk zien dat KPN tijdens de implementatie van de feedbacktool enkele steken heeft laten vallen. Dit is op zich geen opvallend fenomeen, want in de onderzoeksliteratuur is te vinden dat slechts een op de zeventig innovaties tot een goed einde wordt gebracht, omdat er geen of onvoldoende aandacht wordt besteed aan het implementeren ervan (Pater, Roest, Dubbeldam, & Verweijen, 2006). Veelgemaakte fouten bij het implementeren van 360° feedback zijn onvoldoende communicatie, onduidelijkheid over het doel van de feedback, onduidelijkheid over wie de ‘eigenaar’ van de feedback is, geen belangrijke stakeholders bij het proces betrekken (Wimer, & Nowack, 1998) en niet trainen van gebruikers in het geven en ontvangen van feedback (Edwards, & Ewen, 1996). Kuzmits, Adams, Sussman en Raho (2004) geven aan dat training en participatie van alle betrokkenen de effectiviteit van de implementatie van 360° feedback zal verhogen.

De hoofdvraag die hieruit naar voren komt is; op welke manier kan de implementatie van de feedbacktool zodanig worden aangepast om bij de doorstart wel het beoogde effect van het instrument te bereiken. Het uiteindelijke doel van de doorstart is een substantiële verhoging – einddoel is 35 procent per jaar – van het aantal gebruikers van het instrument. De onderzoeksvraag die uit het bovenstaande volgt is: Op welke manier moet 360° feedback bij de doorstart worden geïmplementeerd om een substantiële verhoging van het aantal gebruikers te realiseren?

(6)

2. THEORIE

Om antwoord te krijgen op de hiervoor omschreven onderzoeksvraag zal een conceptueel model worden opgesteld. Hiervoor zal in de onderzoeksliteratuur worden gekeken naar wat er al geschreven is over de implementatie van 360° feedback.

2.1 Inleiding

In essentie is 360° feedback het proces van gestructureerd verzamelen, verwerken en bespreken van feedback vanuit meerdere perspectieven ten behoeve van het verbeteren van het functioneren en/of beoordelen van leidinggevenden, teamleden en teams als geheel (Van der Togt, & Kemp, 1997). Feedbackgevers zijn – naast de feedbackontvanger zelf – medewerkers, collega’s, interne klanten, externe klanten, leveranciers en/of de directe chef (Atwater, & Waldman, 1998; Garavan, Morley, & Flynn, 1997; Van der Togt, & Kemp, 1997). 360° Feedback kan dienst doen bij de individuele prestatiebeoordeling, als beoordeling van het leidinggevend potentieel, als instrument om trainingsbehoeften vast te stellen, als communicatieverbeteringsinstrument en als cultuurveranderingsinstrument. Welk concreet doel 360° feedback ook dient, de achterliggende redenen zijn verbetering dan wel beoordeling. Oorspronkelijk werd 360° feedback vooral ingezet bij het trainen van senior leidinggevenden en high potentials. De gedachte daarachter was dat juist deze personen behoefte hadden aan feedback van medewerkers die hiërarchisch lager in rang zijn. De eerste instrumenten waren daarbij ook nog eens duur, waardoor organisaties het zich niet konden veroorloven om 360° feedback voor iedereen in te voeren. Inmiddels is de toepassing van het instrument sterk veranderd en is 360° feedback iets geworden waar elke manager en medewerker in de organisatie iets aan heeft (Van der Togt, & Kemp, 1997). De onderzoeksliteratuur hier omschreven beschrijft het feedbackproces nog veelvuldig vanuit de manager, hier kan dus ook medewerker worden gelezen.

(7)

procesbegeleiders. Hieronder zal per deelaspect worden aangegeven wat er in de literatuur is gevonden over het belang van deze aspecten bij de implementatie van 360° feedback.

2.2 Support

Het senior management en de organisatie als geheel moeten ‘rijp’ zijn voor 360° feedback. Natuurlijk kan er bij invoering her en der frictie ontstaan, maar over het geheel genomen moeten managers en medewerkers toch positief staan ten opzichte van 360° feedback. Het gaat hierbij dus om het vergaren van steun voor het 360° feedback initiatief (Van der Togt, & Kemp, 1997). Organisaties die overwegen om de organisatie te herstructureren of te krimpen zijn niet in een goede positie om 360° feedback te implementeren, omdat zij het – te midden van een dergelijke organisatorische verandering – moeilijk zullen krijgen met het vergaren van het benodigde vertrouwen onder de feedbackgevers en feedbackontvangers. Cynisme van managers en medewerkers kan het succes van de implementatie van 360° feedback negatief beïnvloeden. Het gaat hierbij voornamelijk om managers en medewerkers die het nut er niet van inzien om energie te steken in veranderingen en die een positieve verandering als onmogelijk beschouwen (Atwater, & Waldman, 1998). Om te bepalen of een organisatie ‘rijp’ is voor de implementatie van 360° feedback moet er naar verschillende aspecten worden gekeken. Organisaties die in een eerder stadium al hebben gecommuniceerd dat niet alleen het resultaat telt, maar ook de manier waarop dat resultaat wordt bereikt hebben al een stap gezet in de goede richting. Managers en medewerkers die ontevreden zijn met de huidige situatie zullen eerder geneigd zijn 360° feedback te steunen. Organisaties die al veelvuldig gebruik maken van feedback of waar veel behoefte is aan feedback zien 360° feedback als een logische volgende stap (Edwards, & Ewen, 1996).

Het is van essentieel belang dat senior management achter de implementatie van 360° feedback staat. Dit kan deels worden bereikt door senior management als eerste, of als een van de eersten, door een proces van 360° feedback te laten gaan en hen de uitkomsten te laten bespreken met hun medewerkers. Dat heeft drie voordelen; het voorbeeldgedrag wordt voor iedereen in de organisatie zichtbaar, het senior management bouwt op deze manier ervaring op met 360° feedback en het ondersteund de competentieontwikkeling van het senior management (Van der Togt, & Kemp, 1997; Wimer, & Nowack, 1998).

(8)

1998). Wanneer stakeholders het gevoel hebben dat hun input niet is meegenomen in de planning van de implementatie van 360° feedback, zullen ze het initiatief minder steunen (Lepsinger, & Lucia, 1998). Lepsinger en Lucia (1998) benoemen in hun artikel dat het in de aard van mensen zit dat ze hetgeen steunen waarbij ze hebben geholpen met implementeren. Daarnaast stellen zij dat het bekend is dat managers en medewerkers er zeker van willen zijn dat hun kwesties en behoeftes verwerkt zijn, voordat ze het programma zullen steunen. Deze methode van steun vergaren is sterk gerelateerd aan betrokkenheid. Hierover zal in paragraaf 2.3 verder worden uitgewijd.

2.3 Betrokkenheid

Om te kunnen bepalen wie er betrokken moeten worden bij de implementatie van 360° feedback zal eerst bepaald moeten worden welke doelgroepen als feedbackgevers en feedbackontvangers zullen fungeren. Mogelijke feedbackgevers zijn de feedbackontvanger, de directe chef, medewerkers, collega’s en klanten/leveranciers. Aan de hand van de doelstelling van 360° feedback is vaak te achterhalen welke groepen betrokken zouden moeten worden (Van der Togt, & Kemp, 1997). Een manier om deze groepen te betrekken is door hen te behandelen als klant. Dat betekent dat er tijd moet worden genomen om hun behoeftes te begrijpen en om hun vanaf het begin bij het besluitvormingsproces te betrekken (Lepsinger, & Lucia, 1998).

Hoe meer verantwoordelijkheid en het delen van informatie ingebouwd wordt in het feedbackproces, hoe belangrijker het voor stakeholders wordt om deel te nemen. Naast de feedbackontvangers en de feedbackgevers, kunnen senior managers, de directe leidinggevenden en managers ook stakeholders zijn (Wimer, & Nowack, 1998). Stakeholders moeten zich bewust worden van de belangrijkste beslissingen en de achterliggende gedachte. Ze zouden een bijdrage kunnen leveren bij zulke beslissingen en ze zouden kunnen helpen bij de implementatie (Wimer, & Nowack, 1998). Een manier om betrokkenheid te creëren onder stakeholders is door hen werkelijk te betrekken bij het verhelderen van het probleem of de behoefte, het identificeren van het gedrag waar feedback op gegeven zal worden, en het beslissen welke methode gebruikt zal worden om de data te verzamelen. Een andere optie is het meenemen van de ideeën van stakeholders over het wegnemen van obstakels die succesvolle implementatie van 360° feedback in de weg kunnen staan. Een projectgroep is een effectieve manier om er zeker van te zijn dat de belangrijkste personen betrokken zijn bij de implementatie en om consensus te creëren (Lepsinger, & Lucia, 1998). Deze selectie van belangrijke stakeholders kan het gehele proces overzien en waardevolle suggesties leveren, daarnaast kunnen ze de weerstand, scepsis en bezorgdheid die het proces met zich mee kan brengen verkleinen (Kuzmits et al, 2004). Betrokkenheid van feedbackontvangers in de ontwikkeling en implementatie van 360° feedback zal volgens Wood, Hassell, Whitehouse, Bullock en Wall (2007) de kwaliteit van het systeem versterken en zal het potentieel maximaliseren.

(9)

2.4 Communicatie

Effectieve communicatie is volgens Edwards en Ewen (1996) van doorslaggevend belang voor het succes van 360° feedback. Het maakt niet uit of 360° feedback een belangrijke organisatorische interventie is of een bescheiden interventie die slechts betrekking heeft op enkele mensen, er kan nooit te veel of te vaak gecommuniceerd worden (Lepsinger, & Lucia, 1998). Juist omdat 360° feedback voor velen in de organisatie nieuw is, bedreigend kan overkomen en veel vragen kan oproepen, is het essentieel goed te communiceren wat er gaat gebeuren (Van der Togt, & Kemp, 1997). Het heeft de voorkeur om communicatie mondeling en interactief te laten plaatsvinden, omdat medewerkers dan vragen kunnen stellen over aspecten die ze niet begrijpen. Medewerkers zullen dus de gelegenheid moeten krijgen om vragen te stellen over bijvoorbeeld het proces, de implementatie en het gebruik van de feedback (Atwater, & Waldman, 1998; Atwater, Brett, & Charles, 2007; Van der Togt, & Kemp, 1997). In het implementatie proces van succesvolle 360° feedback systemen worden bijna alle communicatiekanalen gebruikt om medewerkers zo goed mogelijk te informeren: folders, informatie brieven, informatieve bijeenkomsten speciaal voor dit doel, conferenties en veelvuldige persoonlijke gesprekken (Sonnentag, 2002). Een twee tot drie uur durende voorlichtingsbijeenkomst voor grote groepen medewerkers, waar ze kennis maken met alle ‘ins en outs’ van het 360° feedback programma, kan zeer verhelderend werken. Organisaties maken soms gebruik van speciale nieuwsbrieven, voegen soms informatie toe aan bestaande communicatie middelen (zoals de nieuwsbrief en e-mail) of versturen een boodschap vanuit senior management (Edwards, & Ewen, 1996). Zodra er is begonnen met 360° feedback is het van belang om de eerste ervaringen en successen te communiceren om op deze manier managers en medewerkers te overtuigen van het effect van 360° feedback (Van der Togt, & Kemp, 1997). Hierboven is kort uiteengezet waarom het belangrijk is om te communiceren over 360° feedback en welke communicatiemiddelen hiervoor doorgaans worden ingezet. Hierna worden de onderwerpen waarover gecommuniceerd moet worden een voor een behandeld.

2.4.1 Doel van 360° feedback in de organisatie. Het is van belang dat medewerkers begrijpen waarom de organisatie heeft besloten om 360° feedback toe te passen en welk doel ermee wordt nagestreefd (Edwards, & Ewen, 1996; Wimer, & Nowack, 1998; Kuzmits et al, 2004; Van der Togt, & Kemp, 1997). Als organisaties besluiten om 360° feedback te gaan gebruiken, zullen ze de medewerkers moeten informeren over het voorgenomen gebruik en daar moet de organisatie dan bij blijven (Edwards, & Ewen, 1996). Het is belangrijk dat alle betrokkenen inzien dat 360° feedback een zeer bruikbaar instrument is (Atwater, & Waldman, 1998).

(10)

feedback, dat er een onwil ontstaat tot het geven van feedback en dat er eentoniger feedback wordt gegeven (Wimer, & Nowack, 1998; Lepsinger, & Lucia, 1998; McDade, & Greenwood, 2003). Het is dus van belang dat er duidelijkheid wordt verschaft over het gebruik van de feedback (Londen, & Beatty, 1993; Wimer, & Nowack, 1998; McDade, & Greenwood, 2003). Volgens McDade en Greenwood (2003) zal dit ertoe leiden dat feedbackontvangers eerder feedback zullen vragen aan iemand die hen een nieuw perspectief over hun prestatie zal geven, dan iemand die een aanvullend of een gunstig beeld zal geven.

2.4.3 Voordelen voor alle betrokkenen. Communicatie zou gebruikt moeten worden om de voordelen voor de medewerkers te promoten (Edwards, & Ewen, 1996). Een voordeel is dat het 360° feedback proces de potentie heeft om het inzicht van de medewerkers in hun eigen prestaties te verbeteren (Pfau, & Kay, 2002). Ze kunnen zodoende een beter beeld krijgen van hun eigen bekwaamheden, sterktes en zwaktes (Garavan et al, 1997; Conger, & Toegel, 2003). Daarnaast hebben medewerkers de mogelijkheid om zichzelf door andermans ogen te zien; zelfs als een medewerker het niet eens is met het beeld van de ander is het over het algemeen toch goed om het te weten en om er wat mee te doen (McDade, & Greenwood, 2003). Een ander voordeel is dat 360° feedback medewerkers kan motiveren om verschillen tussen hoe ze zichzelf zien en hoe ze zich werkelijk gedragen te verkleinen (Garavan et al, 1997). Het beeld dat door 360° feedback wordt gecreëerd is evenwichtiger dan het beeld dat medewerkers van zichzelf hebben puur op basis van zelfinzicht en het beeld van de manager, doordat er meerdere invalshoeken worden gebruikt (Garavan et al, 1997). De betrouwbaarheid, eerlijkheid en acceptatie van feedback worden vergroot, doordat er feedback wordt ontvangen van verschillende personen en niet van een persoon (Garavan et al, 1997).

(11)

vertrouwen dat hun feedback anoniem behandeld wordt, geven over het algemeen eerlijkere feedback dan medewerkers die denken dat hun feedback gerelateerd kan worden aan henzelf (Atwater et al, 2007).

In tegenstelling tot wat hiervoor is geschreven over de anonimiteit van feedbackgevers, wordt in het onderzoek van Sonnentag (2002) ook het belang van het gesprek tussen feedbackgever en feedbackontvanger benadrukt. Het succes van 360° feedback kan worden versterkt door het verspreiden van een volledig overzicht van alle feedback naar de feedbackontvangers, met daarnaast de mogelijkheid voor de feedbackontvanger om vragen te kunnen stellen aan de feedbackgever. Er is bij een dergelijke discussie en ontmoeting geen anonimiteit meer, deze methode zou dan ook alleen moeten worden toegepast als het de wens is van de feedbackontvanger en als de feedbackgever hier ook mee akkoord gaat. In het artikel van Atwater, Brett en Charles (2007) komt ook naar voren dat feedbackontvangers die in gesprek gaan met feedbackgevers zichzelf meer verbeterden dan feedbackontvangers die dat niet deden.

Het onthullen van de identiteit van feedbackgevers aan feedbackontvangers geeft de feedbackontvanger de mogelijkheid om opheldering te krijgen over de feedback en de gelegenheid tot follow-up feedback dat het vermogen om te ontwikkelen vergroot. Uit een onderzoek onder 86.000 personen, welke werd beschreven in een uitgave van het Corporate Leaderschip Council uit 2006, bleek dat de meest doorslaggevende factor voor het bereiken van een verbetering in prestaties op de lange termijn een consistente, aanhoudende interactie en follow-up met collega’s is. In zijn onderzoek vertoonden feedbackontvangers die geen contact hadden met hun collega’s slechts minimale verbetering.

(12)

2.4.6 Relatie tussen 360° feedback en andere (verbeterings)initiatieven. 360° feedback moet geen op zichzelf staand instrument worden, maar moet geïntegreerd zijn in de belangrijkste prestatie-indicatoren in de organisatie (Wimer, & Nowack, 1998). Daarnaast moet 360° feedback ook aansluiten bij de al bestaande human resource systemen. De afwezigheid van deze link kan weerstand oproepen ten opzichte van het proces. De HR-afdeling moet meer doen dan alleen steun verkrijgen voor 360° feedback; ze moeten de gebruikers helpen om te begrijpen hoe 360° feedback past binnen de initiatieven en de doelen van de organisatie, en hoe het proces in lijn is met andere HR activiteiten (Wimer, & Nowack, 1998; Atwater et al, 2007; Edwards, & Ewen, 1996; Goodge, 2000; Kuzmits et al, 2004).

2.5 Training

De richtlijnen voor training in het geven en ontvangen van feedback zijn simpel: investeer in training of vergeet 360° feedback (Edwards, & Ewen, 1996; Pfau, & Kay, 2002; Rogers, Rogers, & Metlay, 2002; Atwater, & Waldman, 1998; Antonioni, 1996). Feedback geven en ontvangen is niet gemakkelijk, daarom is het van belang om de feedbackgevers en feedbackontvangers te trainen (Van der Togt, & Kemp, 1997). De mogelijkheid om met behulp van 360° feedback het gedrag van medewerkers te veranderen hangt af van de kwaliteit van de feedback (Wood et al, 2007). Feedback die op een verkeerde manier wordt overgebracht kan de relaties tussen personen juist beschadigen in plaats van helpen (Kuzmits et al, 2004). Iedereen die betrokken is bij het 360° feedback proces moet getraind worden; zowel feedbackgevers als feedbackontvangers (Kuzmits et al, 2004; Wood et al, 2007; Edwards, & Ewen, 1996).

2.5.1 Feedbackgever. De feedbackgevers moeten goed voorbereid zijn op hun taak (Sonnentag, 2002). De training die zij volgen zal zich gedeeltelijk richten op competenties in het geven en ontvangen van feedback (Van der Togt, & Kemp, 1997; Rogers et al, 2002) en in het gebruik van het instrument (Rogers et al, 2002). Als managers niet getraind worden in het geven van negatieve feedback zullen ze het niet prettig vinden om te doen en op die manier het 360° feedback systeem ondermijnen (Wood et al, 2007). In het andere gedeelte van de training zal de focus liggen op de kennisoverdracht over het doel van 360° feedback, over de manier waarop gegevens verzameld zullen worden, over de manier waarop resultaten verspreid zullen worden (Rogers et al, 2002; Atwater et al, 2007; Londen, & Beatty, 1993; Antonioni, 1996), over de manier waarop het instrument ingezet kan worden (Edwards, & Ewen, 1996), over de definities van de competenties en over de beoordelingsschalen (Rogers et al, 2002).

(13)

halo en horn effect als het ware enigszins ‘verblinden’ door een bepaalde opmerking, eigenschap of vertelde gebeurtenis en ziet daardoor de overige informatie in het licht daarvan. Als een positief aspect van de feedbackontvanger de algehele indruk beïnvloedt dan is er sprake van een halo effect, bij een negatief aspect is er sprake van het horn effect (Atwater et al, 2007; Rogers et al, 2002; Atwater, & Waldman, 1998; Wood et al, 2007; Antonioni, 1996). De training zal moeten helpen in het ontwikkelen van een gemeenschappelijk referentiekader voor het gebruik van de schalen (Antonioni, 1996). Feedback dat door de feedbackgevers moet worden uitgeschreven heeft nog meer aandacht nodig dan schaalniveaus, in termen van het bereiken van opbouwende feedback en oriëntatie op gedrag (Atwater, & Waldman, 1998).

De training zal ook zeker ruimte moeten bieden voor het stellen van vragen (Antonioni, 1996) of bijvoorbeeld het behandelen van veelgestelde vragen over 360° feedback (Edwards, & Ewen, 1996). Rogers, Rogers en Metlay (2002) stellen dat het trainen van feedbackgevers zeker zal leiden tot een verhoging van de consistentie van resultaten.

2.5.2 Feedbackontvanger. Het is tevens noodzakelijk om de feedbackontvangers te trainen, omdat niets zo moeilijk is als constructief met feedback omgaan (Van der Togt, & Kemp, 1997). De training zal zich onder andere moeten richten op het analyseren en selecteren van verbeterpunten, verwerken van gevoelens die gepaard gaan met het ontvangen van onverwachte negatieve feedback, bespreken van de samenvatting van de resultaten met de feedbackgevers en het vaststellen van specifieke doelen en actieplannen (Antonioni, 1996). De basis van deze training is dat feedbackrapporten op een juiste manier worden gebruikt en om er zeker van te zijn dat medewerkers weten hoe ze de resultaten moeten interpreteren (Edwards, & Ewen, 1996). Feedbackontvangers zouden daarnaast ook uitleg moeten krijgen over het op een juiste manier selecteren van feedbackgevers met als doel een zo goed mogelijk beeld te krijgen van de eigen prestatie (Conger, & Toegel, 2003).

2.5.3 Directe leidinggevende. Leidinggevenden hebben meestal in hun taakomschrijving staan dat ze de ontwikkeling van hun medewerkers dienen te beoordelen en te coachen. De taken van de direct leidinggevende binnen het proces van 360° feedback zijn bijvoorbeeld:

• helpen de resultaten van de feedback te analyseren; • suggesties genereren voor verbetering;

• informatie verstrekken over de feedback die hij of zij zelf heeft ontvangen; • een rolmodel zijn bij het zelf ontvangen van feedback;

• ervaringen en tips uitwisselen;

• de taken en verantwoordelijkheden van de feedbackontvanger expliciteren; • oprecht interesse tonen in de feedbackontvanger;

• goed luisteren naar de reacties van de feedbackontvanger; • de feedbackontvanger aanmoedigen te verbeteren;

(14)

Direct leidinggevenden die niet bekwaam zijn in het uitvoeren van deze taken zouden een training moeten volgen om zich die taken eigen te maken (Van der Togt, & Kemp, 1997).

2.6 Conceptueel model

De hiervoor beschreven theorie heeft geleid tot het volgende conceptueel model:

FIGUUR 1 Conceptueel model

Om tot een antwoord te komen op de onderzoeksvraag zoals deze in de inleiding is geformuleerd – Op welke manier moet 360° feedback bij de doorstart worden geïmplementeerd om een substantiële verhoging van het aantal gebruikers te realiseren? – zijn de volgende deelvragen opgesteld.

Support:

• Is er steun voor de implementatie van 360° feedback onder managers en medewerkers? • Staat senior management achter de implementatie van 360° feedback?

• Is de organisatie klaar voor de implementatie van 360° feedback?

(15)

Betrokkenheid:

• In hoeverre zijn stakeholders betrokken bij het ontwikkelen en implementeren van de feedbacktool?

• Is er een projectgroep opgesteld die bestond uit leden uit de diverse stakeholdersgroepen? Communicatie:

• Wat is er tot dusver gecommuniceerd over de feedbacktool? • Op welke manier heeft deze communicatie plaatsgevonden? Training:

• In hoeverre zijn managers en medewerkers van KPN getraind in het geven en ontvangen van feedback?

(16)

3. METHODE

De manier waarop gegevens zijn verworven en verwerkt – om zodoende de deelvragen en uiteindelijk de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden – zal hieronder worden beschreven. Allereerst zal de afbakening van dit onderzoek worden toegelicht, waarna de twee dataverzamelingsmethodes zullen worden omschreven. Het hoofdstuk zal worden afgesloten met een uitgebreide onderbouwing van de opgestelde vragenlijsten.

3.1 Afbakening

KPN is opgedeeld in vijf bedrijfsonderdelen: Wholesale & Operations, Consumenten markt, Zakelijke markt, IT Nederland en Mobile International. Er is gekozen om dit onderzoek uit te voeren bij een van de vijf bedrijfsonderdelen en niet bij KPN als geheel. Het is binnen het bereik van dit onderzoek niet haalbaar om KPN als geheel te onderzoeken, dit zou de kwaliteit van het onderzoek verlagen doordat er dan noodgedwongen oppervlakkiger onderzoek gedaan moet worden. Binnen ieder bedrijfsonderdeel is een manager HR en zijn meerdere adviseurs HR werkzaam. Het bedrijfsonderdeel waarvoor is gekozen is Wholesale & Operations (W&O). Dit bedrijfsonderdeel is verantwoordelijk voor de operationele activiteiten van KPN, de netwerken in Nederland (Vast en Mobiel) en de Wholesale klanten en portfolio van KPN in Nederland. Een van de redenen waarom voor dit bedrijfsonderdeel is gekozen is omdat daar de grootste populatie adviseurs HR onder een manager HR werkzaam is, dit wordt door de afdeling MD als een extra uitdaging gezien. Een andere reden is dat KPN het als een grote uitdaging ziet om het uitvoerend personeel de feedbacktool te laten gebruiken, bij W&O is het hoogste percentage uitvoerend personeel werkzaam.

3.2 Interviews

3.2.1 Data. Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden is onderzoek gedaan onder personen die de feedbacktool hebben ontwikkeld en geïmplementeerd. Dit zijn het projectteam, de manager HR en de adviseurs HR.

Enerzijds is er het projectteam voor de feedbacktool en anderzijds het voor “Presteren en ontwikkelen”. De feedbacktool maakt onderdeel uit van “Presteren en ontwikkelen”, vandaar dat deze twee teams nauw met elkaar samenwerkten. Een senior adviseur MD uit het projectteam voor “Presteren en ontwikkelen” en twee senior adviseurs MD uit het projectteam voor de feedbacktool zijn geïnterviewd. Het totale projectteam voor de feedbacktool bestond uit de adviseurs MD, een procesmanager en een senior beleidsadviseur Corporate Communicatie. Deze laatste twee personen waren ten tijde van dit onderzoek niet meer werkzaam bij KPN, waardoor interviews met hen niet meer mogelijk waren.

(17)

ontwikkeling en de implementatie van de feedbacktool, de procesmanager was er om het gehele proces te begeleiden en de senior beleidsadviseur Corporate Communicatie was verantwoordelijk voor verschillende communicatiekanalen. De drie senior adviseurs MD die zijn geïnterviewd hebben de uitgangspunten van de ontwikkeling en de implementatie inzichtelijk kunnen maken.

De manager HR en adviseurs HR waren verantwoordelijk voor de implementatie van de feedbacktool in het bedrijfsonderdeel waar zij werkzaam zijn. Zij hebben een beeld kunnen geven van de manier waarop zij de plannen die door het projectteam zijn opgesteld in hun bedrijfsonderdeel hebben uitgerold. Bij W&O waren ten tijde van de implementatie van de feedbacktool een HR manager en negen adviseurs HR werkzaam. Om een zo compleet mogelijk beeld te kunnen vormen zijn al deze personen meegenomen in het onderzoek.

De drie leden van de projectteams, de manager HR en de negen adviseurs HR zijn benaderd om de aanpak van de implementatie te kunnen onderzoeken.

3.2.2 Dataverwerving. Er is gekozen om de respondenten te ondervragen met behulp van gestructureerde interviews. Hiervoor is gekozen omdat er sprake is van open en vrij ingewikkelde vragen, waarop antwoord met behulp van vooraf opgestelde antwoordmogelijkheden nagenoeg onmogelijk is. Daarnaast zal ook een relatief groot aantal uitgebreide vragen worden gesteld (afhankelijk van de respondentengroep ongeveer 20 vragen), wat een andere reden is om interviews boven vragenlijsten te verkiezen. De mogelijkheid tot het stellen van vragen ter verduidelijking bestaat alleen bij interviews, dit is ook zeker een voordeel in deze situatie (Baarda, & De Goede, 2006).

Er is een vragenlijst opgesteld waarmee kan worden gecontroleerd of aan alle voorwaarden voor een succesvolle implementatie is voldaan. Er waren geen bestaande vragenlijsten voor handen, zodoende is er speciaal voor dit onderzoek een vragenlijst ontwikkeld. Deze vragenlijst is opgesteld aan de hand van het literatuuronderzoek. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk zal de manier waarop de vragenlijst tot stand is gekomen nader worden toegelicht. De lijst is opgedeeld in de vier aspecten support, betrokkenheid, communicatie en training en bestaat per aspect respectievelijk uit elf, vijf, vijf en twee vragen. Bij het opstellen van de vragenlijst zijn al mogelijke doorvragen opgesteld zodat er zoveel mogelijk bruikbare en relevante informatie kan worden verworven.

De vragenlijsten die zijn voorgelegd aan het projectteam en de manager HR en de adviseurs HR verschillen van elkaar. Niet iedere respondentengroep is in staat om dezelfde vragen te beantwoorden door de verschillende posities en verantwoordelijkheden die de verschillende personen hebben. Voor dit onderdeel van het onderzoek zijn in totaal dertien interviews afgenomen.

(18)

weergegeven. Nadat de secties met een vergelijkbare inhoud zijn samengebracht en gelabeld is er worden gekeken naar het aantal keer dat een bepaalde sectie voorkomt binnen een label. Op deze manier is onderzocht wat de verschillen en overeenkomsten zijn van de aanpak van KPN in vergelijking met de bestaande theorie. Uit deze vergelijking zullen sterke punten naar voren komen waar KPN mee door zal moeten gaan, maar ook verbeterpunten waaraan gewerkt zal moeten worden. Deze sterke punten en verbeterpunten zijn beschreven in het conclusie hoofdstuk.

3.3 Vragenlijst

3.3.1 Data. Naast de interviews met personen die de feedbacktool hebben ontwikkeld en geïmplementeerd is onderzocht hoe de (potentiële) gebruikers van het instrument de implementatie hebben ervaren.

Hier kunnen twee groepen worden onderscheiden; managers en medewerkers. Deze twee groepen zijn beide benaderd om te onderzoeken hoe zij de implementatie hebben ervaren. Op deze manier kan worden gekeken of de implementatie wel aansluit bij wat er in de literatuur over de implementatie van 360° feedback is geschreven. Het onderzoek is specifiek gericht op de implementatie van het instrument. Het gaat er in dit onderzoek dus om wat er bij de implementatie is gedaan of juist is nagelaten. Managers en medewerkers kunnen hier – ondanks dat zij niet direct betrokken zijn geweest bij de implementatie van het instrument – een helder beeld van neerzetten.

Er zijn 384 managers werkzaam bij W&O, met behulp van een aselecte steekproef is naar 60 procent van de managers een vragenlijst verstuurd. In totaal zijn er 5.309 medewerkers werkzaam bij W&O, hier is met behulp van een aselecte steekproef naar 20 procent van de medewerkers een vragenlijst verstuurd.

3.3.2 Dataverwerving. Om een representatief beeld te krijgen van deze respondentengroepen is ervoor gekozen om vragenlijsten af te nemen. Op deze manier kunnen veel meer respondenten worden bereikt dan met interviews. De vragen zijn eenvoudig en de antwoordmogelijkheden lagen vooraf vast (Baarda & De Goede, 2006). De vragenlijst bestond uit 25 items. Bij negen van de items is gebruik gemaakt van een 5-punts Likert schaal variërend van geheel mee eens tot geheel mee oneens. Bij zeven andere items kan worden gekozen tussen ja of nee. De vragen die deze antwoordmogelijkheden niet hadden zijn te beantwoorden met behulp van andere meerkeuze antwoordmogelijkheden.

De vragenlijst is elektronisch beschikbaar gesteld aan de respondenten. De respondenten zijn op een dusdanige wijze door de vragenlijst geleid dat ze geen vragen kregen voorgelegd die ze niet konden beantwoorden. Een voorbeeld hiervan zijn de respondenten die antwoorden dat ze niet bekend zijn met de feedbacktool, zij hebben geen vragen gekregen over de manier waarop over de feedbacktool is gecommuniceerd en over hoe zij het gebruik hebben ervaren.

(19)

voorgelegd aan de managers en medewerkers verschillen iets van elkaar. Niet iedere respondentengroep is in staat om dezelfde vragen te beantwoorden.

3.3.3. Respons. De vragenlijst voor managers is verstuurd naar 230 managers, daarvan hebben 97 personen de vragenlijst ingevuld teruggestuurd. Dit is 42.2 procent van het aantal managers waaraan de vragenlijst is verstuurd en 25.3 procent van het totale aantal managers bij W&O.

De vragenlijst voor medewerkers is verstuurd naar 1.061 medewerkers, daarvan hebben er 380 een ingevulde vragenlijst teruggestuurd. Dit is 35.8 procent van het aantal medewerkers waaraan de vragenlijst is verstuurd en 7.2 procent van het totale aantal medewerkers bij W&O.

3.3.4 Dataverwerking. De verdeling van antwoorden over de verschillende antwoordmogelijkheden zijn per vraag in percentages weergegeven. Deze percentages worden vergeleken met de voorwaarden waaraan de implementatie volgens de theorie zou moeten voldoen. Als het bijvoorbeeld van belang is dat managers en medewerkers de voordelen van de feedbacktool voor zichzelf zien en het blijkt dat minder dan 25 procent die voordelen inzag, dan is de situatie bij KPN niet in overeenstemming met de voorwaarde vanuit de theorie. Dit zal per vraag op dezelfde manier worden benaderd.

Naast bovenstaande methode zijn er correlatie- en regressieanalyses uitgevoerd om te onderzoeken of er lineaire verbanden bestaan tussen twee of meer variabelen.

3.4 Opzet vragenlijsten

Er bestaat geen vragenlijst die eerder in een soortgelijk onderzoek is gebruikt. Zodoende zijn er vragenlijsten opgesteld voor de interviews en de vragenlijsten, waarin de verschillende aspecten uit het literatuuronderzoek volledig zijn verwerkt. De vragenlijsten zijn gebaseerd op de theorie die beschreven is in hoofdstuk twee. Hierbij is gekeken naar de elementen die nodig zijn voor succesvolle implementatie. Elk element is omgezet in een vraag die aan de respondentengroep(en) is voorgelegd die deze vraag kan beantwoorden. De vragen zijn zo opgesteld dat ze de verschillende deelvragen en uiteindelijk de onderzoeksvraag kunnen beantwoorden. De interviewvragen zijn op verschillende bronnen gebaseerd. De vragenlijst voor het projectteam, de adviseurs HR en de manager HR is te vinden in bijlage I. In bijlage II en III is respectievelijk de begeleidende brief en de vragenlijst voor managers en medewerkers te vinden.

3.4.1 Support. Uit het literatuuronderzoek bleek dat er een aantal elementen zijn waarmee de benodigde support voor 360° feedback van de organisatie en van senior management kan worden verkregen.

(20)

feedback en of ze bereid zijn om energie te investeren in het gebruik van de feedbacktool (Atwater, & Waldman, 1998).

Er zal worden onderzocht of het senior management heeft laten zien dat ze de implementatie van 360° feedback steunen door het feedbackproces te doorlopen en de uitkomsten te bespreken met hun medewerkers (Van der Togt, & Kemp, 1997; Wimer, & Nowack, 1998) om de deelvraag “Staat senior management achter de implementatie van 360° feedback?” te beantwoorden.

Aan de volgende voorwaarden zal moeten worden voldaan om de derde deelvraag “Is de organisatie klaar voor de implementatie van 360° feedback?” positief te kunnen beantwoorden: de organisatie moet zich niet bevinden te midden van herstructureringen en krimp, er moet vertrouwen zijn tussen medewerkers onderling en tussen managers en medewerkers, (Atwater, & Waldman, 1998), de manier waarop resultaten in de organisatie worden behaald moet belangrijk worden gevonden, managers en medewerkers moeten ontevreden zijn over de huidige situatie en er moet al veelvuldig gebruik worden gemaakt van feedback of de behoefte aan feedback moet al bestaan (Edwards & Ewen, 1996).

De laatste deelvraag om te onderzoeken of de benodigde support is verkregen is “Wordt 360° feedback gezien als iets van de HR-afdeling of van de organisatie als geheel?”. Om hier antwoord op te krijgen is onderzocht of er steun is voor de implementatie van de feedbacktool van de verschillende lagen in de organisatie, dit is een voorwaarde om 360° feedback te zien als een instrument van de gehele organisatie en niet als een instrument van de HR-afdeling (Pfau, & Kay, 2002; McDade, & Greenwood, 2003).

3.4.2 Betrokkenheid. Om te onderzoeken of er betrokkenheid is gecreëerd zijn twee deelvragen opgesteld. Om de eerste deelvraag “In hoeverre zijn stakeholders betrokken bij het ontwikkelen en implementeren van de feedbacktool?” te kunnen beantwoorden zijn verschillende vragen onderzocht:

• is er tijd genomen om stakeholders te begrijpen (Lepsinger, & Lucia, 1998);

• zijn stakeholders betrokken bij het besluitvormingsproces (Lepsinger, & Lucia, 1998);

• is verantwoordelijkheid en het delen van informatie ingebouwd in het feedbackproces (Wimer, & Nowack, 1998);

• hebben stakeholders geholpen bij de implementatie (Wimer, & Nowack, 1998);

• zijn stakeholders betrokken bij het verhelderen van het probleem of de behoefte, het identificeren van het gedrag waar feedback op gegeven zal worden, en het beslissen welke methode gebruikt zal worden om de data te verzamelen (Wimer, & Nowack, 1998; Goodge, 2000);

• zijn ideeën van stakeholders over het wegnemen van obstakels meegenomen (Wimer, & Nowack, 1998; Goodge, 2000);

• hebben stakeholders deelgenomen aan een pilot (Wimer, & Nowack, 1998; Goodge, 2000); • hebben stakeholders verbetertips kunnen aandragen (Wimer, & Nowack, 1998; Goodge,

(21)

De tweede deelvraag is: “Is er een projectgroep opgesteld die bestond uit leden uit de diverse stakeholdersgroepen?”. Om deze deelvraag te kunnen beantwoorden is gekeken of er voldaan is aan de voorwaarde om enkele stakeholders deel uit te laten maken van de projectgroep (Lepsinger, & Lucia, 1998).

3.4.3 Communicatie. In de theorie zijn verschillende elementen omschreven over communicatie als onderdeel van de implementatie van 360° feedback. Allereerst zal er een antwoord moeten worden gevonden op de deelvraag “Wat is er tot dusver gecommuniceerd over de feedbacktool?”. Er zal worden gecontroleerd of over de volgende onderwerpen is gecommuniceerd:

• het doel van 360° feedback in de organisatie (Edwards, & Ewen, 1996; Wimer, & Nowack, 1998; Kuzmits et al, 2004; Van der Togt, & Kemp, 1997);

• de relatie tussen 360° feedback en ontwikkeling/beoordeling (Wimer, & Nowack, 1998; Lepsinger, & Lucia, 1998; McDade, & Greenwood, 2003; Londen, & Beatty, 1993);

• de voordelen van 360° feedback voor alle betrokkenen (Edwards, & Ewen, 1996);

• het belang van anonimiteit en vertrouwelijkheid (Sonnentag, 2002; Atwater, & Waldman, 1998; Londen, & Beatty, 1993; Atwater et al, 2007);

• de stappen in het 360° feedback proces en uitleg over het proces als geheel (Sonnentag, 2002; Londen, & Beatty, 1993; Atwater, & Waldman, 1998);

• de leden van het projectteam (Van der Togt, & Kemp, 1997);

• duidelijkheid over hoe 360° feedback past binnen de initiatieven en de doelen van de organisatie, en hoe het proces in lijn is met andere HR activiteiten (Wimer, & Nowack, 1998; Atwater et al, 2007; Edwards, & Ewen, 1996; Goodge, 2000; Kuzmits et al, 2004);

• eerste ervaringen en successen van 360° feedback (Van der Togt, & Kemp, 1997).

Om de deelvraag “Op welke manier heeft deze communicatie plaatsgevonden?” te kunnen beantwoorden is gekeken welke communicatiekanalen zijn ingezet (Sonnentag, 2002) en of de communicatie mondeling en interactief heeft plaatsgevonden met de mogelijkheid tot het stellen van vragen (Atwater, & Waldman, 1998; Atwater et al, 2007; Van der Togt, & Kemp, 1997).

(22)

(23)

4. RESULTATEN

In dit hoofdstuk worden de resultaten weergegeven die bijdragen tot beantwoording van de onderzoeksvraag. De resultaten zijn per deelvraag weergegeven. Allereerst zal het door het projectteam geschetste beeld worden weergegeven, vervolgens dat van de adviseurs HR en manager HR en er zal worden afgesloten met input vanuit de (potentiële) gebruikers.

In de vragenlijst voor managers en medewerkers is allereerst gekeken naar het aantal managers en medewerkers dat op de hoogte was van het bestaan van de feedbacktool en dat gebruik heeft gemaakt van de feedbacktool. In tabel 1 zijn gegevens te vinden over de bekendheid met het instrument binnen W&O.

TABEL 1

Bestaan feedbacktool (in percentages)

Vraag: Was je in de eerste helft van 2007 op de hoogte van het bestaan van de feedbacktool?

Managers Medewerkers

Ja 68.0 50.0

Nee 32.0 50.0

De vraag over het gebruik van de feedbacktool, zie tabel 2, is alleen voorgelegd aan de personen die op de hoogte waren van het bestaan van de feedbacktool.

TABEL 2

Gebruik feedbacktool (in percentages)

Vraag: Heb je in de eerste helft van 2007 de feedbacktool ingezet om feedback over jezelf te vragen?

Ja 24.2 25.1

Nee 75.8 74.9

16.5 procent van het totale aantal managers en 12.6 procent van het totale aantal medewerkers dat de vragenlijst heeft ingevuld, heeft de feedbacktool ingezet om feedback over zichzelf te vragen.

4.1 Support

(24)

Houding managers en medewerkers. Hier is ondervraagd of er onderzocht is wat de houding van managers en medewerkers ten aanzien van de feedbacktool was en er is gemeten wat de houding van managers en medewerkers daadwerkelijk was.

Het projectteam gaf aan dat er, voorafgaand aan de implementatie van de feedbacktool, geen onderzoek is gedaan naar de houding van managers en medewerkers ten aanzien van de feedbacktool. De reden dat hier geen onderzoek naar is gedaan is enerzijds dat er niet over nagedacht is dat inzicht in hun houding nuttig zou zijn en anderzijds de tijdsdruk.

Voorafgaand aan de implementatie van de feedbacktool bleek uit een analyse, uitgevoerd in opdracht van HR, dat managers en medewerkers erg weinig echt met elkaar in gesprek zijn over functioneren en ontwikkeling, buiten het beoordelingsgesprek om. Van daaruit is de gedachte ontstaan dat gedurende het jaar feedback geven en ontvangen een belangrijke factor is om vaker in het jaar bezig te zijn met presteren en ontwikkelen. Dit was de aanleiding voor het ontwikkelen van de feedbacktool; een hulpmiddel voor het geven en ontvangen van feedback.

In de vragenlijst die door managers en medewerkers is ingevuld is gekeken naar de houding van managers en medewerkers ten aanzien van de feedbacktool. In tabel 3 zijn de uitkomsten te vinden van die stelling.

TABEL 3

Houding ten aanzien van de feedbacktool (in percentages) Stelling: Ik was positief over de feedbacktool in 2007.

Geheel mee eens 18.2 8.9

Gedeeltelijk mee eens 27.3 11.5

Noch mee eens, noch mee oneens 36.4 60.2

Gedeeltelijk mee oneens 9.1 9.4

Geheel mee oneens 9.1 9.9

Nut van de feedbacktool. Het projectteam geeft aan het nut van de feedbacktool voor managers en medewerkers over te hebben willen brengen. Zo is gecommuniceerd dat de feedbacktool door managers en medewerkers gebruikt kan worden om zicht te krijgen op eigen kwaliteiten en ontwikkelpunten. Daarmee krijgt men aanknopingspunten voor het ontwikkelplan en eigen ontwikkeling.

(25)

de medewerker nu zelf moet nadenken over zijn of haar eigen business- en ontwikkeltargets. De feedbacktool kan hierbij als hulpmiddel worden ingezet.

De noodzaak voor die ontwikkeling wordt door KPN duidelijk naar voren gebracht. Er wordt hierbij nadruk gelegd op het feit dat KPN voortdurend veranderd. KPN transformeert van een telecombedrijf naar een multimedia en ICT bedrijf. Om die verandering bij te blijven moeten managers en medewerkers kunnen meebewegen en mee-ontwikkelen in hun functie. Een ander component is dat KPN steeds kleiner wordt en andere soorten kennis en vaardigheden vraagt, dus de manager of medewerker moet na blijven denken en voortdurend in beweging zijn om zich te ontwikkelen en om inzetbaar te blijven, binnen en buiten KPN. Ook hier kan de feedbacktool weer een nuttig instrument zijn om managers en medewerkers verder te helpen.

De adviseurs HR hebben het instrument neergezet als uitstekend hulpmiddel, voornamelijk voor medewerkers, om meer zicht te krijgen op de wijze waarop zij functioneren. Het zou als input gebruikt kunnen worden voor verbetervoorstellen, plan van aanpak en ontwikkelafspraken met hun manager.

In de vragenlijst is een stelling opgenomen waarmee is onderzocht of managers en medewerkers het nut van de feedbacktool voor zichzelf inzagen. De resultaten zijn verwerkt in tabel 4.

TABEL 4

Nut feedbacktool (in percentages) Stelling: Ik zag het nut van de feedbacktool in voor mezelf.

In de vragenlijst is er ook gevraagd of er is gecommuniceerd over de voordelen van het instrument voor de manager en medewerker. 36.4 procent van de managers en 32.1 procent van de medewerkers gaf aan dat daarover is gecommuniceerd.

Bereidheid investering tijd en energie. Het projectteam heeft geen onderzoek gedaan naar de bereidheid van managers en medewerkers om tijd en energie te investeren in de feedbacktool.

(26)

TABEL 5

Investeren van tijd en energie in de feedbacktool (in percentages) Stelling: Ik was bereid om tijd en energie te investeren in het gebruik van de feedbacktool.

4.1.2 Senior management support. De deelvraag “Staat senior management achter de implementatie van 360° feedback?” zal worden beantwoord met informatie uit interviews. Er is informatie verzameld over de vraag of senior management is gevraagd om uit te dragen dat ze achter de implementatie staan, of senior management heeft laten zien dat ze achter de feedbacktool staan en of senior management als voorbeeld de feedbacktool heeft gebruikt.

Het projectteam heeft het senior management van W&O niet benaderd met de vraag of ze wilden uitdragen dat ze achter de feedbacktool staan. De manager HR is gevraagd om dit te vragen aan het hoger management van KPN en de adviseurs HR zijn de aangewezen personen om dit te vragen aan de overige managers.

De directeur HR heeft in december 2006 een e-mail verstuurd naar alle managers waarin werd benadrukt dat de nieuwe cyclus van presteren en ontwikkelen eraan kwam en dat de feedbacktool daarbij als hulpmiddel kan worden ingezet. Hieruit blijkt zijn betrokkenheid bij de feedbacktool als onderdeel van presteren en ontwikkelen.

Het projectteam heeft haar pijlen voornamelijk gericht op de managers HR. Managers HR zijn gestimuleerd om het instrument zelf uit te zetten bij adviseurs HR, ook moesten zij de adviseurs HR de feedbacktool laten gebruiken. Bij het projectteam is het onbekend of dit ook daadwerkelijk is gebeurd.

Er is ook gecommuniceerd dat lijnmanagers de feedbacktool voor zichzelf in kunnen zetten, dat is in het ene bedrijfsonderdeel beter gelukt dan in het andere bedrijfsonderdeel. Dit verschilt volgens het projectteam per manager en per bedrijfsonderdeel.

(27)

De manager HR heeft zelf geen gebruik gemaakt van de feedbacktool om als voorbeeld te dienen voor bijvoorbeeld adviseurs HR en lijnmanagers. De reden die hiervoor werd aangegeven is dat deze manager HR al gebruik had gemaakt van andere feedbackinstrumenten, waarvan eenmaal in de eerste helft van 2007.

4.1.3 Organisatie. Om de deelvraag “Is de organisatie klaar voor de implementatie van 360° feedback?” te kunnen beantwoorden is er gekeken naar verschillende aspecten. Allereerst is er gekeken of er voorafgaand aan de implementatie van de feedbacktool al behoefte was aan feedback of dat er juist al veelvuldig gebruik werd gemaakt van feedback. Ook is er onderzocht of er onvrede was met de situatie voorafgaand aan de invoering van de feedbacktool, of het behalen van resultaat de nadruk heeft, of er een cultuur is waarin managers en medewerkers elkaar vertrouwen en of er veel organisatorische veranderingen spelen.

Behoefte aan of gebruik van feedback. Het projectteam heeft niet onderzocht of er voorafgaand aan de implementatie al behoefte was aan feedback of dat er al gebruik van werd gemaakt. Leden van het projectteam ontdekten op het moment dat ze de adviseurs HR informeerden over de nieuwe cyclus van presteren en ontwikkelen, waar de feedbacktool onderdeel van uit maakt, dat er binnen een aantal onderdelen al vaak feedback werd gegeven en ontvangen. Dit waren de onderdelen waar de verkoop plaatsvindt. Voor andere onderdelen was het feedback geven en ontvangen nog relatief nieuw.

Voorafgaand aan de implementatie van de feedbacktool werd er gebruik gemaakt van een ander instrument om feedback te vragen, namelijk de competentietoets. Er werden ongeveer 750 feedbackaanvragen per jaar gedaan.

Feedback was binnen KPN voornamelijk gekoppeld aan het beoordelingsmoment. Feedback geven en ontvangen was geen gewoonte tussen medewerkers en managers en ook niet tussen medewerkers onderling.

Alle adviseurs HR gaven aan dat er niet veelvuldig gebruik werd gemaakt van feedback. Vier adviseurs HR gaven aan dat het geven en ontvangen van feedback iets is dat afhankelijk is van de persoonlijkheid van managers en medewerkers. De ene persoon doet dat makkelijker dan de ander.

(28)

TABEL 6

Behoefte aan feedback (in percentages)

Stelling: Voorafgaand aan de implementatie van de feedbacktool, dus voor 2007, had ik al behoefte aan feedback.

TABEL 7

Gebruik feedback (in percentages)

Stelling: Voorafgaand aan de implementatie van de feedbacktool, dus voor 2007, werd er al veelvuldig gebruik gemaakt van feedback.

Onvrede. Er is door het projectteam niet onderzocht of er onvrede bestond met de situatie voorafgaand aan de implementatie van de feedbacktool. Voorafgaand aan de implementatie van de feedbacktool werd er gebruik gemaakt van een competentietoets. Managers en medewerkers konden deze competentietoets inzetten om hun competenties te toeten bij collega’s, manager en eventueel medewerkers. De invoering van de nieuwe kernkwaliteiten maakte deze competentietoets overbodig, doordat de competentietoets gebaseerd was op de oude competenties.

(29)

In de vragenlijst is navraag gedaan naar de bekendheid, het gebruik van en de tevredenheid met de competentietoets. De antwoorden op de twee vragen en de resultaten van de stelling zijn te vinden in tabellen 8, 9 en 10.

TABEL 8

Bekend competentietoets (in percentages) Vraag: Was je bekend met de competentietoets?

Ja 69.0 47.4

Nee 31.0 52.6

De vraag over het gebruik van competentietoets kon alleen worden beantwoord door de personen die bekend waren met de competentietoets, de vraag is dan ook alleen aan die personen voorgelegd.

TABEL 9

Gebruik competentietoets (in percentages) Vraag: Heb je gebruik gemaakt van de competentietoets?

Ja 73.8 50.8

Nee 26.2 49.2

Het is alleen mogelijk om tevredenheid over de competentietoets uit te spreken als een persoon de toets ook daadwerkelijk heeft gebruikt. Deze stelling is dan ook alleen voorgelegd aan gebruikers van de competentietoets.

TABEL 10

Tevredenheid competentietoets (in percentages) Stelling: Ik was tevreden met de competentietoets.

(30)

De adviseurs HR gaven ook aan dat de feedbacktool wel een omslag met zich meebracht, ze hebben hierin voornamelijk de link met de prestatie en ontwikkelcyclus als obstakel ervaren. De feedbacktool was meer gerelateerd aan de prestatie en ontwikkelcyclus, terwijl de competentietoets door drie adviseurs HR meer als losstaand instrument werd gezien.

Resultaat. Vanaf 2001, het moment dat KPN moest herstructureren om te overleven, is KPN heel erg op resultaat gaan sturen, volgens het projectteam. Nu het qua resultaten weer de goede kant op gaat is er een ombuiging gaande, er is nu ook weer tijd voor ontwikkeling. De druk op managers en medewerkers om de verantwoordelijkheid voor hun eigen ontwikkeling op te pakken is groter geworden, mede doordat ze zichzelf uit de markt prijzen als ze niet aan hun eigen ontwikkeling werken.

Bij W&O is de focus op targets nog sterker dan bij KPN als geheel. Er is een enorme kostenreductie ingevoerd en tegelijkertijd blijft de focus op klanttevredenheid. De nadruk bij W&O ligt op doorlooptijden, levertijden en kwaliteitsnormen. Heel veel van deze aspecten zijn meetbaar, zodat er targets op gezet kunnen worden. Deze nadruk op resultaat maakt het voor sommige managers en medewerkers lastig om tijd te vinden voor ontwikkeling, waaronder het gebruik van de feedbacktool.

Alle adviseurs HR geven ook aan dat de targetsetting altijd van groot belang is geweest, voornamelijk het behalen van resultaten. Juist met presteren en ontwikkelen is ingebracht dat het niet alleen om het resultaat gaat, maar dat de wijze waarop het resultaat gehaald wordt veel meer nadruk krijgt. Uit het medewerkersbetrokkenheidsonderzoek van W&O blijkt ook dat medewerkers hun managers als redelijk taak- en resultaatgericht ervaren.

Cultuur van vertrouwen. In het medewerkersbetrokkenheidsonderzoek van W&O is informatie te vinden over de cultuur van de verschillende bedrijfsonderdelen. Die informatie is door het projectteam echter niet geraadpleegd bij het ontwikkelen en implementeren van de feedbacktool. Er zijn ook geen aanvullende onderzoeken gedaan naar de cultuur binnen W&O.

Drie adviseurs HR zien de feedbacktool als een onderwerp waarbij een goede open sfeer moet zijn waarin mensen elkaar feedback durven te geven en waarin de gegeven feedback op een goede manier wordt ontvangen. Deze sfeer is, volgens deze adviseurs, niet in alle afdelingen binnen W&O aanwezig. Uit het medewerkersbetrokkenheidsonderzoek van W&O blijkt dat het vertrouwen in collega’s en managers vrij goed is. Dit is het niveau waarop de feedbacktool wordt ingezet.

(31)

TABEL 11

Cultuur van vertrouwen (in percentages)

Stelling: Er heerst een cultuur van vertrouwen op de afdeling waar ik werkzaam ben.

Organisatorische veranderingen. Er spelen bij KPN en in het bijzonder bij W&O veel organisatorische veranderingen. Het is al jaren bekend dat vaste telefonie uiteindelijk verdwijnt of dat er een heel klein stukje blijft. Het wordt allemaal internet technologie, hier wordt al heel lang op geanticipeerd door extern personeel in te zetten en geen nieuwe mensen meer aan te nemen. Er spelen veel centralisaties, herstructureringen en samenvoegingen van afdelingen om de organisatie steeds efficiënter in te richten. Ook wordt er constant onderzoek gedaan naar mogelijkheden om onderdelen of afdelingen uit te besteden.

Het beeld dat hiervoor door het projectteam is beschreven wordt bevestigd door alle adviseurs HR. Ook zij geven aan dat W&O constant aan het veranderen is. Het bedrijfsonderdeel wordt op allerlei niveaus eigenlijk constant aangepast. Dit varieert van het op de markt zetten van nieuwe diensten, het implementeren van een nieuwe werkwijze tot het samenvoegen van afdelingen.

4.1.4 HR of gehele organisatie. Om de deelvraag “Wordt 360° feedback gezien als iets van de HR-afdeling of van de organisatie als geheel?” te beantwoorden is deze vraag aan de verschillende respondenten groepen voorgelegd.

Twee van de leden van het projectteam hebben het gevoel dat de feedbacktool wordt gezien als een HR instrument en niet zozeer als iets van de gehele organisatie. Zij denken dat dit te wijten is aan onvoldoende aandacht voor de implementatie. Een ander lid van het projectteam denkt niet dat medewerkers zien of een instrument wel of niet van HR komt. Medewerkers zien het eerder als een instrument van KPN als geheel. Managers beseffen wel dat de feedbacktool van HR afkomstig is.

(32)

De stelling die hierover is opgenomen in de vragenlijst luidt als volgt: ‘De feedbacktool is iets van de gehele organisatie en zie ik niet als iets dat specifiek van de HR-afdeling is.’. De uitkomst van deze stelling is in tabel 12 terug te vinden.

TABEL 12

Feedbacktool van HR of hele organisatie (in percentages)

Stelling: De feedbacktool is iets van de gehele organisatie en zie ik niet als iets dat specifiek van de HR-afdeling is.

4.2 Betrokkenheid

Er zijn twee deelvragen opgesteld om de betrokkenheid van managers en medewerkers bij de implementatie van de feedbacktool te onderzoeken. De ene vraag gaat over de betrokkenheid van managers en medewerkers bij de ontwikkeling en implementatie van de feedbacktool en de andere vraag gaat over het projectteam.

4.2.1. Betrokkenheid bij ontwikkeling en implementatie van de feedbacktool. Om de deelvraag “In hoeverre zijn stakeholders betrokken bij het ontwikkelen en implementeren van de feedbacktool?” te kunnen beantwoorden is gekeken of managers en medewerkers betrokken zijn bij de ontwikkeling en/of de implementatie van de feedbacktool, daarnaast is er gekeken of er een pilot is geweest waaraan managers en medewerkers hebben kunnen deelnemen.

(33)

Het hele verhaal van presteren en ontwikkelen, inclusief de feedbacktool, is wel voorgelegd aan de klankbordgroep. Deze klankbordgroep, bestaande uit een aantal managers, was meer een testgroep of het verhaal begrijpelijk en duidelijk was dan dat ze daadwerkelijk advies konden uitbrengen om bijvoorbeeld nog veranderingen door te voeren.

Betrokkenheid bij implementatie feedbacktool. Uit de interviews met het projectteam bleek dat managers wel zijn betrokken bij de implementatie van de feedbacktool en medewerkers niet. De adviseurs HR zouden het hele verhaal moeten overbrengen naar de managers. De managers hebben de taak gekregen om het verhaal vervolgens over te brengen naar hun medewerkers. De rol van de manager HR was om ervoor te zorgen dat de adviseurs HR hun taak uitvoerden.

Deze taakverdeling wordt bevestigd door de adviseurs HR. Zij hebben hun managers gevraagd om het verhaal te vertellen aan hun medewerkers in hun werkoverleg. Dit is de manier van werken binnen KPN, omdat het onmogelijk is voor een adviseur HR om iedere werkoverleg af te gaan door het grote aantal managers en medewerkers. Dezelfde presentatie die de adviseurs HR voor het management hebben gehouden hebben de managers meegekregen om dezelfde presentatie te kunnen geven in hun eigen werkoverleg.

In de vragenlijst zijn twee vragen opgenomen over het informeren van de adviseurs HR naar het management. Deze vragen zijn alleen voorgelegd aan managers, de antwoorden zijn te vinden in tabel 13 en 14.

TABEL 13

Informeren door adviseur HR (in percentages)

Vraag: Heeft jouw adviseur HR je geïnformeerd over het bestaan van de feedbacktool?

Ja 70.1 Nee 29.9

(34)

TABEL 14

Manier van informeren door adviseur HR Vraag: Op welke manier heeft jouw adviseur HR je daarover geïnformeerd?

Aantal Percentage

Managementteam overleg 29 61.7

Bilateraal overleg 3 6.4

Persoonlijk 5 10.6

Speciaal georganiseerde workshop 7 14.9

Geen van bovenstaande manieren 3 6.4

Totaal aantal respondenten 47

Vervolgens hadden managers de taak om hun medewerkers te informeren. Met de vraag die in tabel 15 wordt behandeld is onderzocht of managers daadwerkelijk hun medewerkers hebben geïnformeerd.

TABEL 15

Informeren medewerkers door manager (in percentages) Vraag: Heb je jouw medewerkers geïnformeerd over het bestaan van de feedbacktool?

Ja 89.4 Nee 10.6

Pilot. Een van de leden van het projectteam heeft een pilot opgezet waar adviseurs HR, een manager HR, adviseurs MD, de manager MD en een IT-specialist aan hebben meegedaan. De adviseurs HR konden zich tijdens de workshop waar ze informatie ontvingen over “presteren en ontwikkelen” opgeven voor de pilot. Er hebben 14 personen deelgenomen aan de pilot. Hier zijn een aantal verbeterpunten uit naar voren gekomen. Een deel is direct aangepast en een deel is later meegenomen in een tweede versie.

(35)

4.2.2 Projectgroep. De deelvraag waarop antwoord moet worden verkregen is: “Is er een projectgroep opgesteld die bestond uit leden uit de diverse stakeholdersgroepen?”.

Er was geen duidelijke projectgroep samengesteld. Er was meer een subprojectgroep vanuit presteren en ontwikkelen. Deze groep bestond uit 4 personen; de opdrachtgever, de projectleider vanuit KPN, de projectleider vanuit de leverancier van het instrument en de beheerder die ervoor moest zorgen dat het instrument technisch goed werkte op het KPN netwerk.

De namen van de opdrachtgever en de projectleider vanuit KPN werden genoemd in enkele communicatie-uitingen, daardoor wisten managers en medewerkers wie ze konden benaderen met vragen.

De reden die werd aangegeven voor het niet opnemen van managers en medewerkers in de projectgroep was dat de feedbacktool een HR-instrument is. In het jaarplan van HR was de beoordelingscyclus een van de onderwerpen waarvan werd gezegd dat het anders gepositioneerd moest worden. De feedbacktool was daar een belangrijk element van.

4.3 Communicatie

Er is onderzocht over welke aspecten is gecommuniceerd en welke communicatiemiddelen daarvoor zijn ingezet.

4.3.1 Communicatie aspecten. De voornaamste boodschap die het projectteam over heeft willen brengen is dat er geen ontwikkeling mogelijk is zonder feedback. Feedback kan mondeling worden gegeven, maar met behulp van dit instrument kan op een gestructureerde manier feedback worden geven. De kwaliteit van de feedback is hoger doordat de feedbackgever de tijd neemt om de feedbacktool in te vullen en om zijn of haar formuleringen te kiezen. De feedbackontvanger neemt de tijd om de feedback te lezen, waardoor uiteindelijk een grotere impact bereikt kan worden.

(36)

Over de werking van het instrument is gecommuniceerd op het interne netwerk van KPN en in de e-learning module die aan alle managers en medewerkers van KPN beschikbaar is gesteld. Door de adviseurs HR is nagenoeg geen aandacht besteed aan de werking van het instrument. Er is ook niet uitgebreid gecommuniceerd over de eerste ervaringen en successen met het instrument. Het enige aspect waarover is gecommuniceerd is het aantal gebruikers en de komst van een verbeterde versie. Over de samenstelling van het projectteam is niet gecommuniceerd.

Er is benadrukt dat de feedbacktool geen anoniem instrument is, maar er is weinig aandacht besteed aan vertrouwelijkheid.

In bijlage IV is per onderwerp beschreven hoe het projectteam, de adviseurs HR en de managers en medewerkers hebben gecommuniceerd en/of hoe effectief die communicatie is geweest.

4.3.2 Communicatiemiddelen. Om te communiceren over de hiervoor beschreven onder-werpen zijn diverse communicatiemiddelen ingezet. Er is een workshop georganiseerd om de adviseurs HR bekend te maken met de feedbacktool, vervolgens was het de taak aan de adviseurs HR om de managers te informeren. Alle managers hebben een e-mail ontvangen van de directeur HR om hen te informeren over de komende veranderingen en de managers krijgen op regelmatige basis een HR nieuwsbrief waarin alle lopende HR activiteiten worden beschreven. De managers informeerden vervolgens hun medewerkers. Alle managers en medewerkers hebben een krantje gekregen en konden een e-learning module volgen om kennis te maken met het nieuwe beoordelingssysteem en de feedbacktool. Er is ook veel informatie beschikbaar geweest op Agora, het interne netwerk van KPN.

In bijlage V is een tabel te vinden waarin is uitgelegd welk communicatiemiddel op welke manier is ingezet en wat het bereik daarvan was onder de managers en medewerkers.

Mogelijkheden tot het stellen van vragen. Het projectteam heeft aangegeven dat managers en medewerkers met technische vragen terecht konden bij de HR-helpdesk, voor overige vragen waren de procesmanager en de adviseurs HR het aanspreekpunt. De twee adviseurs MD uit het projectteam functioneerden als tweedelijns expertise.

De adviseurs HR gaven allemaal aan dat zij het aanspreekpunt zijn voor managers met vragen over de feedbacktool. Over het algemeen gaan medewerkers met hun vragen naar de manager en niet rechtstreeks naar de adviseur HR.

(37)

TABEL 16

Kansen om vragen te stellen (in percentages)

Stelling: Ik heb voldoende kansen gehad om vragen te stellen over de feedbacktool.

4.4 Training

4.4.1 Training in het geven en ontvangen van feedback. Er is onderzocht of er trainingen beschikbaar waren, of iedereen van het bestaan van de trainingen af wist, of de trainingen verplicht waren en hoeveel personen gebruik hebben gemaakt van de trainingen.

Het projectteam gaf aan dat er twee trainingen beschikbaar waren voor het geven en ontvangen van feedback. Deze trainingen waren beschikbaar via de opleidingscatalogus en waren niet specifiek afgestemd op de feedbacktool. De trainingen waren gericht op competenties in het geven en ontvangen van feedback en niet op competenties in het gebruik van het instrument en kennisoverdracht over het doel en het proces. Slechts een persoon heeft een van de trainingen gevolgd.

De trainingen waren niet verplicht, doordat het management team van HR hier geen toestemming voor heeft gegeven. De reden hiervoor was dat er op het moment van implementatie van de feedbacktool al veel andere trainingen beschikbaar waren.

De adviseurs HR waren op de hoogte van het bestaan van de training en het was ook een onderdeel van de presentatie die zij aan managers gaven. Er is niet breed gecommuniceerd naar medewerkers dat ze zelfstandig naar een feedbacktraining konden gaan.