De klant vraagt: wat ‘draait’ u?
Een onderzoek naar de trade-off tussen efficiency en flexibiliteit
in het zakelijk kredietverleningproces van
Rabobank Meppel-Steenwijkerland
door
Sandra Vijn
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit der Bedrijfskunde
Voorwoord
Als afsluiting van de studie Verkort Doctoraal Bedrijfskunde is dit onderzoek opgezet dat aansluit bij de Fieldcourse Operations and Supply Chain Management. De literatuur van dit vak vindt veelal haar oorsprong in productieomgevingen en om te kijken of (een deel van) de theorie toe te passen is op een dienstverlenende organisatie is ervoor gekozen om een
onderzoek bij een lokale Rabobank uit te voeren.
De kern van het onderzoek gaat in op hoe in het ontwerp van service processen verschillende doelstellingen nagestreefd kunnen worden. Aangezien de bank in een complexe omgeving opereert, heeft zij te maken met snel veranderende marktomstandigheden. Als
accountmanager bij de lokale bank word ik dagelijks met deze complexiteit en de wijze waarop de bank hiermee omgaat, geconfronteerd. Vanuit de studie Bedrijfskunde heb ik met dit onderzoek getracht een antwoord te formuleren op de vraag hoe de bank het beste met de spanningen om kan gaan die naar voren komen in een aantal processen van de zakelijke kredietverlening. Dat ik daarbij in mijn rol als onderzoeker deel uitmaakte van de
onderzoeksomgeving is geen eenvoudige opgave gebleken, met name door de valkuil die ‘bedrijfsblindheid’ heet. Aan de andere kant heeft de geraadpleegde literatuur ook een verhelderende kijk gegeven op bepaalde aspecten van de operationele processen in de zakelijke kredietverlening.
Tijdens het onderzoek heb ik alle medewerking van de bank gehad, waartoe mijn dank in het bijzonder uitgaat naar de manager en collega’s van de afdeling MKB. Vanuit de studiegroep AOG 9 bedank ik Frank Huising voor de steun en positieve kritiek tijdens het traject en vanuit de universiteit Manda Broekhuis en Jan de Vries voor hun begeleiding.
Rest mij niets anders dan te eindigen met de volgende overpeinzing:
‘Alle beschrijvingen van de werkelijkheid zijn tijdelijke veronderstellingen’ (Boeddha)
Inhoudsopgave
1. Achtergronden van het onderzoek...4
1.1. Inleiding ...4
1.2. Relatie serviceverlener – klant ...4
1.3. Service design ...6
1.3.1. Selfservice ...8
1.3.2. Front office – back office ...9
1.3.3. Koppeling – ontkoppeling in het proces ...9
1.3.4. Groepering van werkzaamheden...10
1.4. Afsluiting ...10 2. Methodiek...12 2.1. Inleiding ...12 2.2. Onderzoeksomgeving ...12 2.3. Probleemstelling...13 2.4. Onderzoeksmodel...15 2.4.1. Centrale vraagstelling ...16 2.4.2. Deelvragen ...16 2.5. Onderzoeksopzet ...16 2.6. Afsluiting ...20 3. De ontwerpbeslissingen in theorie...21 3.1. Inleiding ...21 3.2. De onafhankelijke variabelen ...21 3.2.1. Selfservice ...21
3.2.2. Front office – back office ...24
3.2.3. Koppeling – ontkoppeling in het proces ...26
3.2.4 Groepering van werkzaamheden...30
3.3. De service blue print...32
4. De ontwerpbeslissingen in de praktijk...38
4.1. Inleiding ...38
4.2. Organisatiebeschrijving ...38
4.3. Het zakelijk kredietverleningproces...39
4.3.1. Bedieningsconcepten ...39
4.3.2. Het serviceproces ...41
4.4. Analyse ...51
4.4.1. Runner (aanvraag lease)...52
4.4.2. Repeater (aanvraag kort extra krediet) ...57
4.4.3. Stranger (aanvraag lening/krediet) ...60
4.5. Afsluiting ...64
5. Conclusies onderzoek...67
5.1. Inleiding ...67
5.2. Uitkomsten per proces...67
5.2.1. Runner (aanvraag lease)...67
5.2.2. Repeater (aanvraag kort extra krediet) ...68
5.2.3. Stranger (aanvraag lening/krediet) ...69
5.3. Beantwoording onderzoeksvraag en deelvragen...70
5.4. Methodologische verantwoording...77
5.5. Aanbevelingen ...79
Bijlage I...82
1.
Achtergronden van het onderzoek
1.1. Inleiding
In dit hoofdstuk worden de achtergronden van dit onderzoek belicht om het begrippenkader nader te definiëren. Allereerst wordt de relatie tussen een dienstverlenende organisatie en haar klanten in algemene termen beschreven. In het leveren van een dienst of product aan een klant kan een organisatie niet op hetzelfde moment aan alle performance eisen van het operationele proces voldoen. Dit brengt spanningen in het dienstverleningproces met zich mee. Deze spanningen, ‘trade-offs’1 (Slack & Lewis, 2002) genoemd, vormen het uitgangspunt voor dit onderzoek waarbij de focus wordt gericht op de spanning tussen efficiency in het proces en flexibiliteit in dienstverlening richting klanten. Om deze trade-off zo goed mogelijk te beheersen, dient een organisatie voor haar service design keuzes te maken tussen de diverse (interne) doelstellingen. De beslissingen voor het procesontwerp worden aan de hand van Zomerdijk (2005) aan het einde van dit hoofdstuk benoemd waarna een korte samenvatting ter afsluiting volgt.
1.2. Relatie serviceverlener - klant
De meeste financiële diensten hebben gemeen dat zij een ‘membership relatie’ met klanten nastreven. Het kennen van je klant kan tot een significant concurrentievoordeel voor
dienstverlenende organisaties leiden. Klanten profiteren omgekeerd van dit lidmaatschap door de wetenschap dat zij gewaardeerde klanten zijn die nu en dan voordeel genieten
(Fitzsimmons e.a., 2006). Dienstverlenende organisaties hebben de kans om dergelijke lange termijn relaties op te bouwen met hun klanten omdat zij veelal hun transacties rechtstreeks met de organisatie uitvoeren, waarbij een persoonlijke benadering en persoonlijk contact meerwaarde kan bieden. Hoe een organisatie deze persoonlijke benadering invult, kan per klant(groep) verschillen: elke klant heeft zijn/haar eigen wensen en behoeften en vraagt daarmee een ander soort contact van de dienstverlener. Daarom bieden (financiële)
dienstverleners verschillende producten en diensten aan die aan diverse behoeften bij klanten tegemoet komen. Hiertoe kunnen zij specifieke doelmarkten bedienen met verschillende product/marktcombinaties (Ansoff, 1987).
1
Zo zijn er diensten die gekenmerkt worden door standaardisatie en een hoog volume en diensten met hoge niveaus van complexiteit en customization. Veelal wordt dit laatste type diensten in lagere volumes voortgebracht (Zomerdijk, 2005).
Voor hedendaagse financiële dienstverleners is door de globalisering een grotere kring van concurrenten ontstaan waardoor zij gedwongen worden om op een veelvoud aan performance objectives goed te presteren. Daarnaast gaan overheden steeds strenger toezien op juiste naleving van de geldende wet- en regelgeving om de stabiliteit en het vertrouwen in de
financiële wereld te bewaken en te bevorderen. Van banken wordt verwacht dat zij zorgvuldig handelen in de dienstverlening richting klanten en daarmee hun zorgplicht jegens de
maatschappij vervullen (compliance). Voor het voortbestaan van de banken is het essentieel dat zij blijvend aan de voorschriften voldoen, aangezien hierop de licentie voor het uitoefenen van het bankbedrijf op gestoeld is. In de omgeving van een organisatie bevinden zich
derhalve diverse belanghebbenden (Daft, 2004) die elk in meer of mindere mate invloed uitoefenen op de organisatie (zie de figuur in Bijlage I). Zij zal er in haar performance derhalve naar streven om zo goed mogelijk aan alle eisen te voldoen die haar door de
omgeving worden opgelegd. Dit brengt spanningen (trade-offs) in het dagelijks functioneren met zich mee.
Onder een trade-off wordt verstaan dat een organisatie niet op elk aspect van de performance uitmuntend kan presteren op hetzelfde moment. In hun boek beschrijven Slack & Lewis (2002) dit trade-off concept en citeren zij Skinner, die als eerste in de bedrijfskundige literatuur benadrukt dat trade-offs deel uitmaken van operationele strategieën: ‘Few
executives realise the existence of trade-offs. Yet most managers will readily admit that there are compromises or trade-offs to be made in designing an airplane or truck. (…). The
Er kan op vier manieren naar deze strategy tensions gekeken worden: als een puzzel (‘find the best’), als een dilemma (‘make a choice’), als een trade-off (‘strike a balance’) of als een paradox (‘get the best of both worlds’). Een voorbeeld van het omgaan met deze spanningen is de afweging in het zakelijke dienstverleningproces tussen efficiency in het proces en flexibiliteit in de dienstverlening richting klanten. Flexibiliteit is één van de vijf prestatie-indicatoren en kan op verschillende manieren beschreven worden.
Zo zijn er product/service flexibiliteit, mix flexibiliteit, volume flexibiliteit en
leveringsflexibiliteit (Slack e.a., 2001). Voor dit onderzoek wordt onder flexibiliteit verstaan: ‘het kunnen aanpassen en tijdig leveren van de dienst zoals deze door de klant wordt
gewenst’. In deze omschrijving komen twee vormen van flexibiliteit naar voren, te weten product/service flexibiliteit en leveringsflexibiliteit. De eerstgenoemde variant betekent het kunnen introduceren van nieuwe diensten of het kunnen aanpassen van de bestaande. Leveringsflexibiliteit houdt in dat de geplande of veronderstelde leveringsdata aangepast kunnen worden.
In het algemeen geldt dat meer flexibiliteit kosten met zich meebrengt, zoals de kosten die gepaard gaan met een breder dienstenaanbod (bredere service flexibiliteit) en andere flexibiliteitvormen. De interne doelen van het management van de Rabobank zijn er echter mede op gericht om de dienstverlening zo efficiënt mogelijk te laten verlopen zodat de (rente)marges bewaakt worden en de organisatie competitief blijft. Onder efficiency wordt vanuit de productiesector verstaan: de hoeveelheid aan bronnen die benodigd is (input) om één eenheid product te produceren (output) (Daft, 2004). Deze trade-off tussen efficiency en flexibiliteit is een terugkerend issue in de zakelijke dienstverlening.
1.3. Service design
Het fenomeen trade-offs is niet ongewoon in de wereld van operationeel management. Feitelijk zijn zij onvermijdelijk bij het nemen van strategische, tactische en de dagelijkse operationele beslissingen. Het operationele proces van zakelijke kredietverlening bij de bank wordt gekenmerkt door dergelijke trade-offs. Eén van de factoren die van invloed zijn op het realiseren van een zo goed mogelijke trade-off is het ontwerp van het proces en de
In haar boek beschrijft Zomerdijk (2005) drie ontwerpbeslissingen (design decisions) die relevant zijn bij de inrichting van een organisatie en haar serviceprocessen om een beoogde performance te realiseren. Deze drie ontwerpbeslissingen zijn:
de mate van klantcontact in het proces en derhalve welke activiteiten tot de front office of
de back office behoren;
welke mate van koppeling/ontkoppeling in het proces aanwezig moet zijn, dat wil zeggen
de mate waarin deelactiviteiten van een proces aan een of meerdere functies worden toegewezen;
de wijze van organisatie van werkzaamheden, oftewel de wijze van groepering van
functies: marktgerichte of functionele groepen werknemers.
Wellicht de meest belangrijke karakteristiek van serviceprocessen is de aanwezigheid van de klant in het dienstverleningsysteem (Fitzsimmons e.a., 2006). Dit aspect wordt gedeeltelijk al genoemd bij de eerste ontwerpbeslissing van Zomerdijk (2005). De mate van klantcontact tussen de dienstverlener en de klant in het dienstverleningproces is echter nog geen indicatie of de klant zelf daadwerkelijk taken uitvoert in dat proces om tot afname van de gewenste dienst te komen. Zo zal een klant bij een kapper of fysiotherapeut zelf aanwezig moeten zijn om de behandeling te kunnen laten plaatsvinden maar vervult zelf geen directe taken om tot afname van de dienst te komen. In een tijd van stijgende arbeidskosten, parttime beroepen en personeelsverloop laten bedrijven steeds vaker klanten in het dienstverleningproces toe in de rol van quasiwerknemers (Anitsal en Schumann, 2007). Dit komt met name naar voren in de opties die technology-based selfservice (TBSS) biedt zoals zelfbediening bij tankstations, het opnemen van geld bij een geldautomaat of het gebruik van een elektronische kiosk om
vliegtickets op het vliegveld te verkrijgen. De voordelen van selfservice zijn evident in termen van productiviteit en kostenbesparing voor de organisatie (Dabholkar, 1996; Anitsal en
Schumann, 2007): op deze manier kan een klant die participeert in het proces, bijdragen aan het verlagen van arbeidskosten en het mogelijk verbeteren van de kwaliteit van de service. TBSS is een snel opkomende serviceoptie in retail, waarbij klanten functioneren als
Bij het ontwerpen van serviceprocessen zal een dienstverlener zich daarom de vraag moeten stellen welke rol aan de klant toegekend wordt, met andere woorden: in hoeverre er taken (processtappen) door de klant uitgevoerd kunnen worden. Dit bepaalt in hoge mate hoeveel invloed de klant op de uitkomst van het proces heeft. De graad van selfservice in het
dienstverleningproces dient derhalve meegewogen te worden in het ontwerp van het proces. Om die reden wordt als vierde ontwerpbeslissing aan dit onderzoek toegevoegd:
de mate waarin een klant stappen in (deel)processen zelf uitvoert (selfservice).
De mate waarin een klant taken uit kan voeren in het proces is afhankelijk van het toepassen van TBSS opties (Dabholkar, 1996; Anitsal en Schumann, 2007). Met name in de zakelijke dienstverlening is een enorme toename gerealiseerd in de toepassing van informatie- en communicatietechnologie (ICT). Voor alle typen diensten en processen geldt dat het gebruik van informatie- en communicatietechnologie belangrijk is geworden in de voortbrenging en levering ervan. De rol van ICT in het dienstverleningproces is echter zo omvangrijk, dat de invloed hiervan op het proces buiten de focus van dit onderzoek ligt. Om die reden wordt de invloed van ICT alleen als beperkende randvoorwaarde voor dit onderzoek benoemd.
In het hierna volgende deel worden de vier ontwerpbeslissingen kort toegelicht waarna deze in hoofdstuk 3. bij de verkenning van de literatuur verder uitgediept worden.
1.3.1. Selfservice
Als een klant taken in het proces zelf uitvoert, betekent dit voor de aanbieder van de dienst een efficiëntere afhandeling van (een deel van) het proces doordat de persoonlijke levering van de dienst vervangen wordt door arbeid van de klant. Dit kan tot kostenbesparing leiden, wat een belangrijk element in de operationele strategie van een dienstverlener is.
De rol van de klant kan daarbij beperkt blijven tot een deel van het proces of dermate
Tegelijkertijd beperkt het de klant echter in de keuzemogelijkheden aangezien slechts een gelimiteerd aantal opties geboden kan worden. De service is dan weliswaar op elk gewenst moment beschikbaar, maar kan niet volledig aangepast worden aan de wensen van de klant. Dit betekent dat de graad van customization en de flexibiliteit in de dienstverlening beperkt blijven.
1.3.2. Front office – back office
Het fundamentele onderscheid tussen front office en back office is de aanwezigheid van de klant in het proces. In de front office is de klant fysiek aanwezig en kan de dienst aan de wensen van de klant aangepast worden (het zogenaamde ‘customizen’ van de dienst), wat de flexibiliteit voor de dienstverlener verhoogt.In de front office is daarmee sprake van
gelijktijdige productie en consumptie van de dienst. Deze fysieke aanwezigheid van de klant in (een deel van) het proces wordt door Zomerdijk (2005) ook omschreven als één van de meest onderscheidende kenmerken van een dienstverleningproces. Daarbij hoeft er echter geen sprake van te zijn dat de klant zelf taken uitvoert wat deze tweede ontwerpvariabele onderscheidt van de eerstgenoemde (selfservice).
1.3.3. Koppeling – ontkoppeling in het proces
In haar boek beschrijft Zomerdijk (2005) diverse theorieën met betrekking tot het vraagstuk van verdeling van front office en/of back office activiteiten naar diverse functionarissen. Tevens komen de trade-offs aan bod in het kiezen tussen het koppelen of ontkoppelen van de front en back office activiteiten. Hierbij kunnen onder andere de customer contact approach van Chase (1979) en de ontkoppelingsstrategieën van Metters en Vargas (2000) genoemd worden. De customer contact approach beargumenteert dat verregaande ontkoppeling van front office en back office werkzaamheden noodzakelijk is om productiviteit te bevorderen. Metters en Vargas (2000) definiëren het (ont)koppelen van front en back office activiteiten als het opbreken van een proces in de componenten back office en front office activiteiten en onderscheiden duidelijke back en front office functies. Zomerdijk (2005) daarentegen concludeert vanuit haar onderzoek in de banksector dat het ontkoppelen van een proces niet hoeft te geschieden op basis van front office en back office activiteiten.
Zij spreekt van ontkoppeling als front en/of back office activiteiten door verschillende
functionarissen afgehandeld worden, waardoor overdrachtsmomenten ontstaan: ontkoppeling leidt derhalve tot meer overdrachtsmomenten.
1.3.4. Groepering van werkzaamheden
Naast het beslissen welke taken aan welke medewerker toegewezen worden, is er een vierde ontwerpbeslissing welke van invloed is op de performance van dat proces: het organiseren van werkzaamheden. Met andere woorden: op welke wijze worden functies gegroepeerd tot eenheden. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen marktgerichte of functionele groepen medewerkers. Daarnaast behoren beslissingen over het geografisch scheiden van medewerkers en bijbehorende taken tot de organisatie van werkzaamheden. Het plaatsen van back office op locaties met lage kosten (centraliseren van administratie-eenheden of het verplaatsen van productie naar lage lonen landen) is hier een voorbeeld van (Zomerdijk, 2005).
1.4. Afsluiting
Het onderzoek dat in dit hoofdstuk geïntroduceerd is, vormt de basis van deze thesis. Een dienstverlenende organisatie streeft ernaar een relatie met haar klanten op te bouwen
(Fitzsimmons e.a., 2006). Het is daarbij van belang te onderkennen dat zij niet gelijktijdig op elke performance objective eenzelfde prestatie kan leveren (Slack & Lewis, 2002). Een organisatie wordt derhalve in haar dagelijks functioneren geconfronteerd met spanningen, ‘trade-offs’ (Slack & Lewis, 2002; De Wit en Meyer, 2004). Bij het overwinnen van deze spanningen, speelt het ontwerp van het operationele proces een belangrijke rol (Zomerdijk, 2005). Voor dit onderzoek worden de drie ontwerpbeslissingen die Zomerdijk noemt in haar boek ‘Design Decisions in the front office – back office issue’ (2005) als uitgangspunt genomen. Dit zijn: de scheiding in front office / back office, de mate van koppeling / ontkoppeling in het proces en de groepering van werkzaamheden (functiegericht of
marktgericht). Hieraan is in dit eerste hoofdstuk een ontwerpbeslissing toegevoegd: de mate waarin klanten zelf stappen in het proces uitvoeren (selfservice).
2.
Methodiek
2.1. Inleiding
Aan dit onderzoek ligt de trade-off tussen efficiency en flexibiliteit in de zakelijke kredietverlening ten grondslag. De invloed van de vier ontwerpbeslissingen op de relatie tussen efficiency en flexibiliteit is onderzocht. Om het proces van zakelijke kredietverlening in het juiste kader te kunnen plaatsen, wordt in dit hoofdstuk de methodiek van het onderzoek toegelicht waarbij de onderzoeksomgeving en de probleemstelling worden beschreven. Hieruit volgt het onderzoeksmodel dat als basis dient voor dit onderzoek. Het model visualiseert de te onderzoeken relaties tussen de afhankelijke variabelen (efficiency en flexibiliteit) en onafhankelijke variabelen (de vier ontwerpbeslissingen). Daarbij is tevens de invloed van compliance op de trade-off tussen efficiency en flexibiliteit meegewogen. De centrale vraagstelling en deelvragen zijn aan de hand van het onderzoeksmodel uitgewerkt. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet nader omschreven waarbij de afbakening en methodologische verantwoording belangrijke aspecten zijn.
2.2. Onderzoeksomgeving
Het onderzoek is uitgevoerd bij de lokale Rabobank Meppel-Steenwijkerland (hierna te noemen: (Rabo)bank). Deze bank maakt voor de bediening van de zakelijke markt gebruik van vier bedieningsconcepten. Deze concepten kunnen onderverdeeld worden in het
standaard serviceconcept en het maatwerkconcept. Bij de standaardservice (‘off-the-shelf’: standaardservice zonder (of met geringe) maatwerkaanpassingen; Kersten, 2008) is de interactie met een bankmedewerker beperkt, terwijl voor het maatwerkconcept geldt dat een zakelijke relatie een persoonlijke adviseur heeft. De kern van maatwerkbediening is het bieden van maatwerkoplossingen waarbij weliswaar efficiency wordt nagestreefd (uit oogpunt van kostenreductie), maar waar flexibiliteit belangrijk is om adequaat in te kunnen spelen op de wensen van de klant en veranderingen in de markt. Die veranderingen in de markt zijn van invloed op de performance en daarmee de strategie van de bank. Aangezien het in dit
2.3. Probleemstelling
De Rabobank zoekt continue naar een optimale balans tussen efficiency, risico en rendement om daarmee een rendabele klantbediening te bewerkstelligen (figuur 1.). Hierbij wordt de bank met trade-offs geconfronteerd: “the variables of cost, time, quality, technological constraints, and customer satisfaction place limits on what management can do, force compromises, and demand an explicit recognition of a multitude of trade-offs and choices” (Slack & Lewis, 2002).
Figuur 1. Driehoek tussen efficiency, risico en rendement
Een trade-off ontstaat doordat een organisatie niet op elk moment aan elke gewenste
performance indicator optimaal kan voldoen. Zo streeft de Rabobank ernaar om de zakelijke markt efficiënt te bedienen uit hoofde van kostenbeheersing teneinde het rendement te
verhogen. Tegelijkertijd heeft zij te maken met een diversiteit aan klantgroepen welke elk hun eigen wensen en behoeften op de organisatie projecteren. Om deze uiteenlopende
klantgroepen aan zich te binden (‘membership relatie’; Fitzsimmons e.a., 2006), zal zij op de verschillende wensen in moeten kunnen spelen (flexibiliteit). Om hierin een evenwicht te bereiken, gelden er voor de zakelijke markt vier bedieningsconcepten waarin het component service verschilt. Door de intensievere dienstverlening bij maatwerk zijn aan deze
bedieningsvorm echter hogere kosten verbonden dan aan de standaard dienstverlening. Het standaardiseren met behulp van geautomatiseerde systemen is een mogelijke oplossing om kostenreductie te verwezenlijken, maar beperkt tevens de flexibiliteit voor de medewerkers om maatwerk te kunnen leveren aan klanten.
Naast de tegenstrijdigheden tussen efficiency en flexibiliteit, zijn er ook spanningen te Risico
Efficiency Rendement
De essentie van control is het sturen op rendement, efficiency en risico en het voldoen aan de compliance-toets (wet- en regelgeving). Dit vormt de basis voor het ‘in control’ zijn van de bank. Zij is ‘in control’ als de kwaliteit van de organisatie zodanig is, dat zij:
evenwichtige doelstellingen heeft met voldoende ambitie;
die doelstellingen met een redelijke zekerheid haalt en, indien nodig, tijdig bijstuurt.
De probleemstelling van dit onderzoek is van generieke aard: managers van for-profit organisaties hebben belang bij het zo efficiënt mogelijk leveren van diensten om hun marges te beschermen en competitief te blijven (Fitzsimmons e.a., 2006). Efficiency speelt hierbij een belangrijke rol aangezien een efficiënt proces kan leiden tot kostenbesparing, wat een positief effect op het rendement heeft. Een organisatie heeft efficiency nodig om economisch
levensvatbaar te blijven maar zal tevens in staat moeten zijn flexibel op de wensen van klanten in te spelen om hen aan zich te binden (Fitzsimmons e.a., 2006). Dit betekent dat er sprake is van spanning tussen efficiency in het voortbrengingsproces en flexibiliteit in de dienstverlening. Specifiek voor de gekozen onderzoeksomgeving bij de Rabobank is de invloed die compliance op dit spanningsveld heeft. Vanuit haar verantwoordelijkheid om te voldoen aan wet- en regelgeving, kan het management als direct belanghebbende voor dit onderzoek benoemd worden: zij is belast met de zorg om het voortbestaan van het
bankbedrijf. Indien omwille van (interne en externe) regelgeving een klant niet naar diens wensen bediend kan worden, kan dit tot gevolg hebben dat hij/zij naar een andere financiële dienstverlener overstapt. Op het moment dat er meer klanten vertrekken dan dat er nieuwe klanten geacquireerd worden, kan dit een reële bedreiging vormen voor de continuïteit van het bankbedrijf.
De organisatie vanuit het oogpunt van efficiency en de medewerkers om de stress te beperken die het voldoen aan klantwensen met zich meebrengt. Deze verschillende belangen in de ontmoetingen met klanten vatten Fitzsimmons e.a. (2006) samen in de ‘service encounter triad’. Dit drieluik beschrijft vanuit de perspectieven van de klant, de organisatie en de medewerker de onderlinge relatie van deze drie partijen in de service encounter en de mogelijke conflicten die hierin ontstaan door de verschillende belangen.
2.4. Onderzoeksmodel
Het doel van dit onderzoek is om vast te stellen hoe de vier ontwerpbeslissingen de trade-off tussen efficiency en flexibiliteit beïnvloeden en welke rol compliance (voldoen aan wet- en regelgeving) hierbij speelt. De mogelijke invloed van ICT op de onderzochte relaties is als beperkende randvoorwaarde in de analyse opgenomen. Dit leidt tot het conceptueel model in figuur 2. waarbij de nummers 1 tot en met 4 de relatie aangeven tussen de ontwerpvariabelen en de trade-off tussen flexibiliteit en efficiency in de zakelijke dienstverlening. Nummer 5 geeft de mogelijke invloed van compliance op de genoemde trade-off weer. Tevens corresponderen de nummers uit het onderzoeksmodel met die van de deelvragen.
Figuur 2. Conceptueel model
2.4.1. Centrale vraagstelling
De centrale onderzoeksvraag voor dit onderzoek luidt als volgt:
“Op welke wijze beïnvloeden in de zakelijke kredietverlening de vier ontwerpbeslissingen de trade-off tussen de interne doelstellingen flexibiliteit en efficiency en welke rol speelt
compliance hierbij?”
2.4.2. Deelvragen
Op basis van de centrale vraagstelling en het conceptueel model zijn de volgende deelvragen voor het onderzoek te formuleren:
1. Welke stappen in het kredietverleningproces worden door de klant uitgevoerd (selfservice) en welk effect heeft dit op de trade-off tussen efficiency en flexibiliteit? 2. Welke processtappen in het kredietverleningproces zijn opgesplitst in front office
en welke in back office en welk effect heeft dit op de trade-off tussen efficiency en flexibiliteit?
3. Hoe is de koppeling en ontkoppeling in het zakelijke kredietverleningproces
doorgevoerd en welk effect heeft dit op de trade-off tussen efficiency en flexibiliteit? 4. Op welke wijze zijn de taken in het kredietverleningproces gegroepeerd, functie-
of marktgericht en welk effect heeft dit op de trade-off tussen efficiency en flexibiliteit?
5. Welke invloed heeft het moeten voldoen aan de geldende wet- en regelgeving (compliance) op de trade-off tussen efficiency en flexibiliteit?
2.5. Onderzoeksopzet
Deze verschillende bronnen van informatie kunnen kwalitatief en kwantitatief zijn, zoals financiële data, managementrapportages, protocollen, interviews en observaties van (inter)acties van het management of de medewerkers. Aangezien de onderzoeker zelf
werkzaam is bij de lokale bank waar het onderzoek uitgevoerd is, past een casestudy het beste bij de uitgangspunten van het onderzoek.
Literatuur
Het onderzoek vraagt om een beschrijving van de relevante begrippen (ontwerpbeslissingen en de trade-off tussen efficiency en flexibiliteit) en de onderlinge relaties tussen de begrippen. Door middel van literatuurverkenning is hieraan invulling gegeven. De basis hierbij wordt gevormd door het boek ‘Design Decisions in the Front Office – Back Office Issue’ van Zomerdijk (2005). Aanvullende informatie is daarbij verkregen uit complementaire literatuur binnen de bedrijfskunde, zoals Slack & Lewis (2001, 2002), Fitzsimmons e.a. (2006), De Wit en Meyer (2004), Daft (2006), Johnston en Clark (2001), Kotha (1996), Anitsal en Schumann (2007) en Dabholkar (1996).
Casestudy
Het onderzoek is gestart met het verkrijgen en analyseren van informatie vanuit bestaande informatiesystemen en – documenten van de organisatie. De Rabobank beschikt over diverse naslagwerken, deels geautomatiseerd en deels op papier gearchiveerd. Dit betreffen onder andere beleidsstukken en managementrapportages. Op deze wijze is voor het onderzoek relevante data verzameld ter illustratie en onderbouwing van de onderzoeksvragen. Om het kader waarbinnen de lokale Rabobank haar strategie bepaalt te kunnen vormgeven, is tevens een aantal beleidsstukken van Rabobank Nederland bestudeerd en geanalyseerd.
Daarnaast is de Manager Bedrijven geïnterviewd om vanuit het managementperspectief een beoordeling van het onderzoeksmodel te verkrijgen en in het bijzonder de interne
doelstellingen van de drie te onderzoeken processen te achterhalen. Tevens is aan hem deelvraag 5 voorgelegd en getoetst. Er is voor gekozen om eveneens de manager te interviewen omdat hij vanuit zijn functie mede verantwoordelijk is voor het vaststellen en uitvoeren van het organisatiebeleid. Deze positie vormt een waardevolle informatiebron voor het toetsen van de ontwerpbeslissingen en de onderzochte trade-off aan de praktijk.
In de onderzoeksopzet is ervoor gekozen om geen vragenlijst voorafgaand aan de interviews beschikbaar te stellen. Een belangrijk onderdeel in het verkrijgen van de juiste informatie is de interactie tussen theoretische kennis (in te brengen door de interviewer) en de
kennis/ervaring vanuit de praktijk (in te brengen door de geïnterviewde). Doordat de vragen niet van tevoren aan de geïnterviewden beschikbaar zijn gesteld, is getracht die interactie zo spontaan mogelijk tot stand te laten komen. De geïnterviewden hebben derhalve geen gelegenheid gehad om voorafgaand aan het interview zelf al een mening te vormen over het onderwerp. Het beoogde doel hiervan is geweest om mogelijke bias (Blumberg, 2005) te voorkomen en het resultaat van de interviews te optimaliseren. Er is dan ook gebruik gemaakt van semigestructureerde interviews (Blumberg, 2005), waarbij er een aantal open vragen gesteld is om de benodigde informatie te verzamelen. Deze interviewvorm heeft een informatief en tevens toetsend karakter: de onderzoeker vraagt naar de mening van de informant over het betreffende onderwerp en toetst tegelijkertijd in hoeverre de informant de al aanwezige kennis, informatie en visie van de onderzoeker kan bevestigen.
Afbakening
Een dienstverleningproces kan vanuit diverse invalshoeken beschreven en gevisualiseerd worden. Aangezien het zakelijk kredietverleningproces een breed assortiment aan diensten kent, is op basis van de graad van customization en het volume een keuze voor het onderzoek gemaakt welke processen onderzocht worden. Als uitgangspunt is hierbij gekozen voor de driedeling die Johnston en Clark (2001) hanteren voor het type activiteit in serviceprocessen: runners, repeaters en strangers. Runners zijn de standaardactiviteiten die regelmatig
Runners zijn derhalve voorspelbaar en dit type activiteit is bij uitstek geschikt om efficiënt georganiseerd te worden door strakke procescontrole of automatisering. De repeaters komen minder frequent voor dan runners, maar zijn ook standaardactiviteiten met een wellicht iets complexer karakter. Repeaters nemen vaak meer bronnen in beslag (middelen, tijd, arbeid) omdat uit kostenoogpunt door de lagere volumes procesautomatisering niet loont. Strangers zijn het minst standaard en non-routine; bij dit type activiteit is de vraag moeilijker te voorspellen en strangers zijn het minst duidelijk te omschrijven in termen van bronvereisten (de bronnen die nodig zijn om aan de vraag te voldoen, zoals middelen, tijd en arbeid).
Methodologische verantwoording
In dit onderzoek heeft de casestudy voornamelijk tot doel gehad om verdieping van bestaande inzichten te genereren: het conceptueel model is ontleend aan de literatuur. Aangezien aan de hand hiervan de theorie getoetst is aan de praktijk, is er in dit opzicht sprake van een
vergelijking: de aangetroffen werkelijkheid is vergeleken met de normen van hoe het zou moeten zijn. Voldoende is om vast te stellen dat er (minstens in beginsel) vergeleken is. Betrouwbaarheid is evenwel een noodzakelijke voorwaarde voor geldigheid (validiteit), welke bewerkstelligd kan worden door onder andere herhaaldelijk meten. Bij deze casestudy is dit een gevoelig punt aangezien er geen sprake van herhaaldelijk meten is geweest, wat derhalve een negatieve invloed op de betrouwbaarheid en dus ook op de validiteit kan hebben. In de theoretisering zijn om die reden verschillende auteurs aangehaald om een zo helder mogelijk begrippenkader te definiëren.
Het semigestructureerde karakter (Blumberg, 2005) van de interviews heeft de
controleerbaarheid en objectiviteit van de casestudy in negatief opzicht beïnvloed aangezien er geen vaste vragenlijsten gebruikt zijn om antwoorden te verkrijgen. Doordat er echter gebruik gemaakt is van triangulatie (Jonker & Pennink, 2004) is de betrouwbaarheid positief beïnvloed: er zijn diverse soorten informatiebronnen gehanteerd (interviews,
2.6. Afsluiting
In haar dienstverlening zoekt de lokale bank continue naar een evenwicht tussen efficiency, risico en rendement teneinde tot een optimale klantbediening te komen. Doordat zij echter niet tegelijkertijd aan elk prestatiedoel optimaal kan voldoen, heeft de bank te maken met trade-offs (Slack & Lewis, 2002). Om de zakelijke markt zo efficiënt mogelijk te kunnen bedienen, heeft de bank de klantgroepen verdeeld in twee stromingen: standaardbediening en maatwerk.
In haar dagelijks opereren dient zij naast sturing op rendement, risico en efficiency ook aan wet- en regelgeving te voldoen, de zogenoemde compliance-eis. Alhoewel in dit onderzoek specifiek de situatie bij de lokale bank beschreven is, is de probleemstelling van generieke aard. Organisaties dienen immers voldoende rendement te behalen om de continuïteit van het bedrijf te waarborgen. Efficiency is daarbij een belangrijk element aangezien een efficiëntere werkwijze tot kostenbesparing kan leiden (Fitzsimmons e.a., 2006) waardoor de marges beschermd worden. De medewerkers worden echter dagelijks geconfronteerd met de klant waarbij zij zo flexibel mogelijk trachten in te spelen op diens wensen. Deze verschillende belangen tussen organisatie en medewerkers wordt door Fitzsimmons (e.a., 2006) beschreven in de ‘service encounter triad’. Hiermee komen vanuit de verschillende perspectieven van klant, serviceorganisatie en medewerker de mogelijke conflicten in de service encounter tot uiting.
Vanuit de probleemstelling is het conceptueel model tot stand gekomen en is de centrale vraagstelling voor dit onderzoek als volgt geformuleerd:
“Op welke wijze beïnvloeden in de zakelijke kredietverlening de vier ontwerpbeslissingen de trade-off tussen de interne doelstellingen flexibiliteit en efficiency en welke rol speelt
compliance hierbij?
3.
De ontwerpbeslissingen in theorie
3.1. Inleiding
Aan het ontwerp van een dienstverleningproces liggen vier ontwerpbeslissingen (de onafhankelijke variabelen) ten grondslag die de trade-off tussen de afhankelijke variabelen efficiency en flexibiliteit beïnvloeden. De mogelijke rol van compliance hierbij is in het voorgaande hoofdstuk reeds toegelicht en behoeft geen nadere uitleg. Vanuit de theorie worden in paragraaf 3.2. derhalve alleen de vier ontwerpbeslissingen nader beschreven. Het proces van zakelijke kredietverlening wordt daarnaast in paragraaf 3.3. gevisualiseerd met behulp van de ‘service blue print’ van Shostack (Fitzsimmons e.a., 2006). In deze blauwdruk voor dienstverlening worden de diverse stappen (activiteiten) in een proces schematisch weergegeven, waaruit afgeleid kan worden welke activiteiten in het zicht van de klant plaatsvinden (front office) en welke niet (back office). Een dergelijk schema kan voor een dienstverlener derhalve inzichtelijk maken welke processtappen aan de front office en welke aan de back office toegekend moeten worden en welke activiteiten door de klant uitgevoerd kunnen worden.
3.2. De onafhankelijke variabelen
3.2.1. Selfservice
Het toenemende gebruik van informatie- en communicatietechnologie (ICT) in dienstverlening heeft een revolutie in de interactie tussen serviceverlener en klant
veroorzaakt. Tevens heeft deze ontwikkeling ertoe geleid dat veel services gestandaardiseerd zijn (Liljander e.a., 2006). Ontwikkelingen in communicatie en informatietechnologie hebben derhalve een diepe impact op de manier waarop een klant contact heeft met de
serviceverlener. De hedendaagse competitieve wereld wordt door die ontwikkelingen in toenemende mate gekarakteriseerd door ‘technology-assisted’ servicetransacties.
Selfservicetechnologieën (SST’s) zijn een belangrijke component in interacties tussen klant en serviceverlener (Lin en Hsieh, 2007). Hoge arbeidskosten zorgen ervoor dat
Het laten deelnemen van een klant aan het dienstverleningproces als quasiwerknemer (Anitsal en Schumann, 2007; Fitzsimmons e.a., 2006) kan echter tot interrupties in dat proces leiden, aangezien de klant meer invloed op het eindproduct uit kan oefenen (Zomerdijk, 2005). Hierdoor kan er sprake van vertraging in het proces zijn wat de snelheid negatief kan beïnvloeden. Voor het onderzoek is selfservice omschreven als het door de klant uit (laten) voeren van (een aantal) taken in het proces om tot afname van de gewenste dienst te komen. Hier gaat het derhalve niet om het vaststellen van de mate van klantcontact, maar om welke processtappen door de klant zelf afgehandeld worden. Klantcontact in het proces kan op drie manieren plaatsvinden (Fitzsimmons e.a., 2006):
a) de klant is fysiek aanwezig maar verricht geen taak;
b) een klantcontact waarbij de klant activiteiten verricht en ook de service verlener aanwezig is (bijvoorbeeld omdat de activiteit van de een leidt tot een activiteit bij de ander), dit kan via direct contact (fysiek zijn beide aanwezig) of via een indirect contact (mail of telefoon);
c) een klant verricht activiteiten waarbij er geen medewerker of service employee aanwezig is (selfservice).
Zo kan een klant de aanvraag van een reisverzekering op diverse manieren aan een
dienstverlener overbrengen: de klant kan het verzoek in een persoonlijk onderhoud met een adviseur indienen (direct klantcontact), in een brief of per mail overbrengen (indirect
klantcontact). Tot slot kan de klant er zelfs voor kiezen om de dienst volledig zelfstandig via internet af te sluiten (selfservice). Afhankelijk van het type proces kan de serviceverlener er dus voor kiezen om de klant wel of geen taken uit te laten voeren. Bij selfservice wordt het volledige proces door de klant zelf afgehandeld, wat mogelijk gemaakt wordt door
Het nadeel bij het invoeren van selfservice componenten met behulp van SST’s is tweeledig. Aan de ene kant vindt er geen informatie-uitwisseling plaats tussen de serviceverlener en de klant, wat de mogelijkheid voor de serviceverlener verkleint om de dienst aan de wensen van de klant aan te passen (customizen). Aan de andere kant kan de dienstverlener slechts een gelimiteerd aantal opties (varianten) aan de klant bieden. Dit heeft een negatieve invloed op de mate van customization en flexibiliteit in de dienstverlening. In hun boek beschrijven Fitzsimmons en Fitzsimmons (2006) vijf niveaus van technologie in de dienstverlening. Van de traditionele serviceverlening waarbij geen technologie gebruikt wordt (de zogenoemde ‘high-touch’ service zoals een consult bij een arts) tot aan de volledig geautomatiseerde dienstverlening (de selfservice, zoals geldautomaten of de machines voor ‘self-check in’ op vliegvelden).
Met het oog op de gevolgen van selfservice op efficiency en kostenbeheersing aan de ene kant en flexibiliteit en snelheid aan de andere kant, is het van belang om de graad van selfservice als aparte ontwerpbeslissing te evalueren voor het zakelijke kredietverleningproces.
Aangaande compliance maakt technologie het voor de dienstverlener mogelijk om aan de geldende wet- en regelgeving te (blijven) voldoen: zo geldt met name in het zakelijke
kredietverleningproces het ‘ken-je-klant’ principe wat betekent dat de serviceverlener de klant moet identificeren en legitimeren alvorens een dienst verstrekt kan worden. Door de
ontwikkelingen in informatietechnologie hoeft dit niet langer fysiek te gebeuren, maar kan een geautomatiseerde toepassing deze taak overnemen van de serviceverlener (zoals bij electronic banking). In onderstaande tabel worden de aspecten van de rol van de klant samengevat.
Tabel 3.1. Graad van selfservice in het proces
Hoge graad van selfservice (klant voert zelf taken uit)
Lage graad van selfservice (klant voert geen taken uit)
Efficiency in proces
Kostenbeheersing (verlaging arbeidskosten)
Geen interrupties (snelheid) Controle in proces
3.2.2. Front office – back office
Activiteiten in een proces zijn de stappen in een dienstverleningproces die opeenvolgend moeten worden uitgevoerd om een service te kunnen leveren. Met betrekking tot het gewenste aggregatieniveau wordt een activiteit gedefinieerd als een unit van tijd en plaats (Zomerdijk, 2005). Zoals in paragraaf 1.3. (pagina 7) al is benoemd, is het fundamentele onderscheid tussen front office en back office de aanwezigheid van de klant in het proces. Processtappen waarbij de klant fysiek aanwezig is, worden in de front office afgehandeld en de stappen die doorlopen kunnen worden buiten het zicht van de klant zullen in de back office afgehandeld worden. In figuur 3. wordt voor een willekeurig dienstverleningproces de mogelijke scheiding van front office en back office activiteiten weergegeven, waarbij het aantal stappen
genummerd is van 1 tot en met 7. De rij daaronder geeft aan of die betreffende activiteit in de back office (BO) of juist in de front office (FO) afgehandeld wordt.
Figuur 3. Front office en back office beslissingen
Zomerdijk (2005) laat in haar boek diverse auteurs de revue passeren met betrekking tot het onderscheid tussen front en back office. Zo vormt degedachte dat front office activiteiten door front office medewerkers uitgevoerd worden die op front office afdelingen werken en vice versa voor back office activiteiten, de basis van de customer contact approach van Chase (Zomerdijk, 2005; Fitzsimmons e.a., 2006). Het uitgangspunt van de customer contact
approach is dat activiteiten waarbij er veel contact met de klant is (high-contact) moeilijker te beheersen en te rationaliseren zijn dan activiteiten waarbij er weinig tot geen klantcontact is (low-contact). Dit komt mede doordat de aanwezigheid van de klant allerlei verstoringen in het proces met zich meebrengt. Low-contact activiteiten zijn om die reden efficiënter uit te voeren, terwijl bij high-contact sprake is van een hogere graad van customization: de servicemedewerker heeft meer contact met de klant en kan daarom de dienst beter aan laten sluiten bij diens wensen.
Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6 Stap 7
Aan de andere kant zijn er auteurs die claimen dat alleen de aanwezigheid van een klant in het proces de eigenaardigheden en uitdagingen van front office activiteiten niet omvat. Zo maakt Schmenner (1986; uit Zomerdijk, 2005) een onderscheid naar actief en passief klantgedrag. Hij beargumenteert dat niet de aanwezigheid van de klant, maar de interactie tussen de klant en de dienstverlener en het customizen van de te leveren dienst eisen stellen aan het ontwerp van dienstverleningprocessen. De uiteindelijke beslissing welke activiteiten front office en welke back office uitgevoerd worden, is echter niet eenvoudig en brengt een trade-off met zich mee tussen het efficiency potentieel van back office activiteiten en de verkoopkansen gerelateerd aan de front office activiteiten (Zomerdijk, 2005). Niet alleen met het oog op het bieden van verpersoonlijkte dienstverlening maar nog meer om de gelegenheid te creëren voor aanvullende verkopen (cross-selling).
Het customizen van een dienst is een differentiatiestrategie waarmee een dienstverlener zich onderscheidt ten opzichte van de concurrentie en tracht klantentrouw te bevorderen
(Fitzsimmons e.a., 2006). Het streven naar efficiency hoeft echter het bieden van een
verpersoonlijkte dienst niet helemaal in de weg te staan: serviceverleners kunnen het concept van mass customization toepassen op (een deel van) hun diensten. Ditis gebaseerd op het begrip ‘economies of scope’ waarbij ontwikkelingen in productie en informatietechnologie, tegelijk met nieuwe managementmethodes (i.e. JIT en lean production), het organisaties mogelijk maakt om productvariatie en customization te leveren door middel van flexibiliteit en snel reactievermogen (Kotha, 1996). Da Silveira (e.a., 2001) omschrijft het als een systeem dat informatietechnologie, flexibele processen en organisatiestructuren gebruikt om
individueel aangepaste producten en diensten op het kostenniveau van massaproductie te leveren. Omdat het begrip mass customization buiten de scope van de centrale vraagstelling valt, wordt het niet verder uitgewerkt in dit onderzoek. Gezien de potentiële impact op de efficiency in dienstverlening, verdient het echter aanbeveling voor vervolgonderzoek.
Slack & Lewis (2002) duiden de scheiding in front en back office als handelingen die wel en niet zichtbaar voor de klant zijn. De front office biedt de dienstverlener de gelegenheid maatwerk aan de klant te leveren door in te spelen op de directe klantbehoefte. De
Omdat deze back office activiteiten buiten het zicht van een klant afgehandeld worden, lenen deze zich er bij uitstek voor om gestroomlijnd te worden door het opstellen van protocollen of het uniformeren van werkwijzen. De klant maakt immers geen onderdeel meer uit van dat deel van het dienstverleningsproces.
In het proces van dienstverlening worden dus verschillende handelingen uitgevoerd die onder te verdelen zijn in front office en back office activiteiten. Deze twee soorten activiteiten hebben verschillende operationele consequenties. Het klantcontact dat zo kenmerkend is voor de front office activiteiten, zorgt voor onzekerheid en variatie in het dienstverleningproces die niet voorkomen bij back office activiteiten. Dit maakt dat de front office activiteiten
moeilijker te controleren zijn dan back office activiteiten, wat de efficiency van het proces vaak doet afnemen (Zomerdijk, 2005).
In tabel 3.2. worden de voordelen voor het scheiden van activiteiten naar back office of front office samengevat. Wat als voordeel voor de front office beschreven wordt, geldt als nadeel voor de back office en vice versa.
Tabel 3.2. Front office versus back office activiteiten
Front office activiteiten Back office activiteiten
Mogelijkheid tot cross-sell
Customizen of personaliseren van de dienst Flexibiliteit (product/service)
Directe levering service
Efficiencypotentieel Snelheid in afhandeling (Risk) controle
Counterchecks
3.2.3. Koppeling – ontkoppeling in het proces
Een dienstverlener kan ter bevordering van de efficiency in haar dienstverlening besluiten een proces door één functionaris uit te laten voeren, wat betekent dat er geen
overdrachtsmomenten zijn en de kans op fouten verkleind wordt. De keerzijde hiervan is echter dat de servicemedewerker een breed takenpakket heeft en zich niet kan specialiseren (Zomerdijk, 2005), wat onder andere problemen op kan leveren op het gebied van wet- en regelgeving (functionele scheiding van bevoegdheden of bijvoorbeeld certificeringeisen). Ontkoppeling van het proces biedt mogelijkheden voor specialisatie en voorkomt
Coördinatie vereist tijd aangezien informatie uitgewisseld moet worden en verhoogt de kans op fouten omdat informatie kwijt kan raken of verkeerd geïnterpreteerd kan worden tijdens de overdracht. Om die reden kan ontkoppeling van het proces de efficiency, kwaliteit en snelheid van de dienstverlening negatief beïnvloeden (Zomerdijk, 2005).
In de figuren 4a. en 4b. worden voor een willekeurig dienstverleningproces de mogelijke keuzes in koppeling en ontkoppeling weergegeven, waarbij het aantal processtappen (activiteiten in het proces) genummerd is van 1 tot en met 7. Figuur 4a. laat daarbij een gekoppeld proces zien en figuur 4b. een ontkoppeld proces. De omcirkeling geeft aan welke stappen gelijktijdig door eenzelfde functionaris afgehandeld kunnen worden. De witte
vlakken geven de front office activiteiten aan en de grijze vlakken de back office activiteiten. De tweede rij geeft aan welke medewerker de betreffende activiteit(en) uitvoert en laat zien waar de overdrachtsmomenten in het proces zitten.
Figuur 4a. Een gekoppeld proces
Figuur 4b. Een ontkoppeld proces
Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6 Stap 7
Werknemer A
Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6 Stap 7
Metters en Vargas (2000, uit: Zomerdijk, 2005) hebben een raamwerk opgesteld met vier mogelijke ontkoppelingsstrategieën: Cost Leader type, Kiosk type, Personal Service type en Focused Professional type. Voor elk van de vier types verschilt het niveau van ontkoppeling van back en front office activiteiten afhankelijk van de gekozen operationele strategie. Het raamwerk is in figuur 5. afgebeeld.
Figuur 5. Consistent strategic choices for decoupling strategies
Service
Cost
Low High
Level of Back Office / Front Office Decoupling
© Metters and Vargas, 2000 (uit: Zomerdijk, 2005)
Cost Leader
Bij deze traditionele ontkoppelingsstrategie worden back office activiteiten van front office activiteiten ontkoppeld vanuit het oogpunt van kostenverlaging, aangezien op deze manier het efficiencypotentieel van de back office gerealiseerd kan worden. Hier is de ontkoppeling dus hoog.
Kiosk
In tegenstelling tot het Cost Leader type, worden back office en front office bij het Kiosk type juist gekoppeld vanuit kostenbesparing: in deze opzet voeren front office medewerkers back office taken uit in de verloren tijd (‘idle time’) die ontstaat doordat klanten niet altijd op het afgesproken tijdstip arriveren. Als dienstverleners geconfronteerd worden met relatief grote hoeveelheden van deze idle time, is het efficiënter om front office medewerkers back office
S tr a te g ic O p e ra ti o n a l F o cu s Personal Service
Kiosk Cost Leader
Personal Service
Hier is de ontkoppeling laag zoals bij het Kiosk type, wat betekent dat front office
medewerkers taken uitvoeren van de back office, maar om andere redenen. De voornaamste reden voor een gekoppeld proces is het hoge niveau van persoonlijke service dat wordt nagestreefd. Dit vereist een hoge mate van flexibiliteit en reactievermogen. Om relaties met klanten op te bouwen, gecustomizede producten en een hoge kwaliteit van de service te leveren, is een ontwerp waarbij front office medewerkers het merendeel van de back office activiteiten zelf uitvoeren, passend.
Focused Professional
Bij deze ontkoppelingsstrategie worden hoge niveaus van dienstverlening bereikt door een ontkoppeld proces. Deze strategie is gebaseerd op de verschillende vaardigheden en types medewerker die vereist zijn voor front office en back office werkzaamheden. Zo leggen front office activiteiten meer nadruk op inter-persoonlijke vaardigheden terwijl back office taken meestal meer technische en analytische vaardigheden vereisen. Door het ontkoppelen van front office en back office taken kunnen verschillende types medewerkers aangenomen worden en hun expertise kan volledig benut worden.
Zomerdijk (2005) concludeert dat diverse auteurs de front office (FO) – back office (BO) kwestie in dienstverleningsprocessen hebben behandeld en daardoor inzichten hebben verschaft in de ontwerpbeslissingen en daarmee samenhangende consideraties. Dit betreft voornamelijk de aanwezige trade-offs bij de keuze tussen front en back office en het vraagstuk van koppeling of ontkoppeling. De customer contact approach (Chase, 1978; uit: Zomerdijk, 2005) beveelt bijvoorbeeld strikte scheiding van FO/BO activiteiten aan om back office werkzaamheden af te schermen van verstorende klantinvloeden. Metters en Vargas (2000; uit Zomerdijk, 2005) nuanceren deze strakke indeling door vier mogelijke
ontkoppelingsstrategieën te benoemen. Toch vormen deze bijdragen volgens Zomerdijk (2005) geen coherente ontwerptheorie voor front en back office activiteiten in
Zo is in de literatuur het onderscheid tussen front office en back office activiteiten gebaseerd op de aan- of afwezigheid van contact tussen de klant en de dienstverlener. In de banksector wordt juist een onderscheid gemaakt tussen ‘interne’ taken en ‘externe’ taken of tussen ‘verkoop’ en administratie’. Dit onderscheid overlapte niet noodzakelijkerwijs de aan- of afwezigheid van klantcontact. Zo werden adviseurs als front office bestempeld en hun assistenten als back office, maar beiden voerden zowel front als back office activiteiten uit in hetzelfde proces. Dit wijst er volgens Zomerdijk (2005) op dat het ontkoppelen van een proces niet hoeft te geschieden op basis van front office en back office activiteiten. Zij
formuleert ontkoppeling dan ook als volgt: ‘breaking a process in sub processes, consisting of one or more activities or process steps, that are allocated to different employees. In other words, by decoupling we mean that a process is ”cut up” and process steps assigned to and carried out by different employees. (…). If one employee carries out all activities in a service delivery process, the process is coupled. If the activities are allocated to different employees, the process is decoupled’. Indien de mate van ontkoppeling toeneemt, stijgt het aantal
overdrachtsmomenten in het proces.
In onderstaande tabel worden de aspecten van koppeling en ontkoppeling samengevat. Wat als voordeel voor koppeling beschreven wordt, geldt als nadeel voor ontkoppeling en omgekeerd.
Tabel 3.3. Koppeling versus ontkoppeling in het proces
Koppeling Ontkoppeling
Maximale flexibiliteit en reactievermogen Concentratie van klantkennis
Breed takenpakket Geen idle time (snelheid) Beperking overdrachten
Ruimte voor experts, geen overkwalificatie Afschermen back office activiteiten van
onzekerheden
Optimale klantbediening door samenwerking front en back office
Counterchecks (compliance)
3.2.4. Groepering van werkzaamheden
In figuur 6. wordt een mogelijke groepering van werkzaamheden weergegeven. De eerste regel laat de medewerkers van afdelingen A (A1 tot en met An), B (B1 tot en met Bn) en C (C1
tot en met Cn) zien. Daaronder wordt de groepering van de afdelingen getoond, waaruit blijkt
dat de medewerkers van de afdelingen A en B samenwerken en daarmee een marktgerichte groepering hebben. De medewerkers van afdeling C werken samen en volgen daarmee een functiegerichte indeling.
Figuur 6. Groepering van werkzaamheden
Er zijn processen waarin de ‘groeperingbeslissing’ de ‘ontkoppelingsbeslissing’ volgt: het aanvragen en verstrekken van een electronic banking overeenkomst geschiedt bijvoorbeeld (met behulp van informatietechnologie) volledig buiten het zicht van de klant – dus zonder fysiek klantcontact – in een back office functie welke gescheiden is van de front office afdeling. In deze situatie kan gesproken worden van een functiegerichte groepering van werkzaamheden, waarmee het efficiencypotentieel van een gescheiden back office functie optimaal benut wordt en de medewerkers van elkaar kunnen leren (specialisatie). De keerzijde van deze wijze van groepering van werkzaamheden is dat customization van de dienst
(aanpassing aan de voorkeuren van de klant) gelimiteerd wordt tot een beperkt aantal keuzes (bijvoorbeeld electronic banking voor particulieren, electronic banking voor
verenigingen/stichtingen en electronic banking voor kleine en grote bedrijven).
Ondanks de ontkoppeling in het proces van front office en back office activiteiten hoeft dit niet te leiden tot het organiseren van het werk op verschillende afdelingen aangezien een organisatie ervoor kan kiezen om bijvoorbeeld de adviseur en binnendienst nauw te laten samenwerken in teamverband. In dat geval is er sprake van een marktgerichte groepering van
In deze situatie wordt wellicht niet het volledige efficiencypotentieel van een gescheiden back office functie bereikt, maar juist door front office en back office samen te laten werken, wordt de focus op het serviceaspect van de dienstverlening gericht wat de customization van de service en uitwisseling van informatie en kennis met de klant bevordert.
In haar onderzoek toont Zomerdijk (2005) aan dat de ontkoppelingsbeslissingen betreffende FO/BO werkzaamheden wellicht meer moeten bevatten dan alleen de allocatie van taken aan medewerkers. In de banksector werd expliciet aandacht geschonken aan de manier waarop de medewerkers samenwerken: op gescheiden afdelingen of in kleine verkoopteams. Strikt gescheiden en gecentraliseerde afdelingen creëren normaliter schaalvoordelen, terwijl
verkoopteams voor betere kansen op medewerking en coördinatie zorgen. Het bepalen welke activiteiten centraal uitgevoerd moeten worden en welke juist op decentrale locaties is een terugkerende en veeleisende kwestie voor managers.
De diverse aspecten van functionele en marktgerichte groepering zijn in tabel 3.4. op de volgende pagina samengevat. Wat als voordeel voor functiegerichte groepering beschreven wordt, geldt als nadeel voor marktgerichtheid en omgekeerd.
Tabel 3.4. Functionele groepering versus marktgerichte groepering van werkzaamheden
Functionele groepering Marktgerichte groepering
Schaalvoordelen (efficiency) Leereffect
Meer specialisatie en uniformiteit Continuïteit in levering
Coördinatie van de stroom werkzaamheden Uitwisseling informatie voor optimale
klantbediening
3.3. De service blue print
Vanuit de vier beschreven ontwerpbeslissingen wordt een proces vormgegeven, waardoor de mate van contact met de klant en diens rol in het serviceproces vastgelegd wordt.
Een manier om een operationeel serviceproces in beeld te brengen, is de ‘service blue print’ van Shostack (Fitzsimmons e.a., 2006). Hierin wordt de levering van een dienst
Een service blue print geeft aan welke handelingen in het proces voor de klant zichtbaar zijn (en waarbij eventueel interactie met de klant plaatsvindt) en welke handelingen ‘achter de schermen’ plaatsvinden, dus uit het directe zicht van de klant. Hieruit is af te leiden welke activiteiten door een klant zelf uitgevoerd worden. Hoe de service blue print er voor het zakelijk kredietverleningproces uit zou kunnen zien, wordt in onderstaande figuur weergegeven.
Figuur 7. De service blue print voor een zakelijke financieringsaanvraag
PHYSICAL Bank Reception Consulting Office Home of Department of
EVIDENCE exterior desk/waiting room of client administration
parking area advisor
CUSTOMER ACTIONS Line of Interaction ONSTAGE CONTACT PERSON Line of Visibility BACKSTAGE CONTACT PERSON
Line of Internal Interaction
SUPPORT PROCESS
Bovenaan in het stroomschema wordt het ‘fysieke bewijs’ weergegeven dat de klant zal zien (i.e. exterieur van het bankgebouw, kleding van de receptionist(e), aankleding ontvangst- en wachtruimte) en ervaren (i.e. wachten op adviseur, gesprek in de spreekkamer, ontvangst van het financieringsvoorstel). De activiteiten boven de ‘line of interaction’ zijn door de klant geïnitieerde stappen, keuzes en interacties die de klant uitvoert in het proces van afnemen, consumeren en evalueren van de service. Elke verticale pijl die de ‘line of interaction’ kruist,
De service blue print geeft derhalve de momenten weer waarop er fysiek contact met de klant is, dus waar er sprake is van interactie tussen een (bank)medewerker en de klant. Hierdoor kunnen twee van de vier ontwerpbeslissingen in het proces onderscheiden worden, te weten (a) de mate van selfservice en (b) de scheiding in front office en back office. Tijdens de momenten waarop er sprake is van klantcontact kan de dienst zoveel mogelijk aangepast worden aan de wensen van de klant, met andere woorden: de dienst wordt gecustomized. De stappen en opeenvolging in het proces die in de service blue print worden weergegeven, geven de graad van complexiteit van de dienstverleningstructuur aan. Deze wordt gemeten aan het aantal en de ingewikkeldheid van de stappen: hoe meer en ingewikkelder de stappen, hoe complexer de dienstverleningstructuur is.
3.4. Afsluiting
In dit hoofdstuk zijn de vier ontwerpbeslissingen in paragraaf 3.2. verder uitgewerkt en is het zakelijk dienstverleningproces in paragraaf 3.4. in beeld gebracht in de vorm van de service blue print (Fitzsimmons e.a., 2006). De verschillende voor- en nadelen van de
ontwerpbeslissingen zijn aan het einde van elke subparagraaf opgenomen. Hieruit blijkt dat selfservice weliswaar efficiency in het proces brengt en tot kostenbesparing kan leiden, maar tegelijkertijd interrupties veroorzaakt wat de snelheid van het proces negatief kan
beïnvloeden. Automatisering (het toepassen van TBSS opties) vergemakkelijkt het inpassen van selfservice componenten in de dienstverlening. De ontwikkelingen op het gebied van ICT hebben weliswaar grote invloed op (de processen in) de zakelijke dienstverlening, maar vallen buiten dit onderzoekskader. Aangezien de onmiskenbare invloed van ICT, is deze factor wel als beperkende randvoorwaarde in dit onderzoek opgenomen.
Indien activiteiten in de back office afgehandeld kunnen worden, bevordert dit de snelheid in het proces en geeft het de gelegenheid voor het uitvoeren van controles / counterchecks.
In het (ont)koppelingsvraagstuk wordt vastgelegd welke stappen in het proces door welke functionaris(sen) worden afgehandeld. Een proces is ontkoppeld als de diverse stappen door verschillende medewerkers (volgtijdelijk) worden uitgevoerd. Zodra het volledige proces door één medewerker wordt uitgevoerd, is het proces gekoppeld. Naarmate de ontkoppeling in het proces toeneemt, stijgt het aantal overdrachtsmomenten. Koppeling zorgt voor flexibiliteit en reactievermogen in het proces. Doordat één medewerker alle handelingen verricht, is er sprake van een concentratie van (klant)kennis bij deze medewerker. Er ontstaat geen wachttijd (idle time) wat de snelheid in het proces ten goede komt en doordat de overdrachtsmomenten beperkt worden, is er minder kans op fouten. Ontkoppeling daarentegen geeft ruimte voor het inschakelen van experts en zorgt ervoor dat er geen sprake is van overkwalificatie: een front office employee (zoals een adviseur) die in een gekoppeld proces eveneens back office activiteiten verzorgt, is te hoog opgeleid voor dit soort handelingen. Een ontkoppeld proces biedt een optimale klantbediening door de samenwerking tussen back office en front office en schept de mogelijkheid voor het uitvoeren van counterchecks. Dit laatste is met name met het oog op het voldoen aan wet- en regelgeving (compliance) een belangrijk aspect.
In de ontwerpbeslissing ‘groepering van werkzaamheden’ bepaalt een serviceverlener hoe de taken aan de medewerkers toegewezen worden: marktgericht of functiegericht. Met andere woorden: worden de handelingen op functionele afdelingen uitgevoerd of is er sprake van het werken vanuit klantenteams. Functionele groepering heeft als voordelen dat het de efficiency bevordert (schaalvoordelen) en meer mogelijkheden voor specialisatie (leereffect) en
uniformiteit biedt. De continuïteit in levering wordt met een functionele groepering van werkzaamheden veiliggesteld. Een marktgerichte groepering daarentegen zorgt voor een betere coördinatie van de stroom werkzaamheden en maakt uitwisseling van informatie mogelijk voor een optimale klantbediening.
Om vanuit deze theoretische bespiegeling een toetsingskader te creëren waarmee de
Centraal in dit onderzoek staat de vraag op welke wijze de ontwerpbeslissingen de trade-off tussen efficiency en flexibiliteit beïnvloeden en welke rol compliance daarbij speelt. De ontwerpbeslissingen maken onderdeel uit van de operationele strategie aangezien zij het operationele proces vormgeven. Compliance daarentegen, behoort tot het strategische en niet tot het operationele kader: het volledige bankbedrijf zal immers moeten voldoen aan de geldende wet- en regelgeving om de licentie voor uitoefening ervan te behouden. Compliance is daarmee een onderdeel van de omgeving (context) van een organisatie (Daft, 2004; figuur Bijlage I) en dus niet de enige factor vanuit het strategisch kader dat invloed heeft op het procesontwerp van het operationele apparaat. Op het meest strategische niveau betekent procesontwerp het ontwerpen van het hele operationele netwerk wat de input voor de operationele functie verzorgt en de output levert aan de klanten (Slack e.a., 2001). Het doel van het ontwerpen van een product of dienst is immers in beginsel het tevredenstellen van klanten door tegemoet te komen aan hun huidige en toekomstige wensen en verwachtingen (Slack & Lewis, 2002). Om derhalve tegemoet te komen aan de wensen van de klant, zal onder andere de graad van customization en de capaciteit (volume waarin de dienst wordt voortgebracht) van de dienst op strategisch niveau bepaald moeten worden. De interne doelstelling van het proces speelt daar een grote rol bij: indien een proces gericht is op snelheid, zal dit andere operationele consequenties met zich meebrengen dan wanneer een proces op kwaliteit is gericht.
De prestatiedoelen zijn voor dit onderzoek uitgesplitst naar: interne doelstelling van het proces, graad van customization, capaciteit (volume) en compliance. Aangezien ICT voor dit onderzoek benoemd is als beperkende randvoorwaarde (paragraaf 1.3., pg. 8), wordt deze als zodanig aan het toetsingskader toegevoegd in een aparte kolom.
Het raamwerk ziet er daarmee als volgt uit:
Figuur 8. Raamwerk voor toetsing onderzoeksvariabelen
Interne doelstelling proces
Regelgeving (compliance)
Customization Volume ICT
Selfservice Front office – Back office Koppeling - Ontkoppeling Marktgericht - Functiegericht
Hieruit is voor de analyse af te leiden hoe de prestatiedoelen van de organisatie en de ontwerpbeslissingen de operationele strategie vormen en daarmee de trade-off tussen efficiency en flexibiliteit beïnvloeden.
4.
De ontwerpbeslissingen in de praktijk
4.1. Inleiding
In het voorgaande hoofdstuk zijn de ontwerpbeslissingen aan de hand van (bedrijfskundige) literatuur uitgewerkt. In dit hoofdstuk wordt deze theorie aan de praktijk getoetst waar het raamwerk voor gebruikt is dat in paragraaf 3.5. is beschreven. In de eerstvolgende twee paragrafen worden de organisatie en het zakelijk kredietverleningproces nader beschreven. Hieruit volgt in paragraaf 4.4. de analyse van het zakelijk dienstverleningproces waarbij de overeenkomsten en verschillen tussen theorie en praktijk uitgediept worden. Ter afsluiting wordt in paragraaf 4.5. de verhouding tussen efficiency en flexibiliteit in de zakelijke dienstverlening in een figuur weergegeven.
4.2. Organisatiebeschrijving
De Rabobank is een financiële dienstverlener en bedient zowel de particuliere als de zakelijke markt met een breed palet aan producten en diensten op het gebied van financieringen,
verzekeringen en betalingsverkeer. De essentie van de Rabobank als organisatie is gelegen in haar coöperatieve basis: de lokale banken hebben ieder een bepaalde mate van autonomie, waarbij het beleid op hoofdlijnen wordt bepaald door Rabobank Nederland welke in hiërarchische structuur de dochter van de lokale banken is. De lokale bank Meppel-Steenwijkerland (hierna te noemen: Rabobank) is derhalve een coöperatieve bank met als kerndoelstelling het leveren van de hoogst mogelijke klantwaarde. Dit komt tot uitdrukking in haar wens om binnen haar werkgebied gezien te worden als een volwaardige partner van het bedrijfsleven en als een maatschappelijk betrokken bank.
De bank heeft aan het einde van het vorige decennium de transformatie doorgemaakt van een productgerichte naar een klantgerichte organisatie. Ter bevordering van de klantgerichtheid inde organisatie is er qua processen onder andere een nieuw CRM (Customer Relationship Management) systeem geïntroduceerd, wat een geïntegreerd systeem voor klantinformatie, verkoopregistratie en managementrapportage is. Daarnaast is er voor het zakelijke
dienstverleningproces een nieuw programma geïmplementeerd (Bedrijven Bedieningssysteem (BBS)) waarmee het totale financieringstraject (van aanvraag tot verstrekking van de
Om de attitude van de werknemers ten aanzien van de gewenste verkoopgerichtheid te sturen en ter bevordering van de beoogde efficiency, is er vorig jaar tevens een nieuwe werkwijze gelanceerd onder de naam LEF (Lekker Effectief en Efficiënt Financieren).
4.3. Het zakelijk kredietverleningproces
Om een optimale bediening van de zakelijke markt te bewerkstelligen, worden klanten ingedeeld in vier hoofdstromingen: variërend van standaardbediening tot volledig maatwerk. In het zakelijk kredietverleningproces worden diverse typen financiering aan klanten ter beschikking gesteld die elk een andere invulling van het proces vergen. Voor dit onderzoek zijn drie processen uitgekozen om tot een onderlinge vergelijking van de
onderzoeksvariabelen te komen. Daarbij is als uitgangspunt genomen dat de klantbehoefte op het gebied van financiering bepaalt onder welk van de vier bedieningsconcepten zij valt. Aangezien de onderzochte processen bij elk van de bedieningsconcepten voorkomen, is er per proces geen verdere uitsplitsing naar bedieningsconcept uitgevoerd. Eventuele onderlinge verschillen worden in de analyse nader beschreven. In de volgende paragraaf worden de vier bedieningsconcepten toegelicht waarna de drie processen in beeld gebracht worden aan de hand van de reeds in paragraaf 2.5. genoemde indeling van Johnston en Clark (2001): standaardactiveiten (runners), semi-standaard activiteiten (repeaters) en minst standaard activiteiten (strangers).
4.3.1. Bedieningsconcepten
De afdeling Bedrijven (MKB) kent vier types klantbediening: Bedrijvenadvies, Zakelijke Relaties 2, Zakelijke Relaties 1 en Grootzakelijk. Voor het beschrijven van het proces kunnen de twee laatstgenoemde bedieningsconcepten samengenomen worden aangezien het aantal grootzakelijke klanten bij de bank beperkt is en deze door de accountmanagers van Zakelijke Relaties 1 bediend worden. De criteria voor onderverdeling naar de verschillende
