De service blue print

Vanuit de vier beschreven ontwerpbeslissingen wordt een proces vormgegeven, waardoor de mate van contact met de klant en diens rol in het serviceproces vastgelegd wordt.

Een manier om een operationeel serviceproces in beeld te brengen, is de ‘service blue print’ van Shostack (Fitzsimmons e.a., 2006). Hierin wordt de levering van een dienst

gevisualiseerd waarbij alle stappen (activiteiten) in het proces in een stroomschema worden weergegeven.

Een service blue print geeft aan welke handelingen in het proces voor de klant zichtbaar zijn (en waarbij eventueel interactie met de klant plaatsvindt) en welke handelingen ‘achter de schermen’ plaatsvinden, dus uit het directe zicht van de klant. Hieruit is af te leiden welke activiteiten door een klant zelf uitgevoerd worden. Hoe de service blue print er voor het zakelijk kredietverleningproces uit zou kunnen zien, wordt in onderstaande figuur weergegeven.

Figuur 7. De service blue print voor een zakelijke financieringsaanvraag

PHYSICAL Bank Reception Consulting Office Home of Department of

EVIDENCE exterior desk/waiting room of client administration

parking area advisor

CUSTOMER ACTIONS Line of Interaction ONSTAGE CONTACT PERSON Line of Visibility BACKSTAGE CONTACT PERSON

Line of Internal Interaction

SUPPORT PROCESS

Bovenaan in het stroomschema wordt het ‘fysieke bewijs’ weergegeven dat de klant zal zien (i.e. exterieur van het bankgebouw, kleding van de receptionist(e), aankleding ontvangst- en wachtruimte) en ervaren (i.e. wachten op adviseur, gesprek in de spreekkamer, ontvangst van het financieringsvoorstel). De activiteiten boven de ‘line of interaction’ zijn door de klant geïnitieerde stappen, keuzes en interacties die de klant uitvoert in het proces van afnemen, consumeren en evalueren van de service. Elke verticale pijl die de ‘line of interaction’ kruist,

Arrive at bank Announ-cement Meet advisor Greet / seat customer Call advisor Discuss needs and leave Write report/make proposal Start request for finance Receive proposal, sign and send back Receive signed proposal, check documents Put finance at client’s disposal Prepare appointment

De service blue print geeft derhalve de momenten weer waarop er fysiek contact met de klant is, dus waar er sprake is van interactie tussen een (bank)medewerker en de klant. Hierdoor kunnen twee van de vier ontwerpbeslissingen in het proces onderscheiden worden, te weten (a) de mate van selfservice en (b) de scheiding in front office en back office. Tijdens de momenten waarop er sprake is van klantcontact kan de dienst zoveel mogelijk aangepast worden aan de wensen van de klant, met andere woorden: de dienst wordt gecustomized. De stappen en opeenvolging in het proces die in de service blue print worden weergegeven, geven de graad van complexiteit van de dienstverleningstructuur aan. Deze wordt gemeten aan het aantal en de ingewikkeldheid van de stappen: hoe meer en ingewikkelder de stappen, hoe complexer de dienstverleningstructuur is.

3.4. Afsluiting

In dit hoofdstuk zijn de vier ontwerpbeslissingen in paragraaf 3.2. verder uitgewerkt en is het zakelijk dienstverleningproces in paragraaf 3.4. in beeld gebracht in de vorm van de service blue print (Fitzsimmons e.a., 2006). De verschillende voor- en nadelen van de

ontwerpbeslissingen zijn aan het einde van elke subparagraaf opgenomen. Hieruit blijkt dat selfservice weliswaar efficiency in het proces brengt en tot kostenbesparing kan leiden, maar tegelijkertijd interrupties veroorzaakt wat de snelheid van het proces negatief kan

beïnvloeden. Automatisering (het toepassen van TBSS opties) vergemakkelijkt het inpassen van selfservice componenten in de dienstverlening. De ontwikkelingen op het gebied van ICT hebben weliswaar grote invloed op (de processen in) de zakelijke dienstverlening, maar vallen buiten dit onderzoekskader. Aangezien de onmiskenbare invloed van ICT, is deze factor wel als beperkende randvoorwaarde in dit onderzoek opgenomen.

De front en back office kwestie behandelt het vraagstuk welke handelingen door de front office en welke door de back office uitgevoerd moeten worden. Het onderscheid hiertussen is de aan- of afwezigheid van de klant in het proces. Zodra processtappen afgehandeld worden in het zicht van de klant, wordt gesproken van front office activiteiten. Dit betekent echter nog niet dat een klant die activiteit(en) ook zelf uitvoert, wat het essentiële verschil is met de ontwerpbeslissing ‘selfservice’. De front office biedt de serviceverlener de gelegenheid de dienst aan de wensen van de klant aan te passen (customizen) en cross-sell te bewerkstelligen. Dit geeft meer flexibiliteit in de dienstverlening maar hierdoor wordt het efficiencypotentieel van de back office niet benut.

Indien activiteiten in de back office afgehandeld kunnen worden, bevordert dit de snelheid in het proces en geeft het de gelegenheid voor het uitvoeren van controles / counterchecks.

In het (ont)koppelingsvraagstuk wordt vastgelegd welke stappen in het proces door welke functionaris(sen) worden afgehandeld. Een proces is ontkoppeld als de diverse stappen door verschillende medewerkers (volgtijdelijk) worden uitgevoerd. Zodra het volledige proces door één medewerker wordt uitgevoerd, is het proces gekoppeld. Naarmate de ontkoppeling in het proces toeneemt, stijgt het aantal overdrachtsmomenten. Koppeling zorgt voor flexibiliteit en reactievermogen in het proces. Doordat één medewerker alle handelingen verricht, is er sprake van een concentratie van (klant)kennis bij deze medewerker. Er ontstaat geen wachttijd (idle time) wat de snelheid in het proces ten goede komt en doordat de overdrachtsmomenten beperkt worden, is er minder kans op fouten. Ontkoppeling daarentegen geeft ruimte voor het inschakelen van experts en zorgt ervoor dat er geen sprake is van overkwalificatie: een front office employee (zoals een adviseur) die in een gekoppeld proces eveneens back office activiteiten verzorgt, is te hoog opgeleid voor dit soort handelingen. Een ontkoppeld proces biedt een optimale klantbediening door de samenwerking tussen back office en front office en schept de mogelijkheid voor het uitvoeren van counterchecks. Dit laatste is met name met het oog op het voldoen aan wet- en regelgeving (compliance) een belangrijk aspect.

In de ontwerpbeslissing ‘groepering van werkzaamheden’ bepaalt een serviceverlener hoe de taken aan de medewerkers toegewezen worden: marktgericht of functiegericht. Met andere woorden: worden de handelingen op functionele afdelingen uitgevoerd of is er sprake van het werken vanuit klantenteams. Functionele groepering heeft als voordelen dat het de efficiency bevordert (schaalvoordelen) en meer mogelijkheden voor specialisatie (leereffect) en

uniformiteit biedt. De continuïteit in levering wordt met een functionele groepering van werkzaamheden veiliggesteld. Een marktgerichte groepering daarentegen zorgt voor een betere coördinatie van de stroom werkzaamheden en maakt uitwisseling van informatie mogelijk voor een optimale klantbediening.

Om vanuit deze theoretische bespiegeling een toetsingskader te creëren waarmee de

deelvragen en centrale vraagstelling beantwoord kunnen worden, is het raamwerk in figuur 8. opgesteld. Hieraan liggen de volgende overwegingen ten grondslag.

Centraal in dit onderzoek staat de vraag op welke wijze de ontwerpbeslissingen de trade-off tussen efficiency en flexibiliteit beïnvloeden en welke rol compliance daarbij speelt. De ontwerpbeslissingen maken onderdeel uit van de operationele strategie aangezien zij het operationele proces vormgeven. Compliance daarentegen, behoort tot het strategische en niet tot het operationele kader: het volledige bankbedrijf zal immers moeten voldoen aan de geldende wet- en regelgeving om de licentie voor uitoefening ervan te behouden. Compliance is daarmee een onderdeel van de omgeving (context) van een organisatie (Daft, 2004; figuur Bijlage I) en dus niet de enige factor vanuit het strategisch kader dat invloed heeft op het procesontwerp van het operationele apparaat. Op het meest strategische niveau betekent procesontwerp het ontwerpen van het hele operationele netwerk wat de input voor de operationele functie verzorgt en de output levert aan de klanten (Slack e.a., 2001). Het doel van het ontwerpen van een product of dienst is immers in beginsel het tevredenstellen van klanten door tegemoet te komen aan hun huidige en toekomstige wensen en verwachtingen (Slack & Lewis, 2002). Om derhalve tegemoet te komen aan de wensen van de klant, zal onder andere de graad van customization en de capaciteit (volume waarin de dienst wordt voortgebracht) van de dienst op strategisch niveau bepaald moeten worden. De interne doelstelling van het proces speelt daar een grote rol bij: indien een proces gericht is op snelheid, zal dit andere operationele consequenties met zich meebrengen dan wanneer een proces op kwaliteit is gericht.

Volgens Slack & Lewis (2002) ontstaat een operationele strategie op het kruispunt van de prestatiedoelen (wat wil de organisatie bereiken) en de beslissingsgebieden (hoe denkt de organisatie dit te bereiken). Dit hebben zij schematisch weergegeven in hun operations strategy matrix. Hiermee visualiseren zij het fenomeen trade-offs: in het operationele proces kunnen spanningen ontstaan aangezien een organisatie niet tegelijkertijd op alle aspecten van de performance optimaal kan presteren (Slack & Lewis, 2002; De Wit en Meyer, 2004). In dit onderzoek gaat het specifiek om de trade-off tussen efficiency en flexibiliteit in de zakelijke dienstverlening van een lokale Rabobank. Het raamwerk in figuur 8. is gebaseerd op de operations strategy matrix van Slack & Lewis (2002). Hierbij zijn de vier ontwerpbeslissingen aangemerkt als de beslissingsgebieden, aangezien deze beschrijven hoe de bank haar doelen denkt te bereiken.

De prestatiedoelen zijn voor dit onderzoek uitgesplitst naar: interne doelstelling van het proces, graad van customization, capaciteit (volume) en compliance. Aangezien ICT voor dit onderzoek benoemd is als beperkende randvoorwaarde (paragraaf 1.3., pg. 8), wordt deze als zodanig aan het toetsingskader toegevoegd in een aparte kolom.

Het raamwerk ziet er daarmee als volgt uit:

Figuur 8. Raamwerk voor toetsing onderzoeksvariabelen

Interne doelstelling proces

Regelgeving (compliance)

Customization Volume ICT

Selfservice Front office – Back office Koppeling - Ontkoppeling Marktgericht - Functiegericht

Hieruit is voor de analyse af te leiden hoe de prestatiedoelen van de organisatie en de ontwerpbeslissingen de operationele strategie vormen en daarmee de trade-off tussen efficiency en flexibiliteit beïnvloeden.

B e s li s s in g s g e b ie d e n Prestatiedoelen Operationele strategie (efficiency  flexibiliteit)