Uitkomsten per proces

5.1. Inleiding

Dit onderzoek is gestart vanuit het perspectief van het spanningsveld tussen flexibiliteit en efficiency in de zakelijke kredietverlening. Vanuit de literatuur is in het eerste deel van dit onderzoek een beschrijving gegeven van de vier ontwerpbeslissingen (rol van de klant, front office/back office, koppeling/ontkoppeling en groepering van werkzaamheden) die ten grondslag liggen aan het servicedesign van het zakelijke kredietverleningproces. Een proces wordt ingericht om een specifiek product of dienst te leveren. Dit kan echter niet op een dusdanige wijze, dat op elk aspect van de vereiste performance gelijk gepresteerd wordt. Zo kunnen spanningen ontstaan waarbij de onderneming voortdurend een afweging moet maken tussen de vereiste performance en de spanning tussen de diverse aspecten van die

performance (Slack & Lewis, 2002).

In het verlengde hiervan is voor het kredietverleningproces een onderverdeling gemaakt naar het type activiteit dat een belangrijke rol speelt bij het ontwerpen en managen van dat proces: runners, repeaters en strangers. Deze drie typen activiteiten zijn gekoppeld aan drie zakelijke financieringsprocessen binnen de bank om daarmee in kaart te brengen wat de verschillen in de ontwerpbeslissingen tussen de processen zijn en waar en tussen welke performance aspecten spanningen ontstaan. Vanuit de analyses van de drie processen zoals deze in het voorgaande hoofdstuk zijn uitgewerkt, is een aantal verschillen geconstateerd met de literatuur welke in dit hoofdstuk per proces nader belicht zullen worden om uiteindelijk een aantal conclusies te kunnen formuleren voor dit onderzoek. Hierna worden de deelvragen beantwoord, welke tot een antwoord op de centrale vraagstelling leiden.

5.2. Uitkomsten per proces

In deze paragraaf zullen vanuit de analyse de uitkomsten van de drie onderzochte processen (runner, repeater en stranger) samengevat worden.

5.2.1. Runner (aanvraag lease)

Voor het proces van de leaseaanvraag is gebleken dat bij de keuze voor koppeling of

ontkoppeling van het proces een verschil tussen theorie en praktijk bestaat. Uitgaande van de interne doelstelling snelheid, is het proces dermate ingericht dat het hoge volumes kan handelen.

Processen waarin een hoog volume verwerkt worden, hebben met name specialisatie en centralisatie als kenmerk, wat aansluit bij een sterke mate van ontkoppeling in het proces. De bank heeft echter voor een gekoppeld proces gekozen, wat met name voortkomt uit het feit dat het proces als zodanig weliswaar hoge volumes kan verwerken, maar er in de praktijk een lagere vraag naar dit financieringsproduct bestaat waardoor er daardoor lagere volumes gerealiseerd worden. Volgens de manager Bedrijven is het - gezien het lage volume -

kostentechnisch niet interessant om de taken zodanig op te splitsen dat specialisatie ontstaat. De regelgeving leidt ertoe dat een lichte ontkoppeling ontstaat aangezien de accountmanager een aantal BO-taken vervult (controle en ondertekening offerte/akten).

Daarnaast bestaan er verschillen bij de ontwerpbeslissing inzake de groepering van

werkzaamheden. Alhoewel de bank een marktgerichte groepering voor de runner hanteert en dit overeenstemt met de theorie, zit er een verschil in de beweegredenen van de bank om voor marktgerichte afhandeling te kiezen. Daar waar de geraadpleegde literatuur aangeeft dat de kenmerken van deze groepering het voorkomen van langdurige overdrachtsmomenten en het bevorderen van kennisoverdracht zijn, is volgens de manager Bedrijven de keuze voor marktgroepering ingegeven door het streven naar een totaalbediening van de klant: de bank beoogt de (zakelijke) klanten een totaalconcept te bieden, waarbij de financieringsproducten (ook die producten met een sterk gestandaardiseerd karakter) via het team interne

accountmanager / accountmanager verkocht worden. Tevens speelt de mogelijkheid van (beperkte) cross sell hier een rol: door de verkoop van dit product marktgericht in te kleden, ontstaat de gelegenheid om meerdere bankdiensten met de klant af te sluiten. Bij een

leaseaanvraag kan daarbij gedacht worden aan het afsluiten van een verzekering voor het te financieren object.

5.2.2. Repeater (aanvraag kort extra krediet)

Bij het proces van het kort extra krediet valt op dat met name voor de koppeling/ontkoppeling en de functie- of marktgerichte benadering er verschillen zijn ten opzichte van de literatuur. Daar waar de interne doelstelling van dit proces (efficiency) zou moeten leiden tot een sterk gekoppeld proces en een functiegerichte afhandeling, is er bij de bank sprake van enige mate van ontkoppeling en wordt voor dit proces een marktgerichte groepering gehanteerd. Dit verschil komt voort uit de vereiste toetsing (compliance-eis) van de aanvraag door de accountmanager aan de hand van het gestandaardiseerde sjabloon.

De lage graad van customization en het hoge volume dat verwerkt kan worden in dit proces geven evenmin aanleiding voor een enigszins ontkoppeld proces en een marktgerichte

afhandeling van werkzaamheden. Vanuit het interview met de manager Bedrijven is gebleken dat men voor deze afwijkingen heeft gekozen vanuit het oogpunt van service: het team AM/IAM staat opgesteld voor een totaalbediening van de klanten en behandelt daarmee het totale pallet aan financieringsverzoeken van de toegewezen klanten. Daarnaast heeft dit type krediet een kortlopend karakter (maximaal drie maanden), waardoor het kredietrisico voor de bank beperkt blijft. Vanuit deze optiek heeft de bank er mede voor gekozen om geen

wederzijds te accorderen overeenkomst op te stellen maar te volstaan met een eenzijdige bevestiging van de voorwaarden en condities aan de klant.

Dit type financiering is primair bedoeld om tijdelijke liquiditeitstekorten op te vangen. Daarnaast wordt het echter ook ingezet als tijdelijk krediet bij het proces van strangers (structurele leningen/kredieten): als er in dat proces sprake is van een door de klant

geaccepteerde en getekende offerte maar de te verstrekken nieuwe lening/krediet kan nog niet uitgeboekt worden, dan kan het kort extra krediet ingezet worden om de klant al wel de gelegenheid te geven aan een aantal verplichtingen te kunnen doen (zoals het betalen van crediteuren). Als een kort extra krediet in het verleden hiervoor ingezet werd, moest de accountmanager het sjabloon laten aftekenen door de afdeling Kredietrisicomanagement (KRM). Aangezien dit in de praktijk echter een efficiënte afhandeling in de weg stond (met name door de logistieke beperkingen voor de afdelingen KRM en MKB van het werken op verschillende kantoren), heeft het management van de bank vorig jaar in het lokaal

financieringsbeleid op laten nemen dat de accountmanagers in deze situaties bevoegd zijn het sjabloon te ondertekenen. Dit is een positieve bijdrage aan de efficiency en flexibiliteit in de dienstverlening: het proces kan door de accountmanager afgehandeld worden wat de snelheid bevordert en de klant kan eerder over (een deel van) de nieuwe financiering beschikken (leveringsflexibiliteit). Hiermee wordt de spanning tussen efficiency en flexibiliteit verlaagd.

5.2.3. Stranger (aanvraag lening/krediet)

Bij het proces van de financieringsaanvragen voor leningen en kredieten blijken de minste afwijkingen ten opzichte van de literatuur te zijn, waardoor in dit proces de spanning tussen efficiency en flexibiliteit als minder lager wordt. Dit komt met name doordat de interne doelstelling afwijkt van die van de voorgaande twee type processen, runners en repeaters.

De interne doelstelling kwaliteit verklaart weliswaar de marktgerichte benadering maar niet de mate van ontkoppeling in het proces. Het sterk ontkoppelde karakter komt grotendeels voort uit regelgeving (compliance) en het feit dat complexiteit in dit proces een grote rol speelt: het is onmogelijk om op alle facetten van dit type kredietverlening de kennis en capaciteiten bij één functionaris aanwezig te veronderstellen, afgezien van de vraag of dit wenselijk is met het oog op het waarborgen van continuïteit in de dienstverlening.

De ICT ondersteunt voornamelijk de taken die in de back office liggen, wat het maken van fouten in de kaart kan spelen en daarmee de efficiency onder druk zet. Met name het

overdrachtsmoment nadat het (eerste) gesprek met de klant heeft plaatsgevonden is hier zeer in het oog springend. De marktgerichte groepering ondersteunt echter de coördinatie van de stroom werkzaamheden (Zomerdijk, 2005). Binnen de landelijke organisatie zijn er

voorbereidingen getroffen om een groot deel van de invoertaken vanaf 2010 bij de

accountmanagers zelf te beleggen. Dit betekent een aantal significante wijzigingen voor het functieprofiel en bijbehorende bevoegdheden voor de AM: momenteel is het de AM

bijvoorbeeld niet toegestaan om zelf gegevens in het aanvraagsysteem (BBS) in te brengen of te muteren, wat met ingang van volgend jaar dus zal wijzigen. Overigens heeft een aantal lokale banken ervoor gekozen deze verandering in werkwijze vervroegd in te voeren en bij deze banken wordt hier dus al (deels) mee gewerkt. Interessante vraag hierbij is vanuit welke optiek die banken dit al ingevoerd hebben en of deze wijzigingen aan de verwachtingen met betrekking tot beperking van (invoer)fouten en daarmee verhoging van de kwaliteit in

dienstverlening voldoen. Met het oog op het beperkte tijdsbestek van dit onderzoek, is er geen gelegenheid geweest om hier data over te verzamelen.

Na deze conclusies worden de deelvragen en de centrale onderzoeksvraag beantwoord. Daarna wordt de relevantie van het onderzoek voor de bank benoemd en de bijdrage ervan aan de literatuur beschreven. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een duiding van de sterke en minder sterke kanten van het onderzoek en er worden aanbevelingen aan de bank gedaan.