Op weg naar duidelijkheid en kwaliteit
Het ontwerpen van een proces dat is afgestemd op de eisen van de klant
Koos van Dijk
1
Op weg naar duidelijkheid en kwaliteit
Het ontwerpen van een proces dat is afgestemd op de eisen van de klant
Afstudeerscriptie van de studie Bedrijfskunde, afstudeerrichting Productie- en Servicemanagement, gevolgd aan de Rijksuniversiteit Groningen
Koos van Dijk
Studentnummer: 1062522 Apeldoorn, oktober 2003
Begeleider universiteit: Manda Broekhuis Tweede begeleider universiteit: Dick Schaap
Begeleiders Gemeente Apeldoorn: Heidi Bogers en Willy van Sermondt
2 Voorwoord
Het doen van een onderzoek en het op papier zetten van de bevindingen valt niet mee. Zo heb ik het afgelopen half jaar ondervonden. Het doen van een afstudeeronderzoek kent momenten, waarop je denkt dat alles voor elkaar is en momenten waarop je geen idee hebt hoe het verder moet. Toch heb ik het voor elkaar gekregen, maar dat zeker niet gelukt zonder de volgende mensen:
Daan en Sippy. Bedankt voor jullie vriendschap. Altijd als ik Groningen moest of wilde zijn wist ik dat ik ergens kon slapen.
Ad, Brigitte, Katja, Renée en toneelvereniging Adios. Door puur toeval kwam ik in Apeldoorn terecht waar ik niemand kende. Toch had ik dankzij jullie in een mum van tijd twee avonden in een week op een bijzondere en leuke manier gevuld. Bedankt.
Lotte. Mijn bezoekjes aan Zutphen, of die van jou aan Apeldoorn waren altijd gezellig. Je kunt er op rekenen dat het niet blijft bij dit half jaar.
Mijn ouders. Bedankt voor de morele en financiële steun tijdens mijn studie en jullie vertrouwen tijdens mijn afstudeerproject. Bedankt voor jullie steun bij alles wat ik bedenk en doe, of het nu studeren in Jena, een afstudeerproject in Apeldoorn of een master filosofie is. Ik weet dat ik op jullie kan rekenen.
Dan zijn er nog een aantal mensen zonder wie deze scriptie er nooit geweest zou zijn. Mijn dank gaat uit naar mijn eerste begeleidster Manda Broekhuis. Beste Manda, ook als ik niet meer wist of het nog wel goed zou komen hield jij vertrouwen. Dat heeft me veel goed gedaan.
Meer dan eens zette jij mij op het goede spoor en corrigeerde mij als ik er vanaf week. Van jouw begeleiding heb ik veel geleerd. Ook wil ik mijn tweede begeleider, Dick Schaap, bedanken voor zijn correcties in de eindfase.
Binnen de Gemeente Apeldoorn gaat mij dank uit naar Willy van Sermondt, naar Jos van der Kamp, naar Henri van Zwol en naar alle medewerkers van de technische dienst. De manier waarop ik kon meedraaien bij verhuizingen en jullie vragen kon stellen en met jullie kon discussiëren was voor mij bijzonder prettig werken. Ten slotte wil ik mijn interne begeleidster bij de Gemeente Apeldoorn, Heidi Bogers bedanken voor de tijd die zij voor mij heeft vrij gemaakt en voor haar opbouwende kritiek op mijn werk en werkwijze.
Koos van Dijk, oktober 2003
3 Samenvatting
De Dienst Middelen is een ondersteunende dienst die haar activiteiten beter wil afstemmen op haar interne klanten. Om de Dienst Middelen hierbij te ondersteunen is een onderzoek opgezet met de volgende doelstelling:
Het ontwikkelen van een methode die de Dienst Middelen kan gebruiken om haar voortbrengingsprocessen zo in te richten dat zij in staat is om producten te leveren die afgestemd zijn op de wensen en eisen van de klant
Om deze doelstelling te beantwoorden zijn gegevens verkregen uit een literatuuronderzoek dat zich toespitste op het verbeteren van producten. Ook zijn gegevens verkregen uit een case- study, die is uitgevoerd binnen de Dienst Middelen en die betrekking had op het product interne verhuizingen. Tenslotte is literatuur bestudeert die betrekking heeft op
veranderprocessen. Met behulp van de literatuur is een methode ontworpen, die gebruikt kan worden door de Dienst Middelen om haar producten af te stemmen op de wensen en eisen van de klant. Deze methode is vervolgens getest door middel van een case-study naar het product interne verhuizingen. Deze manier heeft geleidt tot een methode met de volgende onderdelen:
1. Definieer het product en beschrijft het huidige proces
2. Inventariseer de eisen van de klant en eventueel van andere belanghebbenden en breng een volgorde van belangrijkheid in deze eisen aan
3. Definieer de eisen en het gewenste prestatie-niveau
4. Maak een analyse van het proces, zodat duidelijk wordt waar zich knelpunten bevinden die het verhinderen om het gewenste prestatie-niveau te behalen
5. Breng een rangorde aan in de knelpunten en verwijder de belangrijkste knelpunten als eerste. Door het verwijderen van knelpunten ontstaat een ‘ideaal’ proces
6. Zorg er voor dat ook in de toekomst het proces op de meest ideale manier wordt uitgevoerd
7. Controleer regelmatig of aan de vastgelegde eisen wordt voldaan.
Het eerste onderdeel, het definiëren van het product en proces, heeft als doel om duidelijk vast te leggen hoe het huidige proces verloopt en welk product de onderneming voortbrengt. Om verbeteringen aan te brengen is het noodzakelijk voor alle betrokkenen duidelijk voor ogen te hebben wat het product is en hoe het proces op dit moment verloopt. Uit de case-study naar interne verhuizingen kwam naar voren dat door het benoemen van het product eenvoudiger is als het benoemen van het product gekoppeld wordt aan het beschrijven van het proces.
Het tweede en derde onderdeel van de methode, het inventariseren en definiëren van eisen hebben als doel om duidelijk te krijgen aan welke eisen klanten het meeste belang hechten.
Het vierde onderdeel is het maken van een analyse van het proces, dit onderdeel dient om te ontdekken waar zich in een proces knelpunten bevinden. In sommige gevallen is dit onderdeel overbodig, omdat uit de procesbeschrijving al kan worden afgelezen waar knelpunten in het proces zich bevinden. In andere gevallen leidt een procesbeschrijving niet tot het inzicht waar knelpunten in het proces zich bevinden en is een analyse noodzakelijk. Een analysetechniek waarbij een directe relatie wordt gelegd tussen eisen van klanten en interne activiteiten is quality function deployment (QFD). Deze techniek maakt het mogelijk om de kennis die medewerkers hebben van het proces systematisch te inventariseren. Dit leidt tot een matrix waarin is aangegeven:
4
• welke relaties er zijn tussen eisen van klanten en interne activiteiten
• welke relaties er zijn tussen de activiteiten die samen het proces vormen
• wat het belang is van de activiteiten in het proces
Uit de matrix kan worden afgeleid waar de oorzaken liggen voor het niet kunnen voldoen aan eisen van de klant. Een tweede manier om oorzaken op te sporen is door na te gaan of er veel voorkomende knelpunten optreden in het proces, die het verhinderen om een zo hoog mogelijk prestatieniveau te behalen. Enkele voorbeelden van deze knelpunten worden nu aangegeven. Er kan niet aan eisen worden voldaan, doordat:
1. het proces onbeheersbaar is, de oorzaak hiervan is bijvoorbeeld dat klanten zelf activiteiten uitvoeren of tijdens het proces nieuwe wensen inbrengen
2. fouten worden gemaakt bij het uitvoeren van activiteiten
3. tussentijdse controles ontbreken, waardoor fouten niet worden ontdekt en hersteld 4. de uitvoeringstijd en wachttijd te lang zijn
5. een eindtijd is afgegeven voordat is nagegaan hoeveel personeel en andere resources er beschikbaar zijn, hetgeen kan leiden tot het niet nakomen van de levertijd
6. bij het ingaan op wensen geen rekening is gehouden met de volgende drie punten. Er kan niet aan een wens worden voldaan als:
• De wens betrekking heeft op activiteiten die al zijn uitgevoerd
• Personeel dat op de hoogte moeten worden gesteld van de wens niet meer bereikt kan worden
• De wensen zorgen voor een hoeveelheid variatie die voor werknemers niet meer hanteerbaar is.
Nagaan of veel voorkomende knelpunten een rol spelen in het proces kan helpen bij het benoemen van knelpunten. Het benoemen van knelpunten is vaak een grote stap op weg naar het verwijderen van knelpunten.
Het vijfde onderdeel van de methode is het verwijderen van knelpunten. Soms ligt na het benoemen van een knelpunt de oplossing voor de hand. Een andere keer is het lastiger om een oplossing zelf te verzinnen. In dat laatste geval kan worden nagegaan over de suggesties tot procesverbetering uit de literatuur (Harrington, 1991) behulpzaam kunnen zijn. Deze verbetersuggesties moeten de medewerkers helpen bij het nadenken over verbeteringen in hun eigen proces. Deze suggesties worden hier beschreven:
1. De snelheid kan verhoogd worden door het veranderen van de volgorde van activiteiten, het parallel in plaats van na elkaar uitvoeren van activiteiten, het terugbrengen van interrupties en het stellen van prioriteiten
2. Fouten bij het uitvoeren van activiteiten kunnen worden voorkomen door bij
medewerkers te inventariseren wat er vaak fout gaat tijdens het uitvoeren. Vervolgens kunnen er maatregelen worden genomen om deze fouten te voorkomen
3. Het gebruik van hulpmiddelen evalueren en deze vervolgens geschikt maken voor de meeste ideale uitvoering van het proces
4. Het verstrekken van opleidingen en cursussen aan mensen, zodat zij in staat zijn om het proces op een zo ideaal mogelijke manier uit te voeren
5. Instructies en andere documenten die gebruikt worden bij het uitvoeren van het proces afstemmen op degene de ze gebruikt
6. Het standaardiseren van processen. Er voor zorgen dat het proces ook daadwerkelijk zo wordt uitgevoerd als gepland
5 7. Het verbeteren van de inputs van het proces. Het gaat hierbij zowel om fysieke inputs
als om informatie-input
8. Het automatiseren of mechaniseren van standaard handelingen, die veel voorkomen Door middel van de onderdelen die tot nu toe behandeld zijn moeten medewerkers in staat zijn om een goedlopend proces te ontwerpen. Als een proces goed verloopt moet vervolgens gewaarborgd worden dat het altijd op deze manier wordt uitgevoerd. Tevens moet gecontroleerd worden of daadwerkelijk aan eisen wordt voldaan. Dit zijn de onderdelen zes en zeven van de methode. Deze laatste twee onderdelen worden samen ook wel het borgen van een proces genoemd. De manier waarop het proces geborgd moet worden is afhankelijk van het soort proces waartoe het verbeterde proces behoord. Er zijn drie relevante soorten processen voor de Dienst Middelen. Door nu het proces te karakteriseren kan een keuze worden gemaakt voor de manier waarop een proces het beste gewaarborgd moet worden en voor de soort controlemaatregelen die moeten worden gehanteerd. De soorten processen worden nu beschreven en er wordt beschreven hoe zij het beste gewaarborgd en gecontroleerd kunnen worden:
1. Een proces dat gekenmerkt kan worden als projectgewijze productie, is een proces waarbij iedere keer een geheel nieuw product wordt ontworpen. Zo’n proces kan het beste gewaarborgd worden door middel van onderlinge afstemming, door standaardisatie van de output of door middel van standaardisatie van vaardigheden. Om deze processen te controleren kan het beste gebruik worden gemaakt van collegiale toetsing en sturing op outputcijfers
2. Een proces dat gekenmerkt kan worden als kleinserieproductie, is een proces waarbij een standaard product met enkele aanpassingen wordt voortgebracht. Zo’n proces kan het beste gewaarborgd worden door middel van standaardisatie van de ouput of door standaardisatie van werkprocessen. Deze processen kunnen gecontroleerd worden door middel van kwaliteitsregistratie, klachtenafhandeling en proces- en outputmetingen 3. Een proces dat gekenmerkt kan worden als massaproductie, is een proces waarbij
standaard producten worden voortgebracht. Zo’n proces kan het beste gewaarborgd worden door middel van standaardisatie van werkprocessen en directe supervisie. Deze processen kunnen het beste gecontroleerd worden door het accent te leggen op
procesmetingen.
De inhoud van deze methode moet in drie bijeenkomsten aan de medewerkers worden overgedragen. Met behulp van de methode worden zij in staat gesteld de processen waaraan zij deelnemen te verbeteren. Het verbeteren van de processen moet onder leiding van een door het management aangestelde ondernemer. Deze persoon is er o.a. voor verantwoordelijk dat het proces blijft aansluiten bij de eisen en wensen van de klant en op de meest ideale manier wordt uitgevoerd. Iemand die verantwoordelijk is voor een proces en daar de bijbehorende bevoegdheden voor krijgt van het management kan ook daadwerkelijk inspelen op de wensen en eisen van de klant. Na de drie bijeenkomsten kunnen onder leiding van de ondernemer vervolgbijeenkomsten worden georganiseerd. Deze kunnen bijvoorbeeld worden georganiseerd als tijdens het uitvoeren van controles blijkt dat niet voldaan is aan de opgestelde eisen moet in een bijeenkomst met een aantal medewerkers worden nagegaan wat de oorzaken zijn waardoor niet aan het gewenste prestatie-niveau kan worden voldaan. In sommige gevallen zal opnieuw een analyse van het proces moeten worden gemaakt, maar in de meeste gevallen kan waarschijnlijk meteen worden overgegaan tot het verwijderen van knelpunten. Door knelpunten op zo’n gestructureerde manier aan te pakken is de Dienst Middelen in staat om producten te leveren die afgestemd zijn op de wensen en eisen van de klant
6 Inhoudsopgave
Voorwoord ... 2
Samenvatting... 3
Inhoudsopgave ... 6
Inleiding ... 7
Hoofdstuk 1 De Dienst Middelen van de Gemeente Apeldoorn... 9
§1.1 De Dienst Middelen ...9
§1.2 De primaire diensten van de gemeente Apeldoorn... 11
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet ... 12
§2.1 Het project intern ondernemerschap... 12
§2.2 Probleemstelling en onderzoeksmethoden... 13
Hoofdstuk 3 De onderdelen van de methode ... 15
§3.1 Het definiëren van een product... 15
§3.2 Beschrijven van een proces ... 15
§3.3 De eisen van de klant... 18
§3.4 De specificatie... 23
§3.5 Een analyse van het proces ... 23
§3.6 Het verwijderen van knelpunten ... 28
§3.7 Het borgen van een proces ... 28
§3.8 De inbedding in de organisatie... 30
Hoofdstuk 4 Case verhuizingen... 33
§4.1 De informatieverzameling voor het proces van verhuizen... 33
§4.2 Beschrijving van het product en proces van verhuizen... 35
§4.3 De eisen van de klant... 39
§4.4 Een analyse van het proces van verhuizen ... 40
§4.5 Het verwijderen van knelpunten ... 42
§4.6 Het controleren of aan de eisen is voldaan ... 45
§4.7 De bijdrage van de case-study aan de methode... 46
Hoofdstuk 5 De methode in de praktijk ... 47
§5.1 De bijeenkomsten ... 48
Conclusie... 52
Literatuurlijst ... 54
7 Inleiding
Vanaf mijn werkplek bij de Gemeente Apeldoorn kijk ik maandagochtend uit op de stofjesmarkt op het marktplein. Ik zie mensen die druk voelen aan stofjes, omdat ze graag willen weten wat ze kopen. Mijn gedachten gaan weer terug naar het gemeentehuis zelf. De Dienst Middelen ondersteunt het personeel van de Gemeente Apeldoorn bij het uitvoeren van hun werk. Het klinkt misschien vreemd, maar ook de mensen die zij ondersteunen willen graag van tevoren zo precies mogelijk weten wat ze krijgen. Stofjes kun je gewoon voelen, maar dat kan bij de producten van de Dienst Middelen vaak niet. Het is daarom lastiger dan bij stofjes om duidelijkheid te verschaffen over de kwaliteit, maar het kan wel.
Om duidelijk te maken wat de kwaliteit van haar producten is en deze kwaliteit te verbeteren is de Dienst Middelen van de Gemeente Apeldoorn het project intern ondernemerschap gestart.
Voor dit project moet in kaart worden gebracht welke producten en diensten aan de klanten worden geleverd, aan welke eisen deze moeten voldoen en op welke wijze in het voortbrengingsproces aan deze eisen kan worden voldaan.
Dit onderzoek levert een bijdrage aan het project intern ondernemerschap door met name zich te richten op de wijze waarop de Dienst Middelen haar voortbrengingsprocessen kan verbeteren om te kunnen voldoen aan de wensen en eisen van de klant. In de doelstelling is verwoord hoe in dit onderzoek deze bijdrage wordt geleverd. De doelstelling luidt:
Het ontwikkelen van een methode die de Dienst Middelen kan gebruiken om haar voortbrengingsproces zo in te richten dat zij in staat is om producten te leveren die afgestemd zijn op de wensen en eisen van de klant
Een belangrijke vraag daarbij is hoe het onderzoek kan worden afgebakend om binnen zes maanden een bruikbaar resultaat te krijgen. In dit onderzoek is ervoor gekozen om naast literatuuronderzoek ook één product als casus te nemen, namelijk ‘interne verhuizingen’ (het wisselen van werkplek door de medewerkers van de Gemeente Apeldoorn). Het proces van verhuizen wordt geanalyseerd en er wordt nagegaan of er mogelijkheden zijn om het proces zo in te richten dat beter wordt voldaan aan de wensen en eisen van de klant. Deze case is één van de drie onderdelen van dit afstudeeronderzoek. De drie delen van dit afstudeeronderzoek kennen alle drie een eigen onderzoeksvraag:
Hoe kunnen voortbrengingsprocessen zo ingericht worden dat het product en het proces worden afgestemd op de wensen en eisen van de klant?
Hoe kan het voortbrengingsproces van verhuizen zo ingericht worden dat het product en proces worden afgestemd op de wensen en eisen van de klant?
Op welke wijze zijn de bevindingen en de opgeleverde inzichten uit de eerste twee onderdelen generaliseerbaar voor andere producten van de Dienst Middelen?
Deze vragen worden beantwoord in de verschillende hoofdstukken van dit verslag. In hoofdstuk 1 wordt een beschrijving gegeven van de Dienst Middelen en wordt aangegeven wat de rol is van deze dienst binnen de Gemeente Apeldoorn. Voor degene die de Dienst Middelen kennen is dit hoofdstuk niet interessant. In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op de achtergronden van het project internondernemerschap, onder meer welke problemen hebben geleid tot het starten van dit project. Tevens wordt dit project vertaald in een doel- en vraagstelling en wordt aangegeven welke onderzoeksmethoden gebruikt worden. In hoofdstuk 3 wordt met behulp van
8 concepten en begrippen uit de literatuur aangegeven welke onderdelen deel uit moeten maken van een methode die geschikt is om producten beter af te stemmen op wensen en eisen van de klant. In hoofdstuk 4 wordt het theoretisch kader uit hoofdstuk 2 als referentiekader gebruikt om het proces van interne verhuizingen beter af te stemmen op de wensen en eisen van de klant. Dit hoofdstuk is, met uitzondering van de laatste paragraaf, waarin de waarde van dit onderzoek voor de methode wordt besproken niet interessant voor de mensen die alleen in de methode zijn geïnteresseerd. In hoofdstuk 5 wordt beschreven hoe de theorie uit hoofdstuk 3 in de praktijk kan worden gebruikt om de producten van de Dienst Middelen beter af te stemmen op de wensen en eisen van de klant. Het verslag wordt afgesloten met een conclusie waarin de sterkten en zwakten van het onderzoek worden behandeld.
9 Hoofdstuk 1 De Dienst Middelen van de Gemeente Apeldoorn
De Gemeente Apeldoorn is een organisatie waarin veel verschillende producten worden voortgebracht. De gemeente levert producten als paspoorten en bouwvergunningen en voert projecten uit op het gebied van onder andere veiligheid, stadsontwikkeling, sport, inkomensondersteuning, milieu en woningbouw. Dit wordt gedaan door de uitvoerende (primaire) diensten, maar om deze producten te kunnen leveren en deze projecten uit te voeren moet er binnen het ‘bedrijf’ gemeente van alles georganiseerd worden. Het salaris van de medewerkers moet worden uitbetaald, hun computer moet het doen, hun werkplek moet behoorlijk zijn ingericht, de in- en externe communicatie en de financiën van de gemeente moeten op orde zijn. Hiervoor zijn de afdelingen van de ondersteunende Dienst Middelen verantwoordelijk. Deze Dienst staat centraal in deze afstudeeropdracht.
Dit hoofdstuk dient om een beter inzicht te krijgen in hoe de afdelingen van de Dienst Middelen de primaire diensten ondersteunen. In paragraaf 1.1 worden de missie en visie en de afdelingen van de Dienst Middelen beschreven. In paragraaf 1.2 worden de afdelingen van de primaire diensten beschreven.
§1.1 De Dienst Middelen
De Dienst Middelen is een ondersteunende dienst en dat komt ook naar voren in haar missie: de gemeentelijke organisatie van zodanige middelen (helpen te) voorzien dat alle gemeentelijke taken goed uitgevoerd kunnen worden. De Dienst Middelen wil dit realiseren door haar visie te verwezenlijken. De visie luidt: De Dienst Middelen wil een professionele dienstverlener zijn die in interactie met de klant maatwerk levert (Dienstplan 2002: 3). Het project intern
ondernemerschap moet een bijdrage leveren aan het realiseren van deze visie. Dit project wordt in het volgende hoofdstuk nader uiteengezet. In deze paragraaf wordt aandacht besteed aan de structuur van de Dienst Middelen. Een overzicht van de afdelingen en een nadere
onderverdeling in teams is opgenomen in bijlage I. Een nadere beschrijving van deze afdelingen volgt nu.
Personeel & Organisatie (P&O)
De afdeling P&O kent twee teams. Het eerste team is het team frontoffice, dat zich richt op het geven van advies over personeels- en organisatiebeleid. De producten, die dit team aan de interne klanten binnen de gemeente Apeldoorn levert, en zoals die gedefinieerd zijn in het afdelingsplan P&O 2002, zijn: arbeidsvoorwaarden, P&O advies en projecten. Het tweede team is het team backoffice, dat diverse ondersteunende taken uitvoert. Dit team heeft de volgende producten: salarisadministratie, personeelsadministratie en informatievoorziening.
Financiën en Belastingen
De afdeling financiën behartigt de belangen van de Gemeente Apeldoorn op financieel terrein.
Enkele producten van de afdeling Financiën, zoals die beschreven staan in het afdelingsplan 2002 zijn: financieel advies, advies ontwerp als beleids-/beheersinstrument, advies inrichting bedrijfsproces en betaling, inning en invordering (treasury). Dit laatste product wordt omschreven als: de administratieve verwerking van betalingen en ontvangsten en het innen en invorderen van gemeentelijke belastingen en privaatrechtelijke vorderingen;
Communicatie
De afdeling communicatie regelt de informatievoorziening tussen de gemeente en de burgers.
Ook regelt deze afdeling de communicatie voor interne projecten van de gemeente. Binnen de afdeling communicatie werken communicatie-adviseurs, die algemeen advies geven en
10 specialisten, die door de communicatie-adviseurs bij een traject kunnen worden betrokken. De afdeling communicatie heeft in het afdelingsplan 2002 twee producten geformuleerd: het adviseren van het bestuur en de organisatie en communicatie met alle middelen tot overdracht en verspreiding van kennis en informatie.
Informatisering en Automatisering (I&A)
De afdeling I&A is verantwoordelijk voor alle voorzieningen op informatietechnologische gebied binnen de gemeente. I&A kent drie teams: projecten en advisering, front-office en back-office. Het team projecten en advisering werkt met adviseurs, die zich bezig houden met projectleiding van automatiseringsprojecten, adviseurswerk en het ontwikkelen van maatwerkprogrammatuur en informatie-architecteur (Binnenblad, december 2002: 6).
Het tweede team is het frontoffice team dat verantwoordelijk is voor alles wat in de werkruimten van de medewerkers staat, gerekend vanaf de aansluiting in de muur (de wall- outlet) tot de computer op het bureau. Het frontoffice team kent verschillende taken: het uitleveren van apparatuur en programmatuur, inkoop, verhuizingen en het oplossen van problemen. Voor dit laatste moeten de interne klanten contact zoeken met de service-desk. Bij de servicedesk zitten de helpdeskmedewerkers (eerstelijns), die proberen de problemen telefonisch op te lossen (Binnenblad, december 2002: 7). Bij problemen die niet telefonisch op te lossen zijn moeten zij snel de juiste specialist kunnen inschakelen (tweedelijns) om een incident op te lossen. Het derde team is het backoffice team, deze houdt zich bezig met alles wat vanaf deze walloutlet het gebouw in gaat, dus de totale infrastructuur van het computernetwerk (Binnenblad, december 2002: 6).
Facilitaire Zaken (Faza)
De afdeling Faza is verantwoordelijk voor alle zaken die de medewerker ondersteunen bij zijn werkzaamheden. Om dit te verwezenlijken vervult deze afdeling taken als:
• Interne en externe postvoorziening,
• Het beheren van de bibliotheek en het archief,
• Een dusdanige werkplek creëren dat de efficiency van de arbeid positief wordt beïnvloed,
• Het zo doelmatig mogelijk verdelen van vergaderruimten,
• Het verzorgen van drukwerk en reproductie,
• Het verzorgen van de catering,
• Het verzorgen van het telefoonverkeer,
• Het verzorgen van een adequate huisvesting van de medewerkers,
• Het verhuizen van medewerkers naar een andere werkplek,
• Het verleven van advies op het gebied van inkoop en Arbeidsomstandigheden(ARBO)
De afdelingen van de Dienst Middelen zijn klant van elkaar. Daarnaast hebben zij als klant de primaire diensten van de Gemeente Apeldoorn. Deze worden beschreven in de volgende paragraaf.
11
§1.2 De primaire diensten van de gemeente Apeldoorn
Een overzicht van de primaire diensten en een verdere onderverdeling in teams is opgenomen in bijlage II. In deze paragraaf wordt een korte beschrijving gegeven van deze primaire diensten, die gebaseerd is op informatie die afkomstig is van het intranet van de Gemeente Apeldoorn.
De Dienst Veiligheid, recht en burgerzaken (VR&B)
De afdeling burgerzaken houdt zich onder andere bezig met het bijhouden van de gemeentelijke basisadministratie persoonsgegevens. Ook speelt deze dienst pro-actief in op mogelijke veiligheidsknelpunten en regisseert het de ontwikkeling van (wijk)veiligheidsplannen.
De Brandweer (BRW)
De Brandweer is één van de zeven diensten en heeft als taak een veilige situatie te creëren voor mensen die zich in gevaarlijke situaties bevinden. Deze situatie kan variëren van een klein incident tot een grote milieuramp.
De Dienst Grond, Economie en Projecten (GEP)
De Dienst GEP heeft als taken het creëren van werkgelegenheid en het uitvoeren van stadsontwikkelingsprojecten. Verder draagt GEP zorg voor een duurzame stedelijke en economische ontwikkeling van de stad.
De Dienst Milieu, Mobiliteit en Openbare Ruimte (MMO)
De Dienst MMO komt op voor milieubelangen en heeft de zorg voor de wegen, de rioleringen en de flora en fauna. Verder onderneemt zij actie naar aanleiding van wensen van burgers om de leefbaarheid te bevorderen.
De Dienst Samenleving (SAM)
De missie van de dienst Samenleving is: "een kansrijke en leefbare samenleving voor iedereen". Dit wil de Dienst Samenleving verwezenlijken door:
• Het bieden van inkomensondersteuning aan burgers, die (tijdelijk) niet volledig in hun eigen levensonderhoud kunnen voorzien;
• Het vergroten van de zelfredzaamheid van burgers, onder meer door werkzoekenden te ondersteunen en te stimuleren bij het vinden van een baan en door hulp te bieden aan mensen met schulden.
De Dienst Ruimtelijke Ordening en Wonen (ROW)
De Dienst ROW heeft de zorg voor een goed leef- en woonklimaat. Concreet betekent dit dat er wordt gewerkt aan stedebouwkundige plannen, bestemmingsplannen en woningbouwprogramma's. Verder houdt men zich bezig met het verlenen van (bouw)vergunningen en subsidies.
12 Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet weergegeven van het onderzoek dat bij de Dienst Middelen is uitgevoerd in het kader van het project intern ondernemerschap. In paragraaf 2.1 wordt ingegaan op de achtergronden van dit project, onder meer welke problemen hebben geleid tot het starten van dit project. In paragraaf 2.2 worden de doel- en vraagstelling van dit onderzoek weergegeven. Hiermee wordt aangegeven hoe dit onderzoek een bijdrage levert aan het project intern ondernemerschap. Tevens wordt in deze paragraaf welke onderzoeksmethoden in dit onderzoek gehanteerd worden.
§2.1 Het project intern ondernemerschap
De directeur van de Dienst Middelen wil de relatie tussen prestatie en kosten helder maken, zodat er tussen de afdelingen van deze Dienst en de andere afdelingen en diensten van de Gemeente Apeldoorn een klant-leverancier relatie ontstaat. Tevens wil hij dat de klant zich bewust wordt van de mogelijkheden en (financiële) beperkingen van de Dienst Middelen.
Aan dit verhaal zitten twee kanten: de kosten en de prestaties. In de literatuur wordt aangegeven dat er binnen overheidsorganisaties over het algemeen een geringe aandacht is voor inzicht in en beheersing van kosten en er in vergelijking met de marktsector, minder dwang is tot inzicht in het productieproces en het op te leveren product. Redenen hiervoor zijn het budgetconform produceren (Biesmeijer en Verbaan, 1984: 228) en het feit dat het politieke bestuur andere belangen heeft (of tenminste had) dan effectief en efficiënt te produceren, zodat ook van die kant elke prikkel ontbreekt (Krogt, van der, 1989: 15).
Om deze relatie tussen kosten en prestaties te verhelderen is in het verleden de werkgroep budgetdecentralisatie opgericht. Deze werkgroep had tot doel om te onderzoeken of het mogelijk was om de afnemende dienst of afdeling zelf de beschikking te geven over een bepaald bedrag aan geld, waarmee zij vervolgens producten konden kopen bij de Dienst Middelen. Door middel van budgetdecentralisatie wilde men klanten de vrijheid geven om (slechts) te betalen voor die diensten waar men behoefte aan heeft. In deze situatie zou de Dienst Middelen zichzelf terug moeten verdienen door opdrachten binnen te halen. Dat betekent dat de dienst onder druk komt te staan om zijn diensten efficiënter te leveren en nadrukkelijker op de vraag van de afnemer af te stemmen.
In de evaluatie van dit project bleek dat het moeizaam was om afspraken te maken met klanten doordat het onduidelijk was waarvoor ze moesten gaan betalen. Zo stelde een verzelfstandigde dienst, die voor het product personele informatie en administratie moest gaan betalen de vraag:
waarom moet ik dit product afnemen? Deze vraag kon moeizaam beantwoord worden omdat de meeste producten van de Dienst Middelen waren gedefinieerd als activiteiten of de naam hadden van een afdeling. Enkele voorbeelden daarvan zijn salarisadministratie en het verzorgen van het telefoonverkeer. Om deze problemen op te lossen is door de Dienst Middelen op 5 december 2002 gekozen voor een andere insteek. De Dienst Middelen zal aan de slag gaan met het benoemen van producten, zodanig dat voor de klant duidelijk is wat het resultaat is dat de Dienst Middelen oplevert. Deze verandering van insteek ging gepaard met een nieuwe naam:
het project ‘intern ondernemerschap’.
Op 5 december is afgesproken dat er op 1 juli 2003 een producten en diensten catalogus moet liggen waarin de Dienst Middelen duidelijk communiceert wat precies geleverd wordt en aan welke criteria dit moet voldoen. Er worden workshops gehouden om medewerkers te helpen bij het formuleren van producten in termen van de klant en om aan deze producten prestatie- criteria te koppelen. Dit moet een eerste stap zijn om uiteindelijk producten te leveren waar de
13 klant behoefte aan heeft en te voldoen aan eisen en leveringsvoorwaarden die in samenwerking met de klant zijn opgesteld. Op deze vervolgstappen concentreert dit onderzoek zich. In de volgende paragraaf wordt aangegeven wat precies in dit onderzoek onderzocht gaat worden en met behulp van welke onderzoeksmethoden dit gebeurt.
§2.2 Probleemstelling en onderzoeksmethoden
Het doel van het project intern ondernemerschap is om producten te leveren die voldoen aan de wensen en eisen van de klant. De doelstelling van dit onderzoek is om aan te geven hoe dit gerealiseerd kan worden. In één zin luidt deze doelstelling:
Het ontwikkelen van een methode die de Dienst Middelen kan gebruiken om haar voortbrengingsproces zo in te richten dat zij in staat is om producten te leveren die afgestemd zijn op de wensen en eisen van de klant
Om aan deze vraagstelling te beantwoorden is een vraagstelling geformuleerd die bestaat uit drie verschillende onderdelen:
Hoe kan een voortbrengingsproces zo ingericht worden dat het product en het proces worden afgestemd op de wensen en eisen van de klant?
Hoe kan het voortbrengingsproces van verhuizen zo ingericht worden dat het product en proces worden afgestemd op de wensen en eisen van de klant?
Op welke wijze zijn de bevindingen en de opgeleverde inzichten uit de eerste twee onderdelen generaliseerbaar voor andere producten van de Dienst Middelen?
De laatste twee onderdelen hoeven niet verder te worden uitgesplitst, maar zijn op zichzelf onderzoekbaar. Om het eerste onderdeel van de vraagstelling onderzoekbaar te maken is dit opgesplitst in de volgende deelvragen:
1. Hoe kan het product van een dienst worden gedefinieerd?
2. Hoe kan het huidige proces worden beschreven?
3. Hoe kunnen de eisen die klanten stellen aan een product en proces van een dienst in kaart worden gebracht?
4. Hoe kunnen wensen en eisen van de klant vertaald worden in product- en processpecificaties, waarin het gewenste prestatie-niveau is geformuleerd?
5. Hoe kunnen knelpunten worden geïdentificeerd die van invloed zijn op de gewenste prestatie?
6. Welke mogelijkheden zijn er om knelpunten weg te nemen, dan wel dusdanig te veranderen, dat aan de product en processpecificaties wordt voldaan?
7. Hoe kan het gewenste proces geborgd worden?
8. Wat zijn de organisatorische consequenties van dit verbeterproces?
Het eerste onderdeel van de vraagstelling is beantwoord door een literatuuronderzoek dat zich toespitste op het verbeteren van producten en de veranderingen in de organisatie die hiervoor nodig zijn. Dit onderzoek heeft geleid tot een eerste beantwoording van de deelvragen één tot en met zeven. Deze deelvragen worden beantwoord in hoofdstuk 3.
Het tweede onderdeel van de onderzoeksvraag is beantwoord door het theoretisch kader, dat ontwikkeld is in hoofdstuk 3 is vervolgens toe te passen op één product, namelijk ‘interne verhuizingen’ (het wisselen van werkplek door de medewerkers van de Gemeente Apeldoorn).
Het proces van verhuizen wordt beschreven en geanalyseerd en er wordt nagegaan of er
14 mogelijkheden zijn om het proces zo in te richten dat beter wordt voldaan aan de wensen en eisen van de klant. De resultaten van deze case-study worden weergegeven in hoofdstuk 4.
Het derde onderdeel van de onderzoeksvraag wordt beantwoord in hoofdstuk 5. Met behulp van de literatuur uit hoofdstuk 3 en met behulp van ervaringen die opgedaan zijn tijdens de case-study wordt een methode opgesteld die ook gebruikt kan worden om andere producten van de Dienst Middelen beter aan te laten sluiten bij de eisen en wensen van de klant.
Voor een literatuuronderzoek is gekozen om na te gaan hoe de Dienst Middelen het project intern ondernemerschap zou kunnen invullen. Er is ook overwogen om dit te doen door bij andere gemeenten na te gaan of hier soortgelijke projecten als voorbeeld konden dienen. De begeleidster van de Gemeente Apeldoorn twijfelde er echter sterk aan of er een gemeente bestond die beschikte over een goed ontwikkeld systeem en daarom is er voor gekozen om een systeem te ontwikkelen vanuit een literatuurstudie. Voor de case-study is gekozen om enkele handreikingen te geven voor het gebruik van de methode in de praktijk en om een concreet resultaat op te leveren.
15 Hoofdstuk 3 De onderdelen van de methode
Om een methode te ontwikkelen die in staat is om producten te leveren die afgestemd zijn op de wensen en eisen van de klant is een literatuuronderzoek gepleegd om de volgende vraag te beantwoorden:
Hoe kan een voortbrengingsproces zo ingericht worden dat het product en het proces worden afgestemd op de wensen en eisen van de klant?
In dit hoofdstuk is deze vraag beantwoord door de onderdelen die volgens de literatuur deel uitmaken van zo’n methode uit te werken. Die onderdelen die in de literatuur zijn gevonden zijn de volgende:
1. Het beschrijven van het product en proces (paragraaf 3.1 en 3.2)
2. Kennen en vastleggen product en proces eisen van de klant (paragraaf 3.3 en 3.4) 3. Analyseren van het proces (paragraaf 3.5)
4. Wegnemen van knelpunten in het proces (paragraaf 3.6) 5. Borgen van het proces (paragraaf 3.7)
Deze onderdelen worden behandeld in de genoemde paragrafen. Dit hoofdstuk vormt zo een theoretisch kader dat aangeeft hoe ‘intern ondernemerschap’ kan worden gerealiseerd. In paragraaf 3.8 wordt aangegeven wat de rol van o.a. medewerkers en management is bij het uitvoeren van de methode.
§3.1 Het definiëren van een product
Een product kan gedefinieerd worden als: het resultaat van een proces (ISO 9000: 2000: 17).
Het identificeren van het resultaat is niet altijd even eenvoudig. Vooral bij diensten, die gekenmerkt worden door een lage tastbaarheid is het lastiger om het product en proces te scheiden. Dit wordt toegelicht met een voorbeeld. Bij een stofje, een tastbaar product, is duidelijk wat het product is, dat zijn de stofjes die in de marktkraam liggen. Dit is duidelijk te onderscheiden van het proces, waarin activiteiten voorkomen als: plukken van katoen, weven en wassen. Bij de Nederlandse Spoorwegen denken veel mensen als product in eerste instantie aan ‘het vervoer van reizigers’. Vervoer is echter niet het resultaat dat de NS nastreeft. Het resultaat van de Nederlandse Spoorwegen (NS) is niet zo makkelijk te benoemen. Na enig denkwerk kan dit worden gedefinieerd als ‘het afleveren van de klanten op hun bestemming’.
Het is belangrijk om het product te benoemen, want zo kan worden nagedacht over de eisen die aan het product worden gesteld. Bij de NS wilde de klant dat er ook mogelijkheden kwamen om vanaf het station tot aan de deur vervoert te worden. Daarom heeft de NS niet meer zoals in het verleden het dichtstbijzijnde station als bestemming gedefinieerd, maar de huisdeur van de klant. Vervolgens heeft men naar mogelijkheden gezocht om het voortbrengingsproces zo in te richten dat aan deze eis kan worden voldaan. Door middel van de treintaxi en de stationsfiets zijn vervolgens de mogelijkheden geschapen om de mensen voor de deur af te leveren. Het definiëren van het product was zo een eerste stap om het product beter af te stemmen op de wensen en eisen van de klant.
§3.2 Beschrijven van een proces
Om te zorgen dat producten beter voldoen aan de wensen en eisen van de klant is het niet alleen noodzakelijk om het product te benoemen. Ook het proces moet worden vastgelegd. In paragraaf 3.2.1 wordt nader ingegaan op de relatie tussen product en proces. Een proces kan worden vastgelegd in een procesbeschrijving. Om een procesbeschrijving daadwerkelijk een middel te laten zijn om product en proces te verbeteren is het belangrijk dat deze procesbeschrijving overzichtelijk is. Enkele handreikingen om dit te realiseren worden gedaan
16 in paragraaf 3.2.2. In paragraaf 3.2.3 wordt de procesbeschrijvingsmethode Actor Activity Diagramming (AAD) nader toegelicht en wordt aangegeven waarom voor deze methode is gekozen. In paragraaf 3.2.4 wordt aangegeven hoe het opstellen van een procesbeschrijving volgens de literatuur moet worden aangepakt.
§3.2.1 De procesbenadering en het begrip klant
Om een product voort te brengen moeten activiteiten worden uitgevoerd. In veel gevallen staan deze activiteit niet op zich, maar hangen zij samen met andere activiteiten die moeten worden uitgevoerd om het product voort te brengen. Deze samenhangende activiteiten die eindigen bij de overdracht van het product aan de klant vormen samen een voortbrengingsproces.
Om uiteindelijk producten voort te brengen die voldoen aan de eisen van de klant moeten activiteiten en betrokken middelen bestuurd worden als een proces (ISO 9000: 2000: 5). Dat betekent dat een bepaalde afdeling niet zijn eigen activiteiten moet gaan optimaliseren, maar dat er moet worden nagegaan hoe het voortbrengingsproces, waarin vaak verschillende afdelingen een rol spelen, verbeterd kan worden. Om het voortbrengingsproces te verbeteren moet eerst duidelijkheid worden verkregen over hoe het proces verloopt. Dit kan door het opstellen van een procesbeschrijving. Een procesbeschrijving helpt om inzicht te geven in de manier waarop de activiteiten die door verschillende afdelingen worden uitgevoerd met elkaar samenhangen. Als deze samenhang niet duidelijk is voor de medewerkers uit de verschillende afdelingen is de noodzaak om samen te werken aan verbeteringen voor de klant ook onduidelijk. Zonder de duidelijkheid die een procesbeschrijving levert is het onmogelijk om zich te richten op de klant.
Ook kan door het opstellen van een procesbeschrijving een concrete inhoud worden gegeven aan het begrip klant. Door het opstellen van een procesbeschrijving wordt de klant duidelijk aan het eind van het proces geplaatst. Hierdoor wordt ook duidelijk wie de klant is en kan deze worden onderscheiden van andere belanghebbenden, die aan andere delen van het voortbrengingsproces kunnen worden gekoppeld. Voorbeelden van andere belanghebbenden zijn: de opdrachtgever, medewerkers in een organisatie, leveranciers en vakbonden (ISO 9000:
2000: 18). In sommige situaties kan de leverancier naast de eisen van klanten ook de eisen van andere belanghebbenden inventariseren. Als vuistregel kan worden gehanteerd dat de klant die de meeste invloed heeft in het besluitvormingsproces, altijd moet worden betrokken in het besluitvormingsproces in een klantentevredenheidsonderzoek. Daarnaast is het verstandig om ook de directe gebruikers van de dienst regelmatig te vragen naar hun ervaringen. (Van der Bij e.a., 1999: 295).
§3.2.2 Overzichtelijkheid van een procesbeschrijving
Een procesbeschrijving is een middel om medewerkers te laten zien hoe de activiteiten die worden uitgevoerd in verschillende afdelingen met elkaar samenhangen. Echter alleen een overzichtelijke procesbeschrijvingen helpt het bij het aanbrengen van verbeteringen en het communiceren over probleemgebieden (Harrington, 1991: 87). Om een procesbeschrijving overzichtelijk te houden moet een keuze worden gemaakt welke activiteiten wel en welke niet worden opgenomen in de procesbeschrijving. Te ver doorgevoerde modellering kan onnodig zijn en zal veelal leiden tot onleesbaarheid van het figuur. Te weinig detaillering geeft te weinig informatie (Schaap, 1997: 8). Om een handvat te bieden bij het maken van deze keuze wordt hier het concept van kritische activiteiten besproken. In een procesbeschrijving moeten deze activiteiten in ieder geval worden opgenomen. De kritische activiteiten hebben de volgende kenmerken:
17
• Aan de kritieke activiteit kan een tussenproduct worden gekoppeld;
• De activiteit is van aanmerkelijk belang voor de kwaliteit van het product van het proces waartoe de kritieke activiteit behoort.
• De beheersing van een kritieke activiteit is noodzakelijk voor het beperken van risico’s tijdens de uitvoering van het proces (Waszink, 2000: 55).
Door de kritiek activiteiten te plaatsen in de volgorde dat zij worden uitgevoerd ontstaat een macro processchema. Vervolgens kan bepaald worden hoe ver de kritieke activiteiten nader beschreven moeten worden. Zij kunnen in detail worden beschreven met behulp van een bepaalde procesbeschrijvingsmethoden (Waszink, 2000: 56). In de literatuur bestaan talloze procesbeschrijvingsmethoden, hieruit moet één methode worden gekozen. In dit onderzoek is gekozen voor Actor Activity Diagramming (AAD), vanwege de vele voordelen van deze methode. Deze methode wordt hier beschreven samen met de voor- en nadelen van deze methode.
§3.2.3 Actor Activity Diagramming
Een proces wordt beschreven op een AAD werkblad. Bovenaan op dit blad moet vermeld worden om welke organisatie het gaat en om welk bedrijfsproces, daarnaast staan op dit blad op regelmatige afstand van elkaar werklijnen. De werklijnen representeren de verschillende actoren (werknemers en in sommige gevallen klanten) die deelnemen aan een bedrijfsproces.
Bovenaan elke werklijn moet worden aangegeven welke actor de activiteiten uitvoert. Deze actoren moeten benoemd worden met een term die kenmerkend is voor de activiteiten die hij1 uitvoert. Er moet geen gebruik worden gemaakt van de job-titel of eigennamen (Waszink, 2000: 55), maar een naam die kenmerkend is voor de activiteiten die de actor uitvoert. Een voorbeeld van een werkblad is opgenomen in bijlage III.
De actor die het meest links genoemd staat is altijd de klant, degene die het product aanvraagt en ontvangt. Langs de werklijnen worden chronologisch de onderdelen van het bedrijfsproces weergeven vanaf het moment dat de vraag binnenkomt, tot aan het moment dat het product aan de klant wordt overgedragen. De onderdelen van het bedrijfsproces worden weergegeven met behulp van symbolen. Een lijst met deze symbolen en een toelichting daarop is opgenomen in bijlage IV.
Een voordeel van de AAD- methode is dat het de mogelijkheid heeft om overdrachten expliciet weer te geven en dat kan worden aangegeven dat een activiteit door meerdere personen tegelijk wordt uitgevoerd. In andere manieren van procesbeschrijven is dit niet mogelijk.
Een tweede voordeel is dat een AAD-schema de mogelijkheid biedt om op een relatief eenvoudige manier aan te geven waar in het proces zich moeilijkheden voordoen om te voldoen aan de eisen van de klant. Dit komt omdat eenvoudig vast te stellen is welke activiteiten met elkaar samenhangen en welke activiteiten afgerond moeten zijn voordat een andere actor weer verder kan gaan met zijn activiteiten. Doordat de activiteiten op een tijdas staan geplaatst kan eenvoudig worden nagegaan wat het effect is van het verwijderen of verbeteren van activiteiten op de tijd die nodig is om een product aan de klant te leveren.
Een derde voordeel van AAD is dat de klant-leverancier relatie benadrukt wordt door de klant als eerste actor het meest links weer te geven (Schaap, 1997: 7). Door het meenemen van de klant in het AAD-schema wordt duidelijk wat de rol is van de klant bij het aanvragen en ontvangen van het product en wat voor rol hij speelt in het proces. Een AAD begint altijd met
1 Waar hij geschreven staat kan ook zij gelezen worden
18 een overdracht van de klant aan de onderneming. Ook als dit moment niet expliciet herkenbaar is. Zo belast de treinreiziger bij het kopen van een kaartje de NS impliciet met een opdracht om hem op zijn bestemming te brengen. Hierbij stelt hij impliciet eisen als: ik wil op tijd op mijn bestemming worden afgeleverd en het vervoer moet comfortabel zijn. Vervolgens worden de activiteiten in het proces gemodelleerd. De laatste ‘activiteit’ bij een treinreis is het uitstappen van de klant. Vervolgens moet in de procesbeschrijving expliciet worden aangegeven wat het product is dat is ‘geleverd’ aan deze klant. In dit geval is dat het ‘afleveren van de klant op de bestemming’ en moet worden nagegaan of dit product aan de voorwaarden voldoet die impliciet of expliciet golden bij het aanvaarden van de opdracht van de klant.
Bij het kiezen van de procesbeschrijvingsmethode is ook de coördinatiegroep bedrijfsprocessen betrokken. Zij coördineren het beschrijven van processen binnen de Gemeente Apeldoorn en hanteren een andere methode als AAD. Een nadeel van een andere methode is dat de herkenbaarheid van symbolen bij medewerkers minder is. Aan de andere kant kent AAD veel voordelen die het aantrekkelijk maken voor het gebruikt tijdens het project intern ondernemerschap. In overeenstemming met de coördinatiegroep is besloten om voor de beschrijving AAD te gebruiken, zodat zij deze manier van procesbeschrijven met de huidige manier kunnen vergelijken.
§3.2.4 Het opstellen van een procesbeschrijving
Het opstellen van een procesbeschrijving die ook daadwerkelijk weergeeft wat er tijdens een proces gebeurt vereist verschillende informatiebronnen. Harrington (1991: 51) geeft aan dat een eerste versie van een procesbeschrijving kan worden gebaseerd op informatie die verzameld wordt door medewerkers die hun team of afdeling vertegenwoordigen. Erg vaak, komt dit proces niet overeen met datgene dat werkelijk gebeurt in de organisatie (Harrington, 1991: 115). Nadere informatie moet verkregen worden door het proces op de ‘werkvloer’ te volgen en met de betrokkenen te discussiëren aan de hand van de eerste versie. (Harrington, 1991: 116).
§3.3 De eisen van de klant
De Dienst Middelen wil voldoen aan de wensen en eisen, die klanten stellen aan het product en proces. Nu duidelijkheid is wat het product is en hoe het proces verloopt, is het tijd om te onderzoeken welke eisen en wensen klanten stellen aan het product en proces. Om de eisen en wensen van de klant te inventariseren moet eerst een theoretisch kader worden ontwikkeld waar wordt aangegeven welke wensen en eisen moeten worden geïnventariseerd, hoe dit gedaan moet worden en wat de voor- en nadelen hiervan zijn. Dit theoretisch kader wordt aangegeven in deze paragraaf. In §3.3.1 wordt aangegeven op welke gebieden klanten eisen stellen. Om er achter te komen welke eisen klanten stellen zijn er verschillen methoden. De voor- en nadelen van vijf methoden worden in §3.3.2 besproken.
§3.3.1 Eisen op verschillende prestatie-gebieden
Eisen bestaan uit behoeften en verwachtingen die formeel kenbaar zijn gemaakt, vanzelfsprekend zijn of een wettelijke achtergrond hebben (ISO 9000: 2000: 14). Bij het verzamelen van eisen is het noodzakelijk om dit te doen vanuit een bepaalde gedachte wat voor de klant belangrijk is, zodat alle eisen die voor de klant belangrijk zijn worden geïnventariseerd. Slack (1998: 54) geeft aan dat de wensen en eisen van de klant liggen op de volgende gebieden: kwaliteit, snelheid, betrouwbaarheid, flexibiliteit en kosten (Slack, 1998:
54). Deze gebieden worden hier nader toegelicht.
Kwaliteit wordt gedefinieerd als: de mate waarin voldaan wordt aan de afgesproken eisen (Wijngaard, 2000). Om concreet over kwaliteit te kunnen spreken moet worden bepaald welke
19 eigenschappen van het product de organisatie in beschouwing wenst te nemen. Bij diensten, waar de klant aanwezig is of participeert in het voortbrengingsproces is het gebruikelijk om ook de eisen die de klant aan het proces stelt mee te nemen. De Dienst Middelen produceert veel diensten. Daarom is er voor gekozen eerst het proces in kaart te brengen en vervolgens pas de eisen van de klant te inventariseren. Door eerst een procesbeschrijving op te stellen kan makkelijk worden nagegaan bij welk deel van het proces de klanten direct of indirect betrokken zijn. Aan hen moet gevraagd worden of zij eisen stellen aan deze onderdelen.
Snelheid heeft betrekking op de tijd die verstrijkt vanaf de aanvraag tot het moment waarop het product beschikbaar is. Bij diensten heeft het ook betrekking op de snelheid waarmee een bepaald deel van het voortbrengingsproces moet worden uitgevoerd.
Betrouwbaarheid is de mate waarin gemaakte afspraken worden nagekomen. In dit onderzoek wordt betrouwbaarheid beperkt tot betrouwbaarheid met betrekking tot de afspraken die gemaakt zijn op het gebied van snelheid.
Flexibiliteit kent twee basisdimensies: snelheid en variëteit. Bij snelheid gaat het om de tijd die nodig is om te reageren op wijzigingen in al afgegeven specificaties. Variëteit betreft de verscheidenheid aan kwaliteitseisen die worden opgenomen in de specificatie. Aandacht voor de mogelijkheden tot flexibiliteit in het voortbrengingsproces is noodzakelijk om aan wensen te kunnen voldoen. Wensen worden wel geuit door de klant, maar onderscheiden zich van eisen doordat ze niet formeel door de organisatie worden vastgelegd. Het gaat hier vaak om kleine afwijkingen van eisen die zijn vastgelegd of om kleine aanvullende eisen die tijdens het proces worden geuit. Bij diensten komen wensen veel meer voor, omdat de klant contact heeft met degene die het proces uitvoeren.
Kosten bepalen de ondergrens met betrekking tot de prijsstelling. Om een acceptabele prijs te kunnen afspreken moet de organisatie in het voortbrengingsproces de kosten beheersen. Bij het beheersen van kosten moet gelet worden op geld dat wordt uitgegeven aan: (Slack, 1998: 64):
• Werknemers
• Voorzieningen, benodigdheden en technologie (Geld dat wordt uitgegeven aan het kopen, onderhouden, laten functioneren en vervangen van de ‘hardware’ van de organisatie
• Materialen (geld dat wordt uitgeven aan materialen die worden verbruikt of getransformeerd tijdens het proces)
De eisen die klanten stellen aan de verschillende gebieden moeten een specifieke invulling krijgen. Niet altijd hoeven alle eisen heel specifiek te worden uitgewerkt. Echter, het is aan te raden om in ieder geval aan alle prestatie-gebieden aandacht te besteden, omdat er, bij veranderingen in het ene prestatie-gebied, neveneffecten zijn op andere prestatie-gebieden. Dit komt, omdat er over het algemeen samenhang bestaat tussen de verschillende eisen.
Om na te gaan aan welke van de eisen het meeste aandacht moet worden besteed is het van belang om de eigenschappen van een product, waaraan de klanten eisen stellen te ordenen naar belangrijkheid (Van der Bij e.a., 1999: 32). Een manier om een ordening aan te brengen is het paarsgewijs vergelijken van eisen. Het paarsgewijs vergelijken kan door het opstellen van een matrix waarin in de eerste kolom en in de bovenste rij van de matrix de eisen die voor het betreffende product/proces gelden worden genoteerd. Dit kan worden verduidelijkt met een voorbeeld. In figuur 2.1 wordt aangegeven welke eisen die door klanten aan het vervoer van reizigers worden gesteld het meest belangrijk zijn. Dit figuur wordt vervolgens nader toegelicht.
20
Op tijd
rijden
Snelheid vervoer
Comfor- tabel vervoer
Zo dicht mogelijk bij bestemming afleveren
Aantal malen dat de trein per uur vertrekt
Aantal keren X (gewicht)
Op tijd rijden
Ja Ja Ja Ja 0(3 punten)
Snelheid vervoer
Nee Ja Ja Nee 2(2 punten)
Comfortabel vervoer
Nee Nee Nee Ja 3(1punt)
Zo dicht mogelijk bij bestemming afleveren
Nee Nee Ja Nee 3(1 punt)
Aantal malen dat de trein per uur vertrekt
Nee Ja Nee Ja 2( 2 punten)
Figuur 2.1 Een matrix waarmee het belang van een eis kan worden aangegeven ten opzichte van andere eisen
Om de belangrijkheid van eisen ten opzichte van elkaar te bepalen moet in de eerste rij worden nagegaan of de eis die vermeld staat in de rij belangrijker is dan de eis in de bijbehorende kolom. Als de eis in de rij belangrijker is wordt ‘ja’ ingevuld. Als de eis minder belangrijk is wordt ‘nee’ ingevuld. Nadat de rij is ingevuld kan de kolom van dezelfde eis worden ingevuld met de tegengestelde antwoorden. Zo is in het voorbeeld de rij bij de eis ‘op tijd rijden’ geheel gevuld met ‘ja’ en de kolom van deze zelfde eis met ‘nee’. Als de matrix is ingevuld kan in de laatste kolom het aantal keer ‘nee’ worden vermeld. De eis met de meeste keren ‘nee’ is het minst belangrijk en krijgt één punt, de eis die daarna het meeste keren ‘nee’ heeft krijgt twee punten, enzovoort. Als er twee eisen met hetzelfde aantal keer ‘nee’ zijn krijgen zij hetzelfde aantal punten. Het aantal punten bepaalt het gewicht van de eis. Dit gewicht speelt een rol bij het aangeven van belangrijke punten en knelpunten in het proces en zal verder worden behandeld in paragraaf 3.5.
Bij sommige vergelijkingen lijkt het of appels met peren worden vergeleken, maar als de organisatie een keuze moet maken aan welke eisen het meeste aandacht moet worden besteed kunnen de uitkomsten van deze matrix als richtlijn worden gebruikt. Het is daarom wel degelijk van belang op zeer verschillende eisen met elkaar te vergelijken.
21
§3.3.2 Inventariseren van eisen
Het inventariseren van eisen, die de klant stelt aan het product en de wijze van levering van dit product kan met behulp van verschillende methoden. Er worden hier vijf methoden beschreven die kunnen worden gebruikt om eisen te inventariseren. Vier hiervan zijn afkomstig van Ohfuji (1990). De tweede methode wordt niet door Ohfuji genoemd, maar wordt in veel boeken over kwaliteit (o.a. Van der Bij e.a., 1999) genoemd als een belangrijke methode om de klanttevredenheid te onderzoeken. De voor- en nadelen van de volgende methode worden hier beschreven:
1. Een onderzoek houden onder (een steekproef van) klanten. Dit kan doormiddel van: een onderzoek met behulp van een vragenlijst, een klantenpanel, een interview, een enquête, etc.
2. Het nagaan van tevredenheid met het huidige aanbod. Dit kan doormiddel van dezelfde methoden als bij de eerste manier beschreven is.
3. De medewerkers van de organisatie verplaatsen zich in de optiek van de klant en bedenken vervolgens een serie eisen waar het product en proces aan moeten voldoen
4. Het analyseren van de vraag en klachten van klanten uit het verleden 5. Het observeren en analyseren van klantgedrag
Bij de eerste methode, een onderzoek houden onder (een steekproef van) klanten moet er rekening mee worden gehouden dat niet alle klanteisen naar boven komen. Vanzelfsprekende eisen komen in zo’n onderzoek niet naar boven, maar het niet vervullen van deze eisen zal tot grote teleurstellingen leiden. Ook komen eisen waarmee de tevredenheid van klanten verhoogd kan worden, maar waarvan hij zich niet bewust is niet naar boven. Wel kunnen op deze wijze eisen worden geïnventariseerd, waarvan de klant zich wel bewust is. Bij het houden van een onderzoek moet er rekening mee worden gehouden dat de regelmatig moet worden herhaald, omdat er in de loop van de tijd nieuwe eisen van de klant bij kunnen komen. Ook kunnen eisen worden geïnventariseerd die gesteld worden aan het proces, door de procesbeschrijving voor te leggen aan klanten.
Bij de tweede methode kan worden vastgesteld wat er gemist wordt in het huidige aanbod. Op deze manier komen vanzelfsprekende eisen naar boven. Doordat de klant aangeeft wat hij eigenlijk verwacht, maar niet krijgt. Bij de toepassing van beide methoden moet de leverancier zich realiseren dat een onderzoek bij klanten de verwachting wekt dat de leverancier vervolgens ook daadwerkelijk aan de aangegeven eisen gaat voldoen.
Bij de derde methode, het vaststellen van eisen door medewerkers zich te laten verplaatsen in de klant, is een gevaar dat de medewerkers eisen opstellen die niet overeenkomen met de eisen van de klant. Voor medewerkers of management van een organisatie is het vaak moeilijk om een duidelijk beeld te krijgen van wat de afnemer van de dienst verwacht. In de literatuur wordt er dan ook op aangedrongen om de klantwens rechtstreeks bij de klant te achterhalen (Parasuraman, 1985).
