feedbacktool?” te kunnen beantwoorden is gekeken of managers en medewerkers betrokken zijn bij de ontwikkeling en/of de implementatie van de feedbacktool, daarnaast is er gekeken of er een pilot is geweest waaraan managers en medewerkers hebben kunnen deelnemen.
Betrokkenheid bij ontwikkeling feedbacktool. Het projectteam gaf aan dat managers en medewerkers niet zijn betrokken bij de ontwikkeling van de feedbacktool. Een van de redenen hiervoor was dat er al een heel duidelijk beeld was van wat er moest gebeuren en dat de eisen aan de feedbacktool al waren vastgesteld. Dat was al besloten voordat de projectleider aan het project werd toegevoegd. De tweede reden is de tijdsdruk, de feedbacktool moest binnen zes weken werken. Een andere reden is dat het betrekken van managers en medewerkers bij ontwikkeling van instrumenten niet iets is dat gewoon gevonden wordt bij de afdeling MD. Het team was vooral bezig met de aspecten waar men zelf tegenaan liep en er was niet zozeer nagedacht over het betrekken van managers en medewerkers.
Het hele verhaal van presteren en ontwikkelen, inclusief de feedbacktool, is wel voorgelegd aan de klankbordgroep. Deze klankbordgroep, bestaande uit een aantal managers, was meer een testgroep of het verhaal begrijpelijk en duidelijk was dan dat ze daadwerkelijk advies konden uitbrengen om bijvoorbeeld nog veranderingen door te voeren.
Betrokkenheid bij implementatie feedbacktool. Uit de interviews met het projectteam bleek dat managers wel zijn betrokken bij de implementatie van de feedbacktool en medewerkers niet. De adviseurs HR zouden het hele verhaal moeten overbrengen naar de managers. De managers hebben de taak gekregen om het verhaal vervolgens over te brengen naar hun medewerkers. De rol van de manager HR was om ervoor te zorgen dat de adviseurs HR hun taak uitvoerden.
Deze taakverdeling wordt bevestigd door de adviseurs HR. Zij hebben hun managers gevraagd om het verhaal te vertellen aan hun medewerkers in hun werkoverleg. Dit is de manier van werken binnen KPN, omdat het onmogelijk is voor een adviseur HR om iedere werkoverleg af te gaan door het grote aantal managers en medewerkers. Dezelfde presentatie die de adviseurs HR voor het management hebben gehouden hebben de managers meegekregen om dezelfde presentatie te kunnen geven in hun eigen werkoverleg.
In de vragenlijst zijn twee vragen opgenomen over het informeren van de adviseurs HR naar het management. Deze vragen zijn alleen voorgelegd aan managers, de antwoorden zijn te vinden in tabel 13 en 14.
TABEL 13
Informeren door adviseur HR (in percentages)
Vraag: Heeft jouw adviseur HR je geïnformeerd over het bestaan van de feedbacktool?
Ja 70.1 Nee 29.9
Alleen de managers die hebben geantwoord dat ze door hun adviseurs HR zijn geïnformeerd over het bestaan van de feedbacktool kregen de vraag voorgelegd op welke manier ze zijn geïnformeerd.
TABEL 14
Manier van informeren door adviseur HR Vraag: Op welke manier heeft jouw adviseur HR je daarover geïnformeerd?
Aantal Percentage
Managementteam overleg 29 61.7
Bilateraal overleg 3 6.4
Persoonlijk 5 10.6
Speciaal georganiseerde workshop 7 14.9
Geen van bovenstaande manieren 3 6.4
Totaal aantal respondenten 47
Vervolgens hadden managers de taak om hun medewerkers te informeren. Met de vraag die in tabel 15 wordt behandeld is onderzocht of managers daadwerkelijk hun medewerkers hebben geïnformeerd.
TABEL 15
Informeren medewerkers door manager (in percentages) Vraag: Heb je jouw medewerkers geïnformeerd over het bestaan van de feedbacktool?
Ja 89.4 Nee 10.6
Pilot. Een van de leden van het projectteam heeft een pilot opgezet waar adviseurs HR, een manager HR, adviseurs MD, de manager MD en een IT-specialist aan hebben meegedaan. De adviseurs HR konden zich tijdens de workshop waar ze informatie ontvingen over “presteren en ontwikkelen” opgeven voor de pilot. Er hebben 14 personen deelgenomen aan de pilot. Hier zijn een aantal verbeterpunten uit naar voren gekomen. Een deel is direct aangepast en een deel is later meegenomen in een tweede versie.
De benodigde snelheid van het proces en de onbekendheid met het instrument heeft het projectteam doen besluiten om geen managers en medewerkers deel te laten nemen aan de pilot. Door de pilot binnen HR te houden was het gemakkelijker te organiseren dan wanneer er managers en medewerkers van buiten HR moesten deelnemen. In de pilot werd vooral gelet op de gebruiksvriendelijkheid en de eenvoud van het instrument. Een van de belangrijkste eisen was dat het instrument eenvoudig en makkelijk moest zijn: het instrument moest voor zichzelf spreken.
4.2.2 Projectgroep. De deelvraag waarop antwoord moet worden verkregen is: “Is er een projectgroep opgesteld die bestond uit leden uit de diverse stakeholdersgroepen?”.
Er was geen duidelijke projectgroep samengesteld. Er was meer een subprojectgroep vanuit presteren en ontwikkelen. Deze groep bestond uit 4 personen; de opdrachtgever, de projectleider vanuit KPN, de projectleider vanuit de leverancier van het instrument en de beheerder die ervoor moest zorgen dat het instrument technisch goed werkte op het KPN netwerk.
De namen van de opdrachtgever en de projectleider vanuit KPN werden genoemd in enkele communicatie-uitingen, daardoor wisten managers en medewerkers wie ze konden benaderen met vragen.
De reden die werd aangegeven voor het niet opnemen van managers en medewerkers in de projectgroep was dat de feedbacktool een HR-instrument is. In het jaarplan van HR was de beoordelingscyclus een van de onderwerpen waarvan werd gezegd dat het anders gepositioneerd moest worden. De feedbacktool was daar een belangrijk element van.
4.3 Communicatie
Er is onderzocht over welke aspecten is gecommuniceerd en welke communicatiemiddelen daarvoor zijn ingezet.
4.3.1 Communicatie aspecten. De voornaamste boodschap die het projectteam over heeft willen brengen is dat er geen ontwikkeling mogelijk is zonder feedback. Feedback kan mondeling worden gegeven, maar met behulp van dit instrument kan op een gestructureerde manier feedback worden geven. De kwaliteit van de feedback is hoger doordat de feedbackgever de tijd neemt om de feedbacktool in te vullen en om zijn of haar formuleringen te kiezen. De feedbackontvanger neemt de tijd om de feedback te lezen, waardoor uiteindelijk een grotere impact bereikt kan worden.
Er is weinig gecommuniceerd over de link met de strategie van KPN. De kernkwaliteiten vormen de basis van de feedbacktool en de kernkwaliteiten zijn tevens in lijn met de strategie van KPN, maar over die link is niet gecommuniceerd. De link met andere HR-activiteiten is wel duidelijk naar voren gekomen. Er is aangegeven dat de feedbacktool gebruikt kan worden als input voor de nieuwe prestatie en ontwikkelcyclus. Dit maakte de relatie tussen de feedbacktool en ontwikkeling en/of beoordeling wel onduidelijk. De feedbacktool kan als input worden gebruikt voor de prestatie en ontwikkelcyclus, maar de tool zou niet gebruikt moeten worden als beoordelingsinstrument.
Over de werking van het instrument is gecommuniceerd op het interne netwerk van KPN en in de e-learning module die aan alle managers en medewerkers van KPN beschikbaar is gesteld. Door de adviseurs HR is nagenoeg geen aandacht besteed aan de werking van het instrument. Er is ook niet uitgebreid gecommuniceerd over de eerste ervaringen en successen met het instrument. Het enige aspect waarover is gecommuniceerd is het aantal gebruikers en de komst van een verbeterde versie. Over de samenstelling van het projectteam is niet gecommuniceerd.
Er is benadrukt dat de feedbacktool geen anoniem instrument is, maar er is weinig aandacht besteed aan vertrouwelijkheid.
In bijlage IV is per onderwerp beschreven hoe het projectteam, de adviseurs HR en de managers en medewerkers hebben gecommuniceerd en/of hoe effectief die communicatie is geweest.
4.3.2 Communicatiemiddelen. Om te communiceren over de hiervoor beschreven onder-werpen zijn diverse communicatiemiddelen ingezet. Er is een workshop georganiseerd om de adviseurs HR bekend te maken met de feedbacktool, vervolgens was het de taak aan de adviseurs HR om de managers te informeren. Alle managers hebben een e-mail ontvangen van de directeur HR om hen te informeren over de komende veranderingen en de managers krijgen op regelmatige basis een HR nieuwsbrief waarin alle lopende HR activiteiten worden beschreven. De managers informeerden vervolgens hun medewerkers. Alle managers en medewerkers hebben een krantje gekregen en konden een e-learning module volgen om kennis te maken met het nieuwe beoordelingssysteem en de feedbacktool. Er is ook veel informatie beschikbaar geweest op Agora, het interne netwerk van KPN.
In bijlage V is een tabel te vinden waarin is uitgelegd welk communicatiemiddel op welke manier is ingezet en wat het bereik daarvan was onder de managers en medewerkers.
Mogelijkheden tot het stellen van vragen. Het projectteam heeft aangegeven dat managers en medewerkers met technische vragen terecht konden bij de HR-helpdesk, voor overige vragen waren de procesmanager en de adviseurs HR het aanspreekpunt. De twee adviseurs MD uit het projectteam functioneerden als tweedelijns expertise.
De adviseurs HR gaven allemaal aan dat zij het aanspreekpunt zijn voor managers met vragen over de feedbacktool. Over het algemeen gaan medewerkers met hun vragen naar de manager en niet rechtstreeks naar de adviseur HR.
De uitkomst van de stelling over de kansen om vragen te stellen over de feedbacktool is terug te vinden in tabel 16.
TABEL 16
Kansen om vragen te stellen (in percentages)
Stelling: Ik heb voldoende kansen gehad om vragen te stellen over de feedbacktool.
Managers Medewerkers
Geheel mee eens 56.1 26.6
Gedeeltelijk mee eens 9.1 21.8
Noch mee eens, noch mee oneens 22.7 37.5
Gedeeltelijk mee oneens 4.5 7.3
Geheel mee oneens 7.6 6.8
4.4 Training
4.4.1 Training in het geven en ontvangen van feedback. Er is onderzocht of er trainingen beschikbaar waren, of iedereen van het bestaan van de trainingen af wist, of de trainingen verplicht waren en hoeveel personen gebruik hebben gemaakt van de trainingen.
Het projectteam gaf aan dat er twee trainingen beschikbaar waren voor het geven en ontvangen van feedback. Deze trainingen waren beschikbaar via de opleidingscatalogus en waren niet specifiek afgestemd op de feedbacktool. De trainingen waren gericht op competenties in het geven en ontvangen van feedback en niet op competenties in het gebruik van het instrument en kennisoverdracht over het doel en het proces. Slechts een persoon heeft een van de trainingen gevolgd.
De trainingen waren niet verplicht, doordat het management team van HR hier geen toestemming voor heeft gegeven. De reden hiervoor was dat er op het moment van implementatie van de feedbacktool al veel andere trainingen beschikbaar waren.
De adviseurs HR waren op de hoogte van het bestaan van de training en het was ook een onderdeel van de presentatie die zij aan managers gaven. Er is niet breed gecommuniceerd naar medewerkers dat ze zelfstandig naar een feedbacktraining konden gaan.
Een adviseur HR is heel actief bezig geweest met een training. In dat werkveld is een aparte feedbacktraining van een dag georganiseerd, waar met alle managers aandacht is besteed aan feedback geven en ontvangen. Op die dag is er een uitleg gegeven over feedback geven en ontvangen en hebben medewerkers kunnen oefenen met het geven en ontvangen van feedback. Deze adviseur heeft zijn managers niet geattendeerd op de bestaande trainingen, doordat er al een speciale training was georganiseerd.
Twee adviseurs HR gaven aan dat een opleiding in de catalogus niet geschikt is voor hun werkveld. Deze trainingen zouden te abstract zijn.
In tabel 17 zijn de antwoorden te vinden op de vraag; ‘Ik was op de hoogte van het bestaan van de feedbacktraining.’. Deze vraag was opgenomen in de vragenlijst voor zowel managers als medewerkers.
TABEL 17
Bekendheid feedbacktraining (in percentages) Vraag: Ik was op de hoogte van het bestaan van de feedbacktraining.
Managers Medewerkers
Ja 40.9 17.8
Nee 59.1 82.2
4.4.2 Coachende rol leidinggevende. Direct leidinggevenden hebben geen coachende rol gekregen bij het gebruik van de feedbacktool door hun medewerkers, volgens het projectteam. Managers zijn wel gevraagd om het gebruik van de feedbacktool te stimuleren. Het wordt door het projectteam belangrijk gevonden dat managers en medewerkers in gesprek zijn over de ontwikkeling van de medewerkers.
Alle adviseurs HR gaven aan dat hier niets aan is gedaan. Managers zijn niet gevraagd om een coachende rol op zich te nemen over dit onderwerp. Hiervoor zijn verschillende redenen aangedragen. De voornaamste reden hiervoor zijn de problemen waar adviseurs HR tegenaan liepen bij de implementatie van de prestatie en ontwikkelcyclus. Een aantal adviseurs HR zijn van mening dat de leidinggevende van nature een coachende rol op zich zou moeten nemen.
In de vragenlijst is een vraag gericht op de ondersteuning van medewerkers bij het gebruik van de feedbacktool. In tabel 18 zijn de antwoorden op deze vraag terug te vinden. De respondenten konden bij deze vraag meerdere antwoorden kiezen. In totaal is de vraag door 66 personen beantwoord.
TABEL 18
Ondersteuning medewerkers door managers
Vraag: Op welke manier heb je jouw medewerkers ondersteund bij het gebruik van de feedbacktool?
Aantal Percentage Afspraken maken om de feedbacktool te gaan gebruiken 30 45.5
Medewerkers op weg helpen met de feedbacktool 23 34.8 Begeleiden van medewerkers bij het gebruik van de feedbacktool 9 13.6 Geven van opvolging aan de uitkomsten van de feedbacktool 16 24.2
Geen van bovenstaande manieren 13 19.7
Ik heb medewerkers niet ondersteund bij het gebruik van de feedbacktool 15 22.7