4. De ontwerpbeslissingen in de praktijk
4.4. Analyse
4.4.3. Stranger (aanvraag lening/krediet)
Tabel 4.3. De invloed van de ontwerpbeslissingen op de operationele strategie (bepaald door de interne
doelstelling, regelgeving, customization en volume), de trade-off tussen efficiency en flexibiliteit en de rol van ICT hierin, weergegeven voor het proces van de stranger
Interne doelstel-lingen Regelgeving (compliance) Customi-zation Volume Complex- iteit Efficiency / flexibiliteit ICT- onder-steuning Opmerk-ingen Self-service Kwaliteit dienstverlening voldoen aan vraag/wens klant grote invloed klant op proces en eindproduct Klant moet offerte/akten ondertekenen Hoge graad customization veel taken bij de klant Laag volume biedt mogelijkheid voor meer taken bij klant
Complexiteit meer taken bij
klant
(overlegmo-menten)
Grote rol van klant leidt tot
lage efficiency Weinig invloed op rol v.d. klant toekomst: hogere kredieten via internet; Front office - Back office Kwaliteit te bevorderen veel taken FO uitvoeren Door externe regelgeving taken in FO (inventariseren risico’s) Hoge customization veel taken in FO uitvoeren Laag volume veel taken in FO afhandelen Complexiteit meer taken in FO FO bevordert flexibiliteit (aanpassen dienst aan wensen van de klant) ICT ondersteunt met name de taken in de BO Geen ondersteuning FO-taken (wel CRM)? In 2010 meer invoeringstak en bij AM? Kop-peling - Ontkop-peling Geen aanleiding vanuit doelstelling voor ontkoppeld proces Bepalend voor sterke ontkoppeling: voor juiste risicoanalyse meerdere disciplines vereist Hoge customization voor bevordering kwaliteit inroepen meerdere specialisaties (dealteams) sterke ontkoppeling Laag volume verwachting is koppeling sprake van sterke ontkoppeling Complexiteit in aanvragen meer specialisatie sterkere ontkoppeling Ontkoppeling in proces zorgt voor lager reactie-vermogen (flexibiliteit) Ondersteunt ontkoppeling informatie-overdracht Markt-gericht - Functie-gericht Kwaliteit vast aanspreekpunt en grote kennis marktgericht Certificeringeisen bevorderen marktgerichte groepering Vast aanspreekpunt om beleving kwaliteit bij klant te bevorderen marktgericht Laag volume marktgerichte groepering passend Complexiteit vereist marktgerichte afhandeling Markgericht-heid vereist coördinatie werkzaam-heden lagere efficiency Geen invloed op functie- of marktgerichte afhandeling
De Rabobank biedt via het label Bizzner de mogelijkheid aan zakelijke klanten om een krediet via internet aan te vragen tot maximaal € 5.000,00.
Wellicht dat deze grens in de nabije toekomst opgetrokken zal worden, maar op dit moment zijn hier geen voorbereidingen voor in gang gezet.
Complexiteit is een variabele die in het onderzoek bij de stranger als zeer bepalend naar voren is gekomen voor de invulling van het proces: processtappen worden als complex bestempeld als er sprake is van een hoge taakvariëteit en een lage
taakanalyseerbaarheid (Perrow 1970, uit Zomerdijk; 2005).
Het proces van verstrekking van leningen en kredieten wijkt duidelijk af van dat van de leaseaanvraag of het kort extra krediet. Vanuit de tabel is af te leiden dat er in dit proces de minste verschillen tussen theorie en praktijk (b)lijken te zitten aangezien er minder cellen groen gearceerd zijn. Waar met name bij de runners en repeaters de afwijkingen bij de ontwerpbeslissingen koppeling/ontkoppeling en groepering van werkzaamheden liggen, komen bij de strangers slechts twee bijzonderheden naar voren:
(1) qua ICT-ondersteuning blijken alleen de BO-taken in het proces geautomatiseerd te verlopen terwijl een groot deel van het proces mede in de front office afgehandeld wordt, en
(2) vanuit het lage volume kan gesteld worden dat het proces gekoppeld zou moeten verlopen terwijl de bank voor dit proces gekozen heeft voor een duidelijke ontkoppeling.
Uit het onderzoek blijkt verder dat in dit proces de graad van complexiteit een belangrijke rol speelt: naarmate deze toeneemt, is er een sterkere ontkoppeling waarneembaar. De
accountmanager kan meerdere disciplines inschakelen om het juiste maatwerkadvies aan de klant aan te bieden. Hiertoe is voor deze factor een extra kolom aan de tabel toegevoegd welke blauw gearceerd is.
Selfservice
De interne doelstelling van dit proces is kwaliteit, waaronder verstaan wordt: het streven om zo goed mogelijk te voldoen aan de vraag, c.q. wensen van de klant. Dit betekent dat de bank een hoge graad van customization beoogt, waaruit automatisch volgt dat de klant veel invloed heeft in het proces (dus er liggen meerdere taken bij de klant) en het eindproduct. Dit uit zich onder andere in meerdere overlegmomenten tussen de klant en de accountmanager, op diverse punten in het proces.
Hierdoor neemt weliswaar de efficiency in het proces af, maar door het extra contact in de front office tussen klant en accountmanager kan de dienst aan de wensen van de klant aangepast worden, wat de flexibiliteit vergroot.
De beperkte ICT-ondersteuning voor deze ontwerpbeslissing past bij het karakter van dit proces: de bank streeft een persoonlijke benadering na. In de toekomst kunnen wellicht meer stappen in het proces geautomatiseerd worden, zoals een ‘chatsessie’ via de computer tussen klant en adviseur ter vervanging van het persoonlijk onderhoud. Dit proces is langduriger en complexer en er zijn meerdere functionarissen bij betrokken. Dit betekent dat er een laag
volume afgehandeld kan worden, wat de gelegenheid biedt om meer op de wensen van de
klant in te spelen. Deze ontwerpbeslissing beïnvloedt per saldo de trade-off tussen efficiency en flexibiliteit in het voordeel van laatstgenoemde afhankelijke variabele.
Front office / back office
De interne doelstelling kwaliteit, de hoge graad van customization, het lage volume en het nastreven van compliance (voldoen aan regelgeving) zorgen ervoor dat het proces grotendeels in de front office afgehandeld wordt. Wat hierin opvalt, is dat er vrijwel geen ondersteuning van FO-taken door een ICT-toepassing is. De front office kan voor de klantbediening en voorbereiding van gesprekken weliswaar gebruik maken van een CRM-systeem (Siebel), maar er zijn bijvoorbeeld geen systemen/toepassingen die de accountmanagers ondersteunen bij een (eerste) gesprek met een klant om ter plekke gegevens in te kunnen voeren die later als input dienen voor de aanvraag. Een dergelijk systeem is bijvoorbeeld wel beschikbaar voor particuliere adviseurs die adviesgesprekken voeren voor woninghypotheken. Dit betekent dat een accountmanager na het gesprek met de klant een gespreksverslag schrijft welke als input dient voor de interne accountmanager die de benodigde gegevens voor de aanvraag van een lening/krediet in het systeem invoert. Dit is een belangrijk overdrachtsmoment dat fouten of misinterpretatie van over te dragen informatie op kan leveren en tot eventueel extra
overleg/controle kan leiden in het verdere proces tussen interne accountmanager en
accountmanager. Uiteindelijk kan dit – zeker bij de complexere aanvragen – ten koste gaan van de efficiency en beoogde kwaliteit. Er is momenteel sprake van dat in 2010 een
aanpassing in de huidige werkwijze doorgevoerd wordt en dat er meer invoertaken bij de accountmanagers belegd worden, wat in paragraaf 5.4. nader toegelicht zal worden. In hoeverre dit door ICT ondersteund zal worden, is op dit moment nog onbekend.
Koppeling/ontkoppeling
De sterke ontkoppeling die vanuit het onderzoek naar voren komt, past bij de hoge graad van
customization en compliance (de regelgeving). De mate van ontkoppeling neemt overigens
toe naarmate het verzoek van de klant complexer is. Dit beïnvloedt de efficiency in het proces nadelig, maar heeft een positief effect op de flexibiliteit (product/dienst). Zo kan
specialistische kennis door een accountmanager ingeroepen worden bij een aanvraag om de klantwens zo goed mogelijk te vervullen. Hier kan gedacht worden aan het inzetten van specialisten op het gebied van (buitenlands) betalingsverkeer, bij specifieke onroerend goed transacties of voor afwijkende renteproducten (treasury). De accountmanager vormt dan op eigen initiatief voor die specifieke aanvraag een zogenoemd ‘dealteam’ waarin de vereiste specialisaties verenigd worden. Vanuit ICT wordt deze ontkoppeling ondersteund door het gehanteerde aanvraagsysteem (BBS): hierdoor is alle benodigde informatie met betrekking tot de klant en de gewenste financiering te raadplegen.
De interne doelstelling geeft geen directe aanleiding om bij dit proces voor ontkoppeling te kiezen: indien er slechts één functionaris betrokken zou zijn die over alle vereiste kennis beschikt, zou de beoogde kwaliteit ook geleverd kunnen worden. Voor het opbouwen van klantrelaties, het bieden van gecustomizede producten en het leveren van hoge kwaliteit van de service, is een gekoppeld proces waarbij de front office medewerkers het merendeel van de back office activiteiten uitvoeren, het best passend (Metters en Vargas; uit Zomerdijk, 2005). Aangezien het bij complexere aanvragen bijna onmogelijk is om van de diverse
producten/diensten alle vereiste kennis te hebben en dit volgens regelgeving ook niet gewenst is (certificeringeisen), zijn in de praktijk bij dit proces algauw meerdere functionarissen betrokken. Hierin is er overigens – zoals hierboven reeds genoemd – wel een verband te leggen tussen de mate van complexiteit en het aantal betrokken specialisten.
Functie- / marktgerichte groepering van werkzaamheden
Vanuit de interne doelstelling wordt de kwaliteit gezocht in de marktgerichte benadering: het aanbieden van een vast aanspreekpunt aan de klanten waar veel kennis van de markt aanwezig is. Hiermee wordt beoogd om vanuit de invalshoek van een hoge customization de beleving van de kwaliteit te verhogen bij klanten, wat eveneens aansluit bij het lage volume dat dit proces kan handelen.
De ondersteuning vanuit de ICT heeft geen invloed op de groepering van werkzaamheden. De (interne en externe) regelgeving daarentegen stelt certificeringeisen aan de bank op het gebied van diverse producten/diensten. Zo zijn er specifieke opleidingseisen voor de
accountmanagers die de bovenkant van de markt bedienen. De regelgeving beïnvloedt
daarmee de groepering van werkzaamheden dusdanig dat dit proces marktgericht afgehandeld wordt.
4.5. Afsluiting
Vanuit de analyse van de drie onderzochte processen is af te leiden dat er per proces verschil is in de mate van flexibiliteit en efficiency en er derhalve een andere spanning tussen deze twee afhankelijke variabelen te zien is. De drie onderzochte processen verhouden zich onderling als volgt met betrekking tot de mate van efficiency en flexibiliteit:
Figuur 12. De verhouding tussen efficiency en flexibiliteit voor drie processen
Hoog
Laag
Laag Hoog
Efficiency
Het proces van de aanvragen voor leningen/kredieten (stranger) wordt gekenmerkt door een hoge graad van flexibiliteit welke benodigd is om de beoogde kwaliteit te bereiken. De serviceverlener heeft meerdere overlegmomenten met de klant waardoor diens rol in de totstandkoming van de dienst groter is. Dit verlaagt echter de snelheid en efficiency in het proces aangezien de meerdere overlegmomenten voor interrupties in het proces zorgen.
F le x ib il it e it Aanvraag kort extra krediet (repeater) Aanvraag lening/krediet (stranger) Aanvraag lease (runner)
De aanvragen voor kort extra krediet (repeater) kunnen weliswaar bijna geheel door één functionaris afgehandeld worden, maar doordat er geen gebruik kan worden gemaakt van een ICT-toepassing, verlaagt dit de efficiency in het proces. Dit ondersteunt de interne
doelstelling van dit proces (efficiency) niet. Gezien de verschillende mogelijkheden om dit product toe te passen, is er sprake van een redelijke mate van flexibiliteit.
De leaseaanvragen kenmerken zich door de hoge mate van efficiency in het proces: de
aanvraag en verstrekking kunnen door één functionaris afgehandeld worden, wat ondersteund wordt door een ICT-toepassing. Om de snelheid in het proces te bevorderen, betreft het een gestandaardiseerde dienst, wat de flexibiliteit zeer beperkt en nauwelijks taken aan de klant overlaat. De efficiency daarentegen is in verhouding tot de andere twee processen erg hoog.
Uit de analyse van de drie processen is op te maken dat de vier ontwerpbeslissingen en compliance de trade-off tussen efficiency en flexibiliteit beïnvloeden. Om dit per proces inzichtelijk te maken, is tabel 4.4. opgesteld (op de volgende pagina). Hierbij wordt als uitgangspunt genomen dat een positieve beïnvloeding betekent dat de spanning tussen efficiency en flexibiliteit verminderd wordt. Dit wordt met het ‘+’ teken aangegeven en de kleur groen. Omgekeerd geldt dat een negatieve beïnvloeding inhoudt dat de trade-off tussen efficiency en flexibiliteit toeneemt (aangegeven met een ‘-/-’ teken en de kleur rood). Indien er noch van verminderende noch van versterkende invloed sprake is, wordt dit met het neutrale +/- teken aangegeven en de kleur oranje.
Tabel 4.4. De invloeden van de ontwerpbeslissingen en compliance op de trade-off tussen efficiency en flexibiliteit, uitgesplitst voor drie processen (runner, repeater en stranger)
Runner (aanvraag lease)
Repeater (aanvraag kort extra
krediet)
Stranger (aanvraag lening/krediet) Selfservice Weinig taken bij de klant
hogere efficiency* (door ontbreken TBSS), lage
flexibiliteit: +
Weinig taken bij de klant hogere efficiency* (door
ontbreken TBSS), lage flexibiliteit: +
Meer taken bij klant, maar geen selfservice** hogere
flexibiliteit, lage efficiency:
-/-Front office /
Back office BO hoge efficiency, lage
flexibiliteit:
-/-BO hoge efficiency, lage flexibiliteit:
-/-FO hoge flexibiliteit, lage efficiency:
-/-Koppeling /
Ontkoppeling Hoge koppeling, weinig
overdracht hoge flexibiliteit en efficiency: +
Enige mate van ontkoppeling lagere efficiency en flexibiliteit:
+/-Hoge mate van ontkoppeling hogere flexibiliteit, lagere
efficiency:
-/-Functiegericht /
Markgericht Marktgerichtheid belemmert
efficiency, verhoogt flexibiliteit:
-/-Marktgerichtheid belemmert efficiency, verhoogt flexibiliteit:
-/-Marktgerichtheid hoge flexibiliteit, lagere efficiency:
-/-
Compliance
(regelgeving) Extra taken bij AM lagere
efficiency, lagere flexibiliteit:
-/-Geen ondertekening door klant hogere efficiency en (leverings)flexibiliteit: +
Certificering / expertise lage efficiency, hoge
productflex., lage leveringsflex.:
+/-* Vanuit de geraadpleegde literatuur zou het beleggen van taken bij de klant efficiency
verhogend werken, mits er gebruik wordt gemaakt van TBSS (technology-based self-service) opties in ICT (Anitsal en Schumann, 2007, Dabholkar 1996); aangezien de bank deze ICT-toepassingen nog niet gebruikt voor deze processen, zou het invoeren van meer selfservice componenten in de huidige situatie juist voor minder efficiency zorgen: omdat de input van de klanten niet via geautomatiseerde systemen verwerkt kan worden, zou het aantal interrupties daardoor toenemen. Nu dat niet het geval is, wordt de spanning tussen efficiency en
flexibiliteit juist verminderd aangezien in de huidige situatie een lage flexibiliteit past bij een hogere efficiencygraad.
** Hierbij dient de opmerking geplaatst te worden dat er weliswaar meer overleg met de klant plaatsvindt in dit proces, maar dat het selfservice element erg laag is door het ontbreken van TBSS opties; de flexibiliteit wordt verhoogd door de klantinbreng maar de efficiency wordt verlaagd aangezien de inbreng niet via geautomatiseerde kanalen verwerkt kan worden.
5. Conclusies onderzoek
5.1. Inleiding
Dit onderzoek is gestart vanuit het perspectief van het spanningsveld tussen flexibiliteit en efficiency in de zakelijke kredietverlening. Vanuit de literatuur is in het eerste deel van dit onderzoek een beschrijving gegeven van de vier ontwerpbeslissingen (rol van de klant, front office/back office, koppeling/ontkoppeling en groepering van werkzaamheden) die ten grondslag liggen aan het servicedesign van het zakelijke kredietverleningproces. Een proces wordt ingericht om een specifiek product of dienst te leveren. Dit kan echter niet op een dusdanige wijze, dat op elk aspect van de vereiste performance gelijk gepresteerd wordt. Zo kunnen spanningen ontstaan waarbij de onderneming voortdurend een afweging moet maken tussen de vereiste performance en de spanning tussen de diverse aspecten van die
performance (Slack & Lewis, 2002).
In het verlengde hiervan is voor het kredietverleningproces een onderverdeling gemaakt naar het type activiteit dat een belangrijke rol speelt bij het ontwerpen en managen van dat proces: runners, repeaters en strangers. Deze drie typen activiteiten zijn gekoppeld aan drie zakelijke financieringsprocessen binnen de bank om daarmee in kaart te brengen wat de verschillen in de ontwerpbeslissingen tussen de processen zijn en waar en tussen welke performance aspecten spanningen ontstaan. Vanuit de analyses van de drie processen zoals deze in het voorgaande hoofdstuk zijn uitgewerkt, is een aantal verschillen geconstateerd met de literatuur welke in dit hoofdstuk per proces nader belicht zullen worden om uiteindelijk een aantal conclusies te kunnen formuleren voor dit onderzoek. Hierna worden de deelvragen beantwoord, welke tot een antwoord op de centrale vraagstelling leiden.
5.2. Uitkomsten per proces
In deze paragraaf zullen vanuit de analyse de uitkomsten van de drie onderzochte processen (runner, repeater en stranger) samengevat worden.
5.2.1. Runner (aanvraag lease)
Voor het proces van de leaseaanvraag is gebleken dat bij de keuze voor koppeling of
ontkoppeling van het proces een verschil tussen theorie en praktijk bestaat. Uitgaande van de interne doelstelling snelheid, is het proces dermate ingericht dat het hoge volumes kan handelen.