5.1.1 Support. De eerste deelvraag “Is er steun voor de implementatie van 360° feedback onder managers en medewerkers?” kan over het algemeen positief beantwoord worden. Gekeken naar de houding ten aanzien van de feedbacktool, het inzien van het nut en de bereidheid om tijd en energie te investeren kan worden gesteld dat er steun was voor de implementatie van de feedbacktool onder managers en medewerkers. De houding van managers en medewerkers ten aanzien van het instrument bleef hierbij wel achter bij het inzien van het nut en de bereidheid om tijd en energie te investeren. Ook moet vermeld worden dat een relatief groot aantal van de respondenten het antwoord “noch mee eens, noch mee oneens” kozen in de vragenlijst.
Op de deelvraag “Staat senior management achter de implementatie van 360° feedback?” kan geen eenduidig antwoord worden gegeven. Het is onbekend of senior management achter de feedbacktool staat, maar het is wel bekend dat ze dit niet hebben uitgedragen. Senior management heeft de feedbacktool niet ingezet om als voorbeeld te dienen voor managers en medewerkers bij W&O. De managers in de lagen onder het topmanagement hebben, doordat ze in hun werkoverleg over de feedbacktool hebben gesproken, wel laten zien dat ze achter de feedbacktool staan.
Om de deelvraag “Is de organisatie klaar voor de implementatie van 360° feedback?” te kunnen beantwoorden is naar verschillende variabelen gekeken. Uit onderzoek naar enkele van deze variabelen kan gesteld worden dat W&O niet ‘rijp’ was voor de implementatie van de feedbacktool, zo was er geen onvrede met de situatie voorafgaand aan de feedbacktool (wat behoefte aan een ander instrument zou opwekken), lag de focus bij W&O voornamelijk op resultaat en speelden er veel organisatorische veranderingen. De cultuur van vertrouwen, de relatief hoge behoefte aan feedback en het redelijke gebruik van feedback voorafgaand aan de implementatie maakten dat W&O, gekeken naar die variabelen, wel ‘rijp’ was voor de implementatie.
De laatste deelvraag om te onderzoeken of er voldoende support is voor de implementatie van de feedbacktool bij KPN is “Wordt 360° feedback gezien als iets van de HR-afdeling of van de organisatie als geheel?”. Uit de vragenlijsten bleek dat de feedbacktool wordt gezien als een instrument van de gehele organisatie. De leden van het projectteam en de adviseurs HR hadden echter verwacht dat het meer gezien zou worden als een instrument van HR.
5.1.2 Betrokkenheid. De eerste deelvraag over het aspect betrokkenheid is: “In hoeverre zijn stakeholders betrokken bij het ontwikkelen en implementeren van de feedbacktool?”. Managers en medewerkers zijn niet betrokken bij de ontwikkeling van de feedbacktool. Managers hadden wel een rol bij het implementeren van de feedbacktool. Nadat zij door de adviseurs HR waren geïnformeerd hebben zij in het merendeel van de gevallen hun medewerkers geïnformeerd. Aan de pilot hebben geen managers en medewerkers deelgenomen.
Het projectteam voor de feedbacktool was meer een subgroep van de projectgroep “Presteren en ontwikkelen”. Er is niet gecommuniceerd over het bestaan van de projectgroep voor de feedbacktool en er waren geen managers en medewerkers in opgenomen. De deelvraag “Is er een projectgroep opgesteld die bestond uit leden uit de diverse stakeholdersgroepen?” wordt dan ook negatief beantwoord.
5.1.3 Communicatie. De deelvraag “Wat is er tot dusver gecommuniceerd over de feedback-tool?” zal worden beantwoord aan de hand van de onderwerpen waarover gecommuniceerd zou moeten worden.
Er is gecommuniceerd over de link tussen de feedbacktool en andere HR-initiatieven en er is duidelijk gemaakt dat de feedbacktool niet anoniem is.
Onduidelijke communicatie was er over de relatie met de strategie van KPN; de feedbacktool is gebaseerd op de kernkwaliteiten die weer gerelateerd zijn aan de strategie van KPN. Er is ook weinig aandacht besteed aan vertrouwelijkheid. De enige communicatie over de eerste ervaringen en successen met het instrument ging over het aantal gebruikers en over de functionele wijzigingen en uitbreidingen die zouden worden doorgevoerd. Ook aan de werking van de feedbacktool is nagenoeg geen aandacht besteed in de informatievoorziening door adviseurs HR en managers, hier is wel aandacht aan besteed in de e-learning module en op intranet. De relatie tussen de feedbacktool en ontwikkeling of beoordeling is niet duidelijk naar voren gekomen; de integratie van de feedbacktool in de prestatie en ontwikkelcyclus maakte managers en medewerkers angstig voor het gebruik van het instrument.
Over de samenstelling van het projectteam is niet gecommuniceerd.
Een variëteit aan kanalen is gebruikt om managers en medewerkers te informeren over de feedbacktool. De communicatie heeft op een persoonlijke manier plaatsgevonden door de adviseurs HR en de managers. Verder zijn er diverse communicatiekanalen ingezet om managers en medewerkers te informeren. Dit beantwoordt de deelvraag “Op welke manier heeft deze communicatie plaatsgevonden?”. Er moeten wel kanttekeningen worden geplaatst bij het bereik van deze kanalen, omdat slechts 68.0 procent van de managers en 50.0 procent van de medewerkers op de hoogte was van het bestaan van de feedbacktool.
5.1.4 Training. Allereerst is deelvraag “In hoeverre zijn managers en medewerkers van KPN getraind in het geven en ontvangen van feedback?” onderzocht. Managers en medewerkers zijn nagenoeg niet getraind in het geven en ontvangen van feedback. De bekendheid met de training was niet goed, slechts 1/5 van de medewerkers en 2/5 van de managers was op de hoogte van het bestaan van de training in het geven en ontvangen van feedback.
De tweede deelvraag, “Zijn leidinggevenden geïnformeerd over hun coachende rol die gepaard gaat met het gebruik van 360° feedback?”, zal negatief beantwoord moeten worden. Leidinggevenden zijn niet geïnformeerd over hun coachende rol, omdat dit niet is geïnitieerd vanuit het projectteam en omdat die rol eigenlijk al tot de taken van een leidinggevende behoort. De helft van de managers geeft wel aan hun medewerkers op een of andere manier te hebben ondersteund bij het gebruik van de feedbacktool.
5.2 Aanbevelingen
De onderzoeksvraag zoals deze in het eerste hoofdstuk is geïntroduceerd luidt als volgt: “Op welke manier moet 360° feedback bij de doorstart worden geïmplementeerd om een substantiële verhoging van het aantal gebruikers te realiseren?”. Hieronder staan aanbevelingen, veelal gebaseerd op de eerder beschreven literatuur, die behulpzaam kunnen zijn voor een effectieve doorstart van de feedbacktool bij KPN.
5.2.1 Support. Om meer steun te krijgen voor de feedbacktool onder managers en medewerkers is het van belang het nut van de feedbacktool voor managers en medewerkers te blijven uitdragen. Het doel zou moeten zijn dat iedere manager en medewerker inziet wat de feedbacktool voor zijn eigen ontwikkeling kan betekenen. Uit de correlatie- en regressie analyse is gebleken dat het inzien van het nut een positieve relatie heeft tot het gebruik van de feedbacktool bij zowel managers als medewerkers.
Hier is een speciale taak weggelegd voor het senior management. Het is van groot belang dat zij uitdragen dat ze achter de feedbacktool staan, omdat hun steun de adoptie van de feedbacktool bespoedigt. Een goede manier om dit te doen is door het senior management zelf de feedbacktool in te laten zetten. Doordat ze daarmee zichtbaar werken aan hun eigen ontwikkeling heeft dit een positieve uitstraling naar het eigen bedrijfsonderdeel. Daarnaast brengen ze hiermee andere personen binnen W&O in aanraking met het instrument.
Als er bij W&O minder eenzijdig nadruk zou liggen op het behalen van resultaat, bijvoorbeeld door het doorzetten van “Presteren en ontwikkelen”, zou de feedbacktool beter vallen binnen het bedrijfsonderdeel. Een focus op de manier waarop het resultaat wordt behaald is meer in lijn met de feedbacktool, dan een focus op resultaat. Als er daarnaast minder organisatorische veranderingen zouden plaatsvinden of als er bij organisatorische veranderingen meer gestuurd zou worden op het terugwinnen van vertrouwen dan zou de feedbacktool beter tot zijn recht komen. De reden hiervoor is dat vertrouwen een belangrijke basis is voor het gebruik van de feedbacktool. Uit de correlatieanalyse
bleek dat een cultuur van vertrouwen bij medewerkers positief gerelateerd is aan een positieve houding ten aanzien van de feedbacktool.
Uit dit onderzoek blijkt dat niet alle condities bij W&O optimaal zijn voor de implementatie van 360° feedback. Volgens Wimer en Nowack (1998) zijn in sommige gevallen de condities in een organisatie niet optimaal voor de implementatie, maar nog wel goed genoeg voor een positief effect van de interventie. Hierbij dient wel te worden opgepast, omdat de scheidslijn tussen wanneer de interventie positief of negatief uit zal vallen niet duidelijk is. Er zal dus gewaakt moeten worden voor verslechtering van de condities binnen W&O.
5.2.2 Betrokkenheid. Dit is vooral een aspect waar voorafgaand aan de implementatie van de feedbacktool aandacht aan had moeten worden besteed. Wel is het nog mogelijk om managers en medewerkers te betrekken bij verbeteracties voor de feedbacktool. Wellicht zouden managers en medewerkers bij een volgende pilot moeten worden uitgenodigd om input te leveren. Op deze manier voelen die managers en medewerkers zich meer betrokken bij de feedbacktool. Een andere reden is dat de feedbacktool op die manier naar de wensen en behoeften van de gebruikers kan worden ingericht. Van der Togt en Kemp (1997) onderschijven het toesnijden van het instrument op de wensen van de (potentiële) gebruikers als voordeel van het uitvoeren van een pilot.
5.2.3 Communicatie. Het is van groot belang om de feedbacktool onder de aandacht te blijven brengen. Dit moet verder gaan dan alleen communiceren over het bestaan van de feedbacktool.
Allereerst zal moeten worden gecommuniceerd dat de feedbacktool alleen wordt gebruikt voor de ontwikkeling van medewerkers en niet voor beoordeling. Uit dit onderzoek blijkt dat managers en medewerkers bang zijn om afgerekend te worden op negatieve feedback. Deze angst moet worden weggenomen door te communiceren over de doeleinden waarvoor de feedbacktool wel zal worden gebruikt. Het is hiernaast natuurlijk ook van groot belang dat de feedbacktool ook alleen voor die doeleinden wordt gebruikt. Volgens Edwards en Ewen (1996) is het gebruik van de feedback voor andere doeleinden dan waarvoor het instrument is ingezet een van de veelgemaakte fouten bij het gebruik van 360° feedback. Het is dan ook van groot belang dat de organisatie blijft bij het gebruik waarvoor het instrument oorspronkelijk is ingezet om te voorkomen dat het vertrouwen van de gebruikers wordt geschaad (Edwards, & Ewen, 1996). Er zal in de communicatie ook aandacht moeten worden besteed aan vertrouwelijkheid. De feedbackontvanger zal de enige persoon moeten zijn die het feedbackrapport in kan zien, dit maakt het voor de medewerkers makkelijker om het instrument in te zetten omdat zij zelf kunnen bepalen wat er met de uitkomsten zal gebeuren.
Het advies van Atwater, Brett en Charles (2007) is dat HR vakmensen in moeten zien dat het van groot belang is om de tijd te nemen om 360° feedback in een zorgvuldige en bedachtzame manier in de organisatie te introduceren zodat zowel feedbackgevers als feedbackontvangers zich op hun gemak voelen met bijvoorbeeld de manier waarop de gegevens zullen worden verzameld en worden gebruikt, de vertrouwelijkheid en de anonimiteit. Als feedbackgevers het proces ingaan met een negatief oordeel over het feedbackproces, de validiteit of het nut dan zullen zij niet het maximale uit het
proces weten te halen. De inspanningen van HR vakmensen zullen dus gericht moeten zijn op het verminderen van negatieve reacties op feedback (Atwater et al, 2007).
Als de hiervoor omschreven drempel voor het gebruik van de feedbacktool is weggenomen is het belangrijk om te communiceren over de link tussen de strategie van KPN en de feedbacktool. Dit zorgt ervoor dat managers en medewerkers de grotere verbanden zien, dat ze beseffen dat het gebruik van de feedbacktool een positieve uitwerking heeft op KPN als geheel. Het is ook van belang om te communiceren over de werking van de feedbacktool en de eerste ervaringen en successen met de feedbacktool. Dit maakt dat de gebruiker op de hoogte blijft van de mogelijkheden van het instrument, maar ook dat ze overtuigd worden om het instrument te gebruiken door positieve ervaringen met het instrument van collega’s.
Bij de communicatie is het van belang om juist die kanalen te kiezen waarvan het bereik onder de (potentiële) gebruikers het grootst is. Hierbij is persoonlijk contact een heel effectieve manier om managers en medewerkers te bereiken. De interactie maakt het mogelijk dat managers en medewerkers vragen kunnen stellen en de mogelijkheid tot het stellen van vragen is weer positief gerelateerd aan de houding ten aanzien van de feedbacktool, het inzien van het nut en de bereidheid om tijd en energie te investeren.
Volgens Lepsinger en Anntoinette (1997) is duidelijke en frequente communicatie een vereiste voor effectieve 360° feedback. Het gebruik en de effectiviteit van 360° feedback in organisaties kan daarom niet worden gescheiden van actuele ontwikkelingen in communicatie (Jansen, & Vloeberghs, 1999). Bartlett en Ghoshal (1994) veronderstellen dat alle nieuwe werkontwerpen zowel een verhoging van het aantal communicatie partners als een vergroting in de complexiteit van de communicatie processen met zich mee brengen. Een andere manier van samenwerken gaat volgens hen gepaard met een ander ontwerp van communicatie patronen. Het evoluerende nieuwe communicatie patroon wordt gekenmerkt door informatie die zich in alle richtingen beweegt, een overbelasting van informatie, een zogenaamde ‘holographic’ organisatie waar op elk punt alle informatie volledig aanwezig is, doorgeven van alle beschikbare informatie aan alle werknemers, nieuwe technologische mogelijkheden en een nadruk op concrete van dag tot dag communicatie processen (Jansen, & Vloeberghs, 1999). Er is voor W&O dus een uitdaging weggelegd om het evoluerende nieuwe communicatie patroon toe te passen.
5.2.4 Training. Het is erg belangrijk dat managers en medewerkers getraind worden in het geven en ontvangen van feedback. Feedback geven en ontvangen is geen vaardigheid waar iedereen over beschikt. Het onjuist uitvoeren van feedback geven en ontvangen kan spanningen opleveren en dat moet worden voorkomen. Daarnaast zal niet iedereen die niet over de juiste vaardigheden beschikt negatieve feedback willen geven, waarmee je feedbackontvangers de mogelijkheid ontneemt om zich juist op die punten te ontwikkelen.
Naast het trainen in het geven en ontvangen van feedback is het aan te raden om managers te stimuleren om het inzetten van de feedbacktool onderdeel uit te laten maken van het ontwikkelplan
van medewerkers. Op deze manier gaat het gebruik van de feedbacktool verder dan alleen het zelf invullen en laten invullen van het instrument. Managers kunnen hun medewerkers op deze manier ook stimuleren om daadwerkelijk actie te ondernemen op de ontvangen feedback. Van der Togt en Kemp (1997) schrijven dat de follow-up bepaalt wat 360° feedback uiteindelijk op zal leveren.
5.3 Discussie
Een aspect van het onderzoek waar vraagtekens bij gezet kunnen worden is het percentage medewerkers en managers dat aangeeft de feedbacktool te hebben gebruikt. 16.5 procent van de managers en 12.6 procent van de medewerkers zegt gebruik te hebben gemaakt van de feedbacktool, terwijl uit eerder onderzoek bleek dat maar 5 procent van het totaal aantal KPN’ers gebruik heeft gemaakt van de feedbacktool. Een logische verklaring zou zijn dat van de managers en medewerkers die de feedbacktool hebben gebruikt een groter deel de vragenlijst heeft ingevuld dan van de managers en medewerkers die de feedbacktool niet hebben gebruikt. Dit zou ook invloed kunnen hebben op de overige uitkomsten van de vragenlijst.
Het onderzoek bij W&O is wellicht niet representatief voor KPN als geheel. Het type medewerkers verschilt per bedrijfsonderdeel. Verschillende type medewerkers gaan anders om met het geven en ontvangen van feedback. Zo is uit dit onderzoek bijvoorbeeld naar voren gekomen dat medewerkers die werkzaam zijn in een verkoopomgeving voorafgaand aan de implementatie van de feedbacktool al meer gebruik maakten van feedback dan de medewerkers bij W&O. Er zal eerst onderzocht moeten worden in hoeverre de bedrijfsonderdelen overeenkomen of juist van elkaar verschillen voordat de aanbevelingen ook in andere bedrijfsonderdelen kunnen worden opgevolgd.