3. De ontwerpbeslissingen in theorie
3.2. De onafhankelijke variabelen
3.2.1. Selfservice
Het toenemende gebruik van informatie- en communicatietechnologie (ICT) in dienstverlening heeft een revolutie in de interactie tussen serviceverlener en klant
veroorzaakt. Tevens heeft deze ontwikkeling ertoe geleid dat veel services gestandaardiseerd zijn (Liljander e.a., 2006). Ontwikkelingen in communicatie en informatietechnologie hebben derhalve een diepe impact op de manier waarop een klant contact heeft met de
serviceverlener. De hedendaagse competitieve wereld wordt door die ontwikkelingen in toenemende mate gekarakteriseerd door ‘technology-assisted’ servicetransacties.
Selfservicetechnologieën (SST’s) zijn een belangrijke component in interacties tussen klant en serviceverlener (Lin en Hsieh, 2007). Hoge arbeidskosten zorgen ervoor dat
dienstverleners andere leveringsopties zoeken zodat een klant de service voor zichzelf uit kan voeren (Dabholkar, 1996; Lin e.a., 2007). Service is gemigreerd van menselijke interactie naar substitutie van servicemedewerkers door machines of (waar geschikt) door elektronische service die beschikbaarstelling van de dienst ‘altijd en overal’ mogelijk maakt (Fitzsimmons e.a., 2006).
Het laten deelnemen van een klant aan het dienstverleningproces als quasiwerknemer (Anitsal en Schumann, 2007; Fitzsimmons e.a., 2006) kan echter tot interrupties in dat proces leiden, aangezien de klant meer invloed op het eindproduct uit kan oefenen (Zomerdijk, 2005). Hierdoor kan er sprake van vertraging in het proces zijn wat de snelheid negatief kan beïnvloeden. Voor het onderzoek is selfservice omschreven als het door de klant uit (laten) voeren van (een aantal) taken in het proces om tot afname van de gewenste dienst te komen. Hier gaat het derhalve niet om het vaststellen van de mate van klantcontact, maar om welke processtappen door de klant zelf afgehandeld worden. Klantcontact in het proces kan op drie manieren plaatsvinden (Fitzsimmons e.a., 2006):
a) de klant is fysiek aanwezig maar verricht geen taak;
b) een klantcontact waarbij de klant activiteiten verricht en ook de service verlener aanwezig is (bijvoorbeeld omdat de activiteit van de een leidt tot een activiteit bij de ander), dit kan via direct contact (fysiek zijn beide aanwezig) of via een indirect contact (mail of telefoon);
c) een klant verricht activiteiten waarbij er geen medewerker of service employee aanwezig is (selfservice).
Zo kan een klant de aanvraag van een reisverzekering op diverse manieren aan een
dienstverlener overbrengen: de klant kan het verzoek in een persoonlijk onderhoud met een adviseur indienen (direct klantcontact), in een brief of per mail overbrengen (indirect
klantcontact). Tot slot kan de klant er zelfs voor kiezen om de dienst volledig zelfstandig via internet af te sluiten (selfservice). Afhankelijk van het type proces kan de serviceverlener er dus voor kiezen om de klant wel of geen taken uit te laten voeren. Bij selfservice wordt het volledige proces door de klant zelf afgehandeld, wat mogelijk gemaakt wordt door
technologie: technology-based self-service (TBSS) (Dabholkar, 1996; Anitsal en Schumann, 2007). Selfservice biedt voor de dienstverlener de voordelen dat de klant de benodigde arbeid zelf levert op het daartoe noodzakelijke moment. Door het vervangen van persoonlijke service voor selfservice worden (operationele) kosten verlaagd. De voordelen van selfservice in termen van productiviteit en kostenbesparing zijn daarmee evident (Dabholkar, 1996). De moderne consument wordt een coproducer en wordt beloond voor zijn/haar ‘arbeid’ in de vorm van gemak: de consument kan de dienst afnemen op elk gewenst tijdstip (Fitzsimmons e.a., 2006).
Het nadeel bij het invoeren van selfservice componenten met behulp van SST’s is tweeledig. Aan de ene kant vindt er geen informatie-uitwisseling plaats tussen de serviceverlener en de klant, wat de mogelijkheid voor de serviceverlener verkleint om de dienst aan de wensen van de klant aan te passen (customizen). Aan de andere kant kan de dienstverlener slechts een gelimiteerd aantal opties (varianten) aan de klant bieden. Dit heeft een negatieve invloed op de mate van customization en flexibiliteit in de dienstverlening. In hun boek beschrijven Fitzsimmons en Fitzsimmons (2006) vijf niveaus van technologie in de dienstverlening. Van de traditionele serviceverlening waarbij geen technologie gebruikt wordt (de zogenoemde ‘high-touch’ service zoals een consult bij een arts) tot aan de volledig geautomatiseerde dienstverlening (de selfservice, zoals geldautomaten of de machines voor ‘self-check in’ op vliegvelden).
Met het oog op de gevolgen van selfservice op efficiency en kostenbeheersing aan de ene kant en flexibiliteit en snelheid aan de andere kant, is het van belang om de graad van selfservice als aparte ontwerpbeslissing te evalueren voor het zakelijke kredietverleningproces.
Aangaande compliance maakt technologie het voor de dienstverlener mogelijk om aan de geldende wet- en regelgeving te (blijven) voldoen: zo geldt met name in het zakelijke
kredietverleningproces het ‘ken-je-klant’ principe wat betekent dat de serviceverlener de klant moet identificeren en legitimeren alvorens een dienst verstrekt kan worden. Door de
ontwikkelingen in informatietechnologie hoeft dit niet langer fysiek te gebeuren, maar kan een geautomatiseerde toepassing deze taak overnemen van de serviceverlener (zoals bij electronic banking). In onderstaande tabel worden de aspecten van de rol van de klant samengevat.
Tabel 3.1. Graad van selfservice in het proces
Hoge graad van selfservice (klant voert zelf taken uit)
Lage graad van selfservice (klant voert geen taken uit)
Efficiency in proces
Kostenbeheersing (verlaging arbeidskosten)
Geen interrupties (snelheid) Controle in proces
3.2.2. Front office – back office
Activiteiten in een proces zijn de stappen in een dienstverleningproces die opeenvolgend moeten worden uitgevoerd om een service te kunnen leveren. Met betrekking tot het gewenste aggregatieniveau wordt een activiteit gedefinieerd als een unit van tijd en plaats (Zomerdijk, 2005). Zoals in paragraaf 1.3. (pagina 7) al is benoemd, is het fundamentele onderscheid tussen front office en back office de aanwezigheid van de klant in het proces. Processtappen waarbij de klant fysiek aanwezig is, worden in de front office afgehandeld en de stappen die doorlopen kunnen worden buiten het zicht van de klant zullen in de back office afgehandeld worden. In figuur 3. wordt voor een willekeurig dienstverleningproces de mogelijke scheiding van front office en back office activiteiten weergegeven, waarbij het aantal stappen
genummerd is van 1 tot en met 7. De rij daaronder geeft aan of die betreffende activiteit in de back office (BO) of juist in de front office (FO) afgehandeld wordt.
Figuur 3. Front office en back office beslissingen
Zomerdijk (2005) laat in haar boek diverse auteurs de revue passeren met betrekking tot het onderscheid tussen front en back office. Zo vormt degedachte dat front office activiteiten door front office medewerkers uitgevoerd worden die op front office afdelingen werken en vice versa voor back office activiteiten, de basis van de customer contact approach van Chase (Zomerdijk, 2005; Fitzsimmons e.a., 2006). Het uitgangspunt van de customer contact
approach is dat activiteiten waarbij er veel contact met de klant is (high-contact) moeilijker te beheersen en te rationaliseren zijn dan activiteiten waarbij er weinig tot geen klantcontact is (low-contact). Dit komt mede doordat de aanwezigheid van de klant allerlei verstoringen in het proces met zich meebrengt. Low-contact activiteiten zijn om die reden efficiënter uit te voeren, terwijl bij high-contact sprake is van een hogere graad van customization: de servicemedewerker heeft meer contact met de klant en kan daarom de dienst beter aan laten sluiten bij diens wensen.
Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6 Stap 7
Aan de andere kant zijn er auteurs die claimen dat alleen de aanwezigheid van een klant in het proces de eigenaardigheden en uitdagingen van front office activiteiten niet omvat. Zo maakt Schmenner (1986; uit Zomerdijk, 2005) een onderscheid naar actief en passief klantgedrag. Hij beargumenteert dat niet de aanwezigheid van de klant, maar de interactie tussen de klant en de dienstverlener en het customizen van de te leveren dienst eisen stellen aan het ontwerp van dienstverleningprocessen. De uiteindelijke beslissing welke activiteiten front office en welke back office uitgevoerd worden, is echter niet eenvoudig en brengt een trade-off met zich mee tussen het efficiency potentieel van back office activiteiten en de verkoopkansen gerelateerd aan de front office activiteiten (Zomerdijk, 2005). Niet alleen met het oog op het bieden van verpersoonlijkte dienstverlening maar nog meer om de gelegenheid te creëren voor aanvullende verkopen (cross-selling).
Het customizen van een dienst is een differentiatiestrategie waarmee een dienstverlener zich onderscheidt ten opzichte van de concurrentie en tracht klantentrouw te bevorderen
(Fitzsimmons e.a., 2006). Het streven naar efficiency hoeft echter het bieden van een
verpersoonlijkte dienst niet helemaal in de weg te staan: serviceverleners kunnen het concept van mass customization toepassen op (een deel van) hun diensten. Ditis gebaseerd op het begrip ‘economies of scope’ waarbij ontwikkelingen in productie en informatietechnologie, tegelijk met nieuwe managementmethodes (i.e. JIT en lean production), het organisaties mogelijk maakt om productvariatie en customization te leveren door middel van flexibiliteit en snel reactievermogen (Kotha, 1996). Da Silveira (e.a., 2001) omschrijft het als een systeem dat informatietechnologie, flexibele processen en organisatiestructuren gebruikt om
individueel aangepaste producten en diensten op het kostenniveau van massaproductie te leveren. Omdat het begrip mass customization buiten de scope van de centrale vraagstelling valt, wordt het niet verder uitgewerkt in dit onderzoek. Gezien de potentiële impact op de efficiency in dienstverlening, verdient het echter aanbeveling voor vervolgonderzoek.
Slack & Lewis (2002) duiden de scheiding in front en back office als handelingen die wel en niet zichtbaar voor de klant zijn. De front office biedt de dienstverlener de gelegenheid maatwerk aan de klant te leveren door in te spelen op de directe klantbehoefte. De
handelingen die meer ‘productiegericht’ zijn (bijvoorbeeld het opstellen van een leningakte of het openen van een rekening) kunnen achter de schermen afgehandeld worden.
Omdat deze back office activiteiten buiten het zicht van een klant afgehandeld worden, lenen deze zich er bij uitstek voor om gestroomlijnd te worden door het opstellen van protocollen of het uniformeren van werkwijzen. De klant maakt immers geen onderdeel meer uit van dat deel van het dienstverleningsproces.
In het proces van dienstverlening worden dus verschillende handelingen uitgevoerd die onder te verdelen zijn in front office en back office activiteiten. Deze twee soorten activiteiten hebben verschillende operationele consequenties. Het klantcontact dat zo kenmerkend is voor de front office activiteiten, zorgt voor onzekerheid en variatie in het dienstverleningproces die niet voorkomen bij back office activiteiten. Dit maakt dat de front office activiteiten
moeilijker te controleren zijn dan back office activiteiten, wat de efficiency van het proces vaak doet afnemen (Zomerdijk, 2005).
In tabel 3.2. worden de voordelen voor het scheiden van activiteiten naar back office of front office samengevat. Wat als voordeel voor de front office beschreven wordt, geldt als nadeel voor de back office en vice versa.
Tabel 3.2. Front office versus back office activiteiten
Front office activiteiten Back office activiteiten
Mogelijkheid tot cross-sell
Customizen of personaliseren van de dienst Flexibiliteit (product/service)
Directe levering service
Efficiencypotentieel Snelheid in afhandeling (Risk) controle
Counterchecks
3.2.3. Koppeling – ontkoppeling in het proces
Een dienstverlener kan ter bevordering van de efficiency in haar dienstverlening besluiten een proces door één functionaris uit te laten voeren, wat betekent dat er geen
overdrachtsmomenten zijn en de kans op fouten verkleind wordt. De keerzijde hiervan is echter dat de servicemedewerker een breed takenpakket heeft en zich niet kan specialiseren (Zomerdijk, 2005), wat onder andere problemen op kan leveren op het gebied van wet- en regelgeving (functionele scheiding van bevoegdheden of bijvoorbeeld certificeringeisen). Ontkoppeling van het proces biedt mogelijkheden voor specialisatie en voorkomt
Coördinatie vereist tijd aangezien informatie uitgewisseld moet worden en verhoogt de kans op fouten omdat informatie kwijt kan raken of verkeerd geïnterpreteerd kan worden tijdens de overdracht. Om die reden kan ontkoppeling van het proces de efficiency, kwaliteit en snelheid van de dienstverlening negatief beïnvloeden (Zomerdijk, 2005).
In de figuren 4a. en 4b. worden voor een willekeurig dienstverleningproces de mogelijke keuzes in koppeling en ontkoppeling weergegeven, waarbij het aantal processtappen (activiteiten in het proces) genummerd is van 1 tot en met 7. Figuur 4a. laat daarbij een gekoppeld proces zien en figuur 4b. een ontkoppeld proces. De omcirkeling geeft aan welke stappen gelijktijdig door eenzelfde functionaris afgehandeld kunnen worden. De witte
vlakken geven de front office activiteiten aan en de grijze vlakken de back office activiteiten. De tweede rij geeft aan welke medewerker de betreffende activiteit(en) uitvoert en laat zien waar de overdrachtsmomenten in het proces zitten.
Figuur 4a. Een gekoppeld proces
Figuur 4b. Een ontkoppeld proces
Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6 Stap 7
Werknemer A
Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6 Stap 7
Metters en Vargas (2000, uit: Zomerdijk, 2005) hebben een raamwerk opgesteld met vier mogelijke ontkoppelingsstrategieën: Cost Leader type, Kiosk type, Personal Service type en Focused Professional type. Voor elk van de vier types verschilt het niveau van ontkoppeling van back en front office activiteiten afhankelijk van de gekozen operationele strategie. Het raamwerk is in figuur 5. afgebeeld.
Figuur 5. Consistent strategic choices for decoupling strategies
Service
Cost
Low High
Level of Back Office / Front Office Decoupling
© Metters and Vargas, 2000 (uit: Zomerdijk, 2005)
Cost Leader
Bij deze traditionele ontkoppelingsstrategie worden back office activiteiten van front office activiteiten ontkoppeld vanuit het oogpunt van kostenverlaging, aangezien op deze manier het efficiencypotentieel van de back office gerealiseerd kan worden. Hier is de ontkoppeling dus hoog.
Kiosk
In tegenstelling tot het Cost Leader type, worden back office en front office bij het Kiosk type juist gekoppeld vanuit kostenbesparing: in deze opzet voeren front office medewerkers back office taken uit in de verloren tijd (‘idle time’) die ontstaat doordat klanten niet altijd op het afgesproken tijdstip arriveren. Als dienstverleners geconfronteerd worden met relatief grote hoeveelheden van deze idle time, is het efficiënter om front office medewerkers back office
S tr a te g ic O p e ra ti o n a l F o cu s Personal Service
Kiosk Cost Leader
Focused Professionals
Personal Service
Hier is de ontkoppeling laag zoals bij het Kiosk type, wat betekent dat front office
medewerkers taken uitvoeren van de back office, maar om andere redenen. De voornaamste reden voor een gekoppeld proces is het hoge niveau van persoonlijke service dat wordt nagestreefd. Dit vereist een hoge mate van flexibiliteit en reactievermogen. Om relaties met klanten op te bouwen, gecustomizede producten en een hoge kwaliteit van de service te leveren, is een ontwerp waarbij front office medewerkers het merendeel van de back office activiteiten zelf uitvoeren, passend.
Focused Professional
Bij deze ontkoppelingsstrategie worden hoge niveaus van dienstverlening bereikt door een ontkoppeld proces. Deze strategie is gebaseerd op de verschillende vaardigheden en types medewerker die vereist zijn voor front office en back office werkzaamheden. Zo leggen front office activiteiten meer nadruk op inter-persoonlijke vaardigheden terwijl back office taken meestal meer technische en analytische vaardigheden vereisen. Door het ontkoppelen van front office en back office taken kunnen verschillende types medewerkers aangenomen worden en hun expertise kan volledig benut worden.
Zomerdijk (2005) concludeert dat diverse auteurs de front office (FO) – back office (BO) kwestie in dienstverleningsprocessen hebben behandeld en daardoor inzichten hebben verschaft in de ontwerpbeslissingen en daarmee samenhangende consideraties. Dit betreft voornamelijk de aanwezige trade-offs bij de keuze tussen front en back office en het vraagstuk van koppeling of ontkoppeling. De customer contact approach (Chase, 1978; uit: Zomerdijk, 2005) beveelt bijvoorbeeld strikte scheiding van FO/BO activiteiten aan om back office werkzaamheden af te schermen van verstorende klantinvloeden. Metters en Vargas (2000; uit Zomerdijk, 2005) nuanceren deze strakke indeling door vier mogelijke
ontkoppelingsstrategieën te benoemen. Toch vormen deze bijdragen volgens Zomerdijk (2005) geen coherente ontwerptheorie voor front en back office activiteiten in
dienstverleningsprocessen. Haar kritiek is met name gestoeld op het feit dat er hoofdzakelijk individuele kwesties behandeld worden en dat de door informatietechnologie geboden kansen niet meegewogen worden. Zomerdijk (2005) heeft haar onderzoek uitgevoerd in de financiële sector en constateert een verschil in perceptie tussen theorie en praktijk op het gebied van de front office – back office kwestie.
Zo is in de literatuur het onderscheid tussen front office en back office activiteiten gebaseerd op de aan- of afwezigheid van contact tussen de klant en de dienstverlener. In de banksector wordt juist een onderscheid gemaakt tussen ‘interne’ taken en ‘externe’ taken of tussen ‘verkoop’ en administratie’. Dit onderscheid overlapte niet noodzakelijkerwijs de aan- of afwezigheid van klantcontact. Zo werden adviseurs als front office bestempeld en hun assistenten als back office, maar beiden voerden zowel front als back office activiteiten uit in hetzelfde proces. Dit wijst er volgens Zomerdijk (2005) op dat het ontkoppelen van een proces niet hoeft te geschieden op basis van front office en back office activiteiten. Zij
formuleert ontkoppeling dan ook als volgt: ‘breaking a process in sub processes, consisting of one or more activities or process steps, that are allocated to different employees. In other words, by decoupling we mean that a process is ”cut up” and process steps assigned to and carried out by different employees. (…). If one employee carries out all activities in a service delivery process, the process is coupled. If the activities are allocated to different employees, the process is decoupled’. Indien de mate van ontkoppeling toeneemt, stijgt het aantal
overdrachtsmomenten in het proces.
In onderstaande tabel worden de aspecten van koppeling en ontkoppeling samengevat. Wat als voordeel voor koppeling beschreven wordt, geldt als nadeel voor ontkoppeling en omgekeerd.
Tabel 3.3. Koppeling versus ontkoppeling in het proces
Koppeling Ontkoppeling
Maximale flexibiliteit en reactievermogen Concentratie van klantkennis
Breed takenpakket Geen idle time (snelheid) Beperking overdrachten
Ruimte voor experts, geen overkwalificatie Afschermen back office activiteiten van
onzekerheden
Optimale klantbediening door samenwerking front en back office
Counterchecks (compliance)
3.2.4. Groepering van werkzaamheden
Beslissingen inzake het groeperen van werkzaamheden volgen niet per definitie de wijze van (ont-)koppeling van het proces: werkzaamheden worden weliswaar gescheiden in taken voor front office en back office medewerkers maar dit hoeft niet te resulteren in het groeperen van medewerkers naar front office en back office (het fysiek scheiden van deze functies).
In figuur 6. wordt een mogelijke groepering van werkzaamheden weergegeven. De eerste regel laat de medewerkers van afdelingen A (A1 tot en met An), B (B1 tot en met Bn) en C (C1
tot en met Cn) zien. Daaronder wordt de groepering van de afdelingen getoond, waaruit blijkt dat de medewerkers van de afdelingen A en B samenwerken en daarmee een marktgerichte groepering hebben. De medewerkers van afdeling C werken samen en volgen daarmee een functiegerichte indeling.
Figuur 6. Groepering van werkzaamheden
Er zijn processen waarin de ‘groeperingbeslissing’ de ‘ontkoppelingsbeslissing’ volgt: het aanvragen en verstrekken van een electronic banking overeenkomst geschiedt bijvoorbeeld (met behulp van informatietechnologie) volledig buiten het zicht van de klant – dus zonder fysiek klantcontact – in een back office functie welke gescheiden is van de front office afdeling. In deze situatie kan gesproken worden van een functiegerichte groepering van werkzaamheden, waarmee het efficiencypotentieel van een gescheiden back office functie optimaal benut wordt en de medewerkers van elkaar kunnen leren (specialisatie). De keerzijde van deze wijze van groepering van werkzaamheden is dat customization van de dienst
(aanpassing aan de voorkeuren van de klant) gelimiteerd wordt tot een beperkt aantal keuzes (bijvoorbeeld electronic banking voor particulieren, electronic banking voor
verenigingen/stichtingen en electronic banking voor kleine en grote bedrijven).
Ondanks de ontkoppeling in het proces van front office en back office activiteiten hoeft dit niet te leiden tot het organiseren van het werk op verschillende afdelingen aangezien een organisatie ervoor kan kiezen om bijvoorbeeld de adviseur en binnendienst nauw te laten samenwerken in teamverband. In dat geval is er sprake van een marktgerichte groepering van
A1 A2
…
An B1 B2…
Bn C1 C2…
Cn A1 B1 A2 B2…
An Bn C1 C2 Cn…
In deze situatie wordt wellicht niet het volledige efficiencypotentieel van een gescheiden back office functie bereikt, maar juist door front office en back office samen te laten werken, wordt de focus op het serviceaspect van de dienstverlening gericht wat de customization van de service en uitwisseling van informatie en kennis met de klant bevordert.