Effectief Management Van
Innovatieprocessen Bij CendrisBSC BV
Interventies voor het beoordelen en vergroten van het
innovatief vermogen van CendrisBSC BV
Afstudeeronderzoek R.J. Kooij
Effectief Management Van
Innovatieprocessen Bij CendrisBSC BV
Interventies voor het beoordelen en vergroten van het
innovatief vermogen van CendrisBSC BV
Rijksuniversiteit Groningen
Opleiding: Bedrijfskunde
Afstudeerrichting: Business Development 1e begeleider: Drs. W.A. Prins
2e begeleider Prof. Dr. Ir. A.C.J. De Leeuw CendrisBSC Customer Contact BV
Opdrachtgevers: Jeroen Veldstra, Frank van der Heijden Begeleiders: Frank van der Heijden, Leonard van Nunen Auteur: Robbert Jan Kooij
Plaats: Groningen
Datum: 3 oktober 2006
Tel.: 0620052053
Voorwoord
Voor u ligt mijn afstudeerscriptie van het onderzoek dat ik gedaan heb in opdracht van CendrisBSC Customer Contact BV. Het afstudeeronderzoek is de afsluiting van de studierichting Business Development aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Het uitvoeren van dit wetenschappelijk onderzoek naar innovatief vermogen bij CendrisBSC heeft mij een geweldige ervaring opgeleverd die ik een half jaar geleden bij aanvang niet had kunnen bedenken. Het was ten eerste erg boeiend om met veel verschillende personen in het bedrijf contact te hebben. De mensen stonden vaak open voor een gesprek en men was enthousiast voor een interview of een goede discussie over innovatie.
Vooraf had ik niet gedacht dat ik de rol van procesadviseur op me zou nemen en ik stond dan ook wat voorzichtig tegenover het uitvoeren van actieonderzoek en interventies. Achteraf gezien is het een hele rijke leerervaring geworden, waarin ik kon groeien in mijn rol en veel heb gezien van de praktische kanten van het bedrijfsleven. Het was mooi om te zien hoe het op gang brengen van ontwikkelingen leidt tot besluiten op directieniveau.
Het heeft heel wat uren gekost om volledig op de hoogte te raken van de probleemsituatie in het bedrijf en daar de juiste onderzoeksaanpak bij te bedenken. Ik ben daarin enorm goed ondersteund zowel vanuit het bedrijf, door Frank van der Heijden en Leonard van Nunen, als vanuit de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen, door Wout Prins en Ton de Leeuw. Hen wil ik allen hartelijk bedanken voor alle uren die zij gestoken hebben in mijn begeleiding. Ook wil ik Jeroen Veldstra en de andere directieleden van CendrisBSC bedanken voor de mogelijkheid die mij werd geboden voor het uitvoeren van deze opdracht en het feit dat er een groot vertrouwen in mij werd gesteld als student en medewerker.
Tot slot gaat mijn dank uit naar mijn familie die mij heeft gesteund tijdens mijn studie en het schrijven van deze kroon op mijn werk.
Managementsamenvatting
Vooraf: de functie van dit rapport is een verantwoording te geven van de oplossingsmethodiek die gebruikt is om het innovatief vermogen van CendrisBSC te vergroten. De bijdrage van de onderzoeker zat vooral in het bewerkstelligen van oplossingen en niet zozeer in het aanleveren van een adviesrapport voor het bedrijf.
Uit vooronderzoek1 bij CendrisBSC in 2005 blijkt, dat innovatieprocessen bij CendrisBSC niet structureel bestuurd worden, waardoor deze in hoge mate aan het toeval worden overgelaten. Die conclusie is expertmatig getrokken. De analyse is door de onderzoeker zelf gemaakt op basis van interviews. De oorzaken en de probleemsituatie zelf, zijn meerduidig voor de cliënten bij CendrisBSC, waarschijnlijk doordat men verschillende percepties heeft en er tot nog toe relatief weinig aandacht aan innovatie is besteed als afzonderlijk vraagstuk. Na de rapportage van het vooronderzoek ontstond de vraag van de opdrachtgevers om oplossingen te realiseren en kennis te leveren voor de innovatieproblematiek. Naar aanleiding van de vernieuwde managementvraag zijn een doelstelling en vraagstelling voor het nieuwe onderzoek geformuleerd:
Doelstelling:
Het realiseren van oplossingen voor de lage efficiëntie van innovatieprocessen van CendrisBSC, de lage tevredenheid van klanten over de mate waarin wordt meegedacht over innovatie en de onduidelijkheid voor werknemers met betrekking tot de innovatiestrategie van CendrisBSC.
Toelichting: uit het vooronderzoek zijn drie functionele problemen naar voren gekomen. Ten eerste blijkt dat men innovatieprocessen ad hoc bestuurt, waardoor deze in hoge mate aan het toeval worden overgelaten en deze niet doelmatig verlopen. Ten tweede zijn grote klanten ontevreden over de mate waarin CendrisBSC innovatief is en meedenkt over de dienstverlening. Klanten wensen dat het bedrijf zich proactiever opstelt en met hen over innovatie meedenkt. Ten derde bestaat er ontevredenheid bij de werknemers over het feit dat innovatiekansen niet aangegrepen worden, dat de strategische richting voor innovatie en de inrichting onduidelijk is en is men het niet eens over het innovatief vermogen. Is het bedrijf nu wel of niet innovatief? Men vraagt zich af wie er bij innovatie betrokken moeten worden hoe het proces ingericht moet worden.
Vraagstelling:
Welke maatregelen leiden tot een hogere efficiëntie van innovatieprocessen bij CendrisBSC en een hogere werknemer en klanttevredenheid over innovatie?
1 Diagnose van dienstinnovatieprocessen bij CendrisBSC Customer Services (R.J. Kooij, 2005, niet gepubliceerd. Vak:
Vervolgens is naar aanleiding van de vraagstelling een oplossingsmethodiek op maat gemaakt, om de problematiek aan te pakken. Er zijn drie onderzoeksrondes georganiseerd, waarin interventies zijn uitgevoerd om de probleemsituatie met de cliënten op te lossen. Daarbij werd de problematiek in elke ronde steeds helderder en konden steeds betere oplossingen bedacht worden. Met cliënten worden hier alle directieleden, managers en werknemers van CendrisBSC bedoeld die bij het onderzoek betrokken zijn.
Bij het onderzoek is, in tegenstelling tot het vooronderzoek, gebruik gemaakt van een procesadvies-aanpak om een participatieve analyse te maken van de innovatieproblematiek en het innovatief vermogen van CendrisBSC te vergroten. Dat heeft als voordeel dat de cliënten beter in staat zijn om zelf (toekomstige) innovatieproblemen op te lossen. De onderzoeker heeft dus alle probleemoplossende activiteiten met de cliënten samen ondernomen.
Uit het vooronderzoek bleek dat de oplossingen voor de innovatieproblematiek liggen in het geven van een eenduidige richting en een hogere prioriteit voor het structureel managen van innovatie. Dat betekent dat er interventies met directieleden, met als onderwerp de strategie van CendrisBSC, uitgevoerd zouden moeten worden. Hiervoor was echter in eerste instantie nog geen draagvlak bij invloedrijke stakeholders.
In onderzoeksronde één was daarom het doel de analyse uit te voeren met invloedrijke stakeholders, om draagvlak te ontwikkelen door (h)erkenning van de problematiek. Uit de analyse bleek dat er geen consensus bestond over het feit of het bedrijf een hoog of een laag innovatief vermogen had en welke prioriteit het structureel managen van innovatieprocessen zou moeten krijgen.
In de tweede onderzoeksronde zijn innovatiesessies en interviews gehouden met een groot aantal belanghebbenden, vooral op het niveau van tactisch management (in dit geval het middenkader van CendrisBSC). Doel hiervan was om te komen tot het delen van kennis van innovatie en inzicht in het huidig innovatief vermogen van CendrisBSC. In de tabel hieronder is een beknopte weergave van de huidige aansturing van innovatieprocessen te zien.
Vijf effectiviteitscriteria: Uit inventarisatie blijkt:
Innovatiedoelen Onduidelijk voor organisatie, geen eenduidige
richting
Kennis van de werking van innovatieprocessen Diffuus, weinig over nagedacht tot nu toe. Sterk ICT georiënteerd
Informatie over de toestand van innovatieprocessen en de omgeving
Gefragmenteerd
Op basis van de analyse wordt door de cliënt en de onderzoeker geconcludeerd dat het managen van innovatie nu niet effectief is en verbeterd kan worden op alle vijf punten, waardoor de functionele problemen van innovatie weggenomen kunnen worden. Er is bij het middenkader veel enthousiasme om innovatie op te pakken en tot een succes te maken.
Bij het uitvoeren van de interventies is een leerbenadering gebruikt, waarbij de gebruikte concepten en methodieken overgebracht zijn op de cliënten met het oog op het creëren van blijvende effecten in de zin van een verhoogd innovatief vermogen. Ook werden er oplossingsrichtingen bedacht met de cliënten om te komen tot een effectievere richting en inrichting voor innovatieprocessen.
In de derde ronde werden de resultaten uit de voorgaande onderzoeksronden teruggekoppeld aan het middenkader en de directie. Daarbij werden wederom concepten en inzichten gedeeld en ontstond een discussie die leidde tot een aantal strategisch belangrijke inzichten en besluiten van de directie. Het werd door de directieleden erkend dat niet structureel tijd aan innovatie besteedt wordt, dat kennis van innovatie beperkt is en dat er geen innovatiedoelen zijn en geen verantwoordelijken. Op basis daarvan kwam men tot het besluit, dat innovatie dagelijks gemanaged moet worden in afstemming met de reguliere bedrijfsvoering. Het belangrijkste eindresultaat van het onderzoek bestaat uit drie punten, te weten:
1. (H)erkenning van de innovatieproblematiek bij de directie en het middenkader 2. Groter innovatief vermogen bij directie en middenkader van CendrisBSC
3. Besluiten genomen door directie voor oplossingen: de directie denkt na over de vijf effectiviteitscriteria. Innovatie is een dagelijkse managementtaak en komt op de strategische agenda. Innovatiemogelijkheden worden afgeleid van de waardedisciplines. Deze worden gerangordend in het licht van de strategische bedrijfssituatie, zodat besloten kan worden welke innovaties doorgevoerd moeten worden.
Het wordt de directie aanbevolen om een heldere richting (innovatiestrategie/duidelijke waardediscipline) te kiezen en een passende structuur voor innovatieprocessen, op basis van drie voorgestelde oplossingen die passen bij drie strategische waardedisciplines:
1. Operational excellence inrichting: ad hoc dienstontwikkelaars, met een lage inzet en een beperkte invloed.
2. Customer intimacy inrichting: innovatieplatform, dat innovatieprocessen structureel bestuurt. Gemiddelde inzet met grotere invloed.
Inhoudsopgave
Inleiding ... 10
Op het thema, de lijn in het verslag en het bedrijf ... 10
Thema: management van innovatie bij een dienstverlenende organisatie... 10
Rode draad in het verslag ... 11
Kennismaking met CendrisBSC Customer Contact BV... 12
Hoofdstuk 1... 14
Vooronderzoek: diagnose van innovatieprocessen bij CendrisBSC... 14
1.1 Functionele problemen en analyse van oorzaken ... 14
1.2 Conclusie vooronderzoek... 17
Hoofdstuk 2... 18
Managementvraag, Probleemstelling en Methodologie ... 18
2.1 Inleiding ... 18
2.2 Nieuwe onderzoeksvraag van de opdrachtgever... 20
2.3 Probleemstelling... 22
2.4 Theoretisch kader: model van innovatief vermogen ... 25
2.5 Veranderkundige diagnose voor bepalen oplossingsmethodiek ... 33
2.6 Methodologie van actieonderzoek ... 41
2.7 Veranderorganisatie: de rol van de veranderaar en de veranderaanpak ... 42
2.8 Conceptueel model voor interventies en fasering van het verandertraject... 46
Hoofdstuk 3... 51
Onderzoeksronde 1, Unfreezing: participatieve diagnose voor (h)erkenning van innovatieproblematiek ... 51
3.1 Inleiding: doelstelling en planning van activiteiten ... 51
3.2 Inventarisatie van problemen: stakeholdersanalyse ... 52
3.3 Diagnose: CendrisBSC als lerende organisatie... 57
3.4 Evaluatie en reflectie ... 58
Hoofdstuk 4... 63
Onderzoeksronde 2, Moving: participatieve probleemoplossing op tactisch niveau... 63
4.1 Inleiding: doelstelling en planning van activiteiten ... 63
4.2 Afstemming met opdrachtgevers over verandertraject ... 64
4.3 Participatieve diagnose en herontwerp management van innovatieprocessen bij CendrisBSC . 66 4.3.1 Innovatiesessie 1 Business Unit Marketing Services ... 67
4.3.2 Innovatiesessie 2 Business Unit Marketing Services ... 69
4.3.3 Innovatiesessie 3 Business Unit Business Services... 72
4.4 Conclusie, Expertmatige analyse innovatief vermogen CendrisBSC ... 76
4.6 Evaluatie en reflectie ... 81
Reflectie... 83
Hoofdstuk 5... 85
Onderzoeksronde 3, Freezing: participatieve probleemoplossing op strategisch niveau... 85
5.1 Inleiding: doelstelling en planning van activiteiten ... 85
5.2 Innovatiesessie 1, Corporate Account Group ... 85
5.3 innovatiesessie 2, Directie ... 87
5.4 Evaluatie en reflectie ... 89
Hoofdstuk 6... 91
Aanbevelingen, evaluatie en reflectie ... 91
6.1 Aanbevelingen... 91
6.2 Evaluatie... 94
6.3 Reflectie ... 95
Literatuurlijst... 98
Bijlagen... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 1 vragenlijst Innovatief vermogen... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2 modellen innovatief vermogen... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3 interviews onderzoeksronde één... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 4 organisatiestructuur CendrisBSC... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 5 overzicht diensten Customer Services... Error! Bookmark not defined.
Lijst van figuren
Figuur 1: de Unfreezing-Moving-Freezing lijn als rode draad door het verslag. ... 12
Figuur 2: organogram CendrisBSC BV ... 13
Figuur 3: oorzaak-gevolg relaties ... 15
Figuur 4: de DOV-lijn uitgewerkt... 19
Figuur 5: het model van innovatief vermogen is een metamodel... 26
Figuur 6: leerprocessen in een organisatie ... 32
Figuur 7: integraal model voor elke interventie ... 46
Figuur 8: fasen van het veranderproces... 47
Figuur 9: activiteiten per onderzoeksronde ... 49
Figuur 10: fasen in het traject per paragraaf ... 64
Figuur 11: nadere invulling conceptueel model voor de sessies... 67
Figuur 12: vier manier om innovatie te structureren... 92 Figuur 13: schets van BO/BS configuraties bij het adviseren over innovatiemanagement ... Error!
Bookmark not defined.
Figuur 14: wordt over deze aspecten nagedacht door het management? (Prins, 2005)... Error! Bookmark not defined.
Figuur 15: de cliënten in de eerste onderzoeksronde. ... Error! Bookmark not defined. Figuur 16: model business unit directeur CS om innovaties te kiezen .. Error! Bookmark not defined. Figuur 17: conceptueel model voor dienstontwikkeling op strategisch niveau ...Error! Bookmark not
defined.
Inleiding
Op het thema, de lijn in het verslag en het bedrijf
Deze introductie begint met een korte aanzet op innovatie om aan te geven wat het theoretische thema is van deze scriptie. Daarna wordt de koppeling gemaakt met het uitgevoerde onderzoek en wordt de rode draad in het verslag aangegeven. Tot slot wordt een introductie gegeven van het bedrijf waar het onderzoek heeft plaatsgevonden.
Thema: management van innovatie bij een dienstverlenende organisatie
Innovatie heeft, sinds haar schepping door Schumpeter (1934) als apart onderwerp, een zelfstandige plek verovert in de bedrijfskundige literatuur. Stel dat u een willekeurig bedrijfskundig boek zou openslaan, dan is de kans groot dat het onderwerp innovatie besproken wordt. Blijkbaar is het wetenschappelijk een interessant onderwerp. Het is ook nog steeds een interessant onderwerp voor de managementpraktijk. Misschien zit de interesse vanuit de wetenschap wel in de ongrijpbaarheid van het thema innovatie. Want wat is het nu precies? Innovatie is een relatief begrip dat niet exact lijkt te omschrijven omdat het met bijna elk ander bedrijfskundig onderwerp samenhangt2.
Tidd (2001: 39) noemt innovatie een “core business proces”. Het is een generieke activiteit voor iedere organisatie, die geassocieerd wordt met groei en overleving. In dat kader wordt ook wel gesproken van innovatie als bron van competitief voordeel. Innovatie wordt op het hoogste conceptuele niveau dan gezien als het vernieuwen of veranderen van wat bedrijven doen. Stilstand tegenover verandering, consolidatie tegenover innovatie.
De uitdaging waar ieder bedrijf dus voor staat, is het succesvol weten te managen van innovatieprocessen naast en in afstemming met de reguliere bedrijfsvoering (Prins, 2003). Tidd (2001) spreekt in dit verband wel van een zogenaamd innovator’s dillemma: “innovation is like riding two horses at the same time”. Laten we aannemen dat innoveren in ieder geval een moeilijke taak is voor mensen die niet in het circus werken.
Een aantal auteurs worstelen met de vertaling van het onderwerp naar de praktijk. Met name de implicaties van de ontastbaarheid die speelt bij dienstinnovatie voor bedrijven lijken lastig te beschrijven (zie bijvoorbeeld Tidd en Hull, 2005; Dolfsma, 2003; De Jong, 2003). De oplossing die veel wetenschappers kiezen is het beschrijven van een relatief klein deel van het thema innovatie om niet te verzanden in te uitgebreide modellen die een groter deel van de werkelijkheid proberen te beschrijven. Het is binnen het kader van dit wetenschappelijk onderzoek een uitdaging gebleken om integrale theorieën te vinden èn te gebruiken, die passen bij het vinden van oplossingen voor een probleemsituatie bij een groot dienstverlenend bedrijf.
Rode draad in het verslag
In dit verslag wordt beoogd te laten zien waarom welke stappen in het onderzoek zijn doorlopen, wat de inhoud daarvan was en wie daarbij betrokken waren. Het gaat niet zozeer om het aanleveren van een set aanbevelingen of oplossingen aan het management als wel om het vastleggen van kennis en een beschrijving en verantwoording te geven van het onderzoeksproces en resultaat. De bijdrage zat in het uitvoeren van de interventies en de effecten op het bedrijf daarvan. Het type onderzoek dat uitgevoerd is, past het best bij dat van bedrijfskundig probleemoplossend en actiegericht onderzoek (De Leeuw, 2001: 173). De verantwoording van gemaakt keuzes en de veranderkundige overwegingen die daarmee samenhangen, komen later aan bod.
Van het bedrijf waar (en waarmee!) het onderzoek heeft plaatsgevonden wordt een korte inleidende beschrijving gegeven in de volgende paragraaf. Daarmee is het inleidende gedeelte afgesloten en wordt overgegaan op de aanleiding van het onderzoek.
Het fundament van het verslag is een combinatie van de lijnen van unfreezing, moving, freezing (UMF) en diagnose, ontwerp, verandering (DOV). De UMF-lijn geeft de verschillende stadia in het veranderproces weer, terwijl de DOV lijn een model voor probleemoplossing is. Hoofdstuk twee geeft uitleg over deze lijnen. Het verslag is opgebouwd rond drie aparte onderzoeksrondes volgens de UMF-lijn (zie figuur hieronder). Per ronde worden de activiteiten van de DOV-lijn doorlopen.
Figuur 1: de Unfreezing-Moving-Freezing lijn als rode draad door het verslag.
De rode draad en het thema van het verslag zijn nu bekend, namelijk het bijdragen in het zoeken naar oplossingen in een probleemsituatie van innovatie binnen een dienstverlenend bedrijf. Om de probleemsituatie helderder te maken, wordt nu een introductie gemaakt op het bedrijf waar het onderzoek heeft plaatsgevonden.
Kennismaking met CendrisBSC Customer Contact BV
CendrisBSC Customer Contact is een Nederlands bedrijf dat het best te plaatsen is in het segment van de zakelijke dienstverlening. (bronnen: nationaal callcenter benchmark onderzoek 2005, interviews en www.cendrisbsc.com). De dienstverlening richt zich op het overnemen van de klantcontacten van andere organisaties, zowel van bedrijven als van overheidsinstanties. In het managementjargon wordt van klantcontact-diensten gesproken. De voornaamste diensten zijn het leveren van klantenservice, telemarketing en consultancy-diensten. Klanten van CendrisBSC besteden het klantcontact om verschillende redenen uit, zoals het focussen op kernactiviteiten (voornamelijk uit efficiëntieoverwegingen) en/of het willen aanbieden van een hogere kwaliteit in de afhandeling van klantcontacten. Bij CendrisBSC werken in totaal 3400 medewerkers op 12 verschillende vestigingen. Het bedrijf is gevestigd in 3 landen: Nederland, Duitsland en Zuid-Afrika. Onderstaand organogram geeft een beeld van een aantal kenmerken (Paul e.a., 1999: 65):
• Uit welke onderdelen de organisatie is opgebouwd.
• De belangrijkste kenmerken van de formele taakverdeling en van de formele gezagsverhoudingen.
• Hoe verschillende bedrijfsprocessen in afdelingen en hoofdafdelingen zijn geclusterd. H. 1 Vooronderzoek
H. 3 Onderzoeksronde 1, Unfreezing: paticipatieve diagnose voor herkenning van innovatieproblematiek
H. 4 Onderzoeksronde 2, Moving: participatieve probleemoplossing op tactisch niveau
H. 2 Methodologie en probleemstelling
H6. Aanbevelingen, evaluatie en reflectie
Figuur 2: organogram CendrisBSC BV
Het organogram geeft een sterk vereenvoudigd beeld van de organisatie, omdat slechts enkele formele relaties aangegeven worden en de benamingen van de afdelingen geen complete beschrijving geven van de feitelijke structuur (De Leeuw, 2000: p. 417, Paul, 1999: p. 64/65).
Zoals te zien is in de figuur in de inleiding, bestaat het bedrijf uit vier business units die per product-markt combinatie zijn ingericht. CendrisBSC verwacht daarmee verschillende specialismen te creëren en de verschillende vestigingen zelfstandig en flexibel te laten opereren. Dat ziet er als volgt uit:
• Customer Services (CS) is gespecialiseerd in inbound klantcontacten voor de consumentenmarkt (de consument initieert het contact).
• Marketing Services (MS) is gespecialiseerd in het van andere bedrijven overnemen van het werven van nieuwe klanten en het behouden van klanten in de consumentenmarkt. Dit gebeurt op basis van outbound contact (consumenten wordt opgebeld).
• Business Services (BS) is gespecialiseerd in klantcontactdiensten voor de zakelijke markt, eveneens op basis van outbound contact.
• Corporate Accounts & Consultancy (CA&C of corporate account group, CAG) is vooral een interne dienstverlener, die zorgt voor relatiebeheer van grote klanten en het binnenhalen van prospects. Daarnaast wordt door Consultancy advies gegeven en interim management verleend bij het ontwerpen en implementeren van contactcenters en hun processen, zowel aan de eigen organisatie, als aan externe klanten.
Hoofdstuk 1
Vooronderzoek: diagnose van innovatieprocessen bij CendrisBSC
Het doel van dit hoofdstuk is het uiteenzetten van de conclusies van het vooronderzoek, zodat de aanleiding duidelijk gemaakt wordt voor het aanvangen van het onderzoek waar het om draait in dit verslag. Aan dit onderzoek is namelijk een diagnostisch onderzoek voorafgegaan vanuit een expertbenadering3. Uit het vooronderzoek is een scherp gedefinieerd managementprobleem gekomen dat als aanleiding heeft gediend voor nader onderzoek. Hier komt dat in verkorte vorm terug.
De aanleiding van dit onderzoek was de vraag van belangrijke klanten van CendrisBSC om proactief mee te denken over verbetering van de dienstverlening en om innovatiever te zijn. De doelstelling en vraagstelling die richting gaven aan dat onderzoek waren:
Uit de beschrijving en beoordeling van een case en een uitgebreide probleemhebbersanalyse (25+ interviews), kwam een helder managementprobleem naar voren (d.d. Februari 2005). Dit wordt beschreven in de volgende paragraaf.
1.1 Functionele problemen en analyse van oorzaken
De interviews leverden ten eerste op, dat er bij een groot deel van de geïnterviewden wel inzicht bestaat in de deelproblemen, maar dat er geen “overall” beeld op de problematiek bestaat. Daardoor is er geen eenduidig beeld van hoe de problemen structureel aangepakt kunnen worden. Om een goed beeld te krijgen van het organisatieprobleem is een oorzaak-gevolg analyse gemaakt.
In de figuur hieronder worden vier functionele problemen genoemd, geanalyseerd aan de hand van drie perspectieven op organisaties (Haselhoff,1977,1987 ). Die vier functionele problemen worden
3 Onderzoek liep van april 2005 tot februari 2006 en is uitgevoerd in het kader van het vak “Ontwikkelen Van Diensten” aan de
Rijksuniversiteit Groningen. Het begrip expertbenadering verwijst naar de rol van de onderzoeker, die van een afstand de Doelstelling
De opdrachtgevers van CendrisBSC organisatieproblemen aangeven in het new service development (NSD) systeem van CendrisBSC Customer Services, die aanleiding geven tot verbeteringsmogelijkheden. Vraagstelling
veroorzaakt door een vijftal instrumentele problemen. Dat beantwoordt de vraag: waardoor worden de functionele problemen veroorzaakt?
Figuur 3: oorzaak-gevolg relaties
Toelichting bij de gevolgen/functionele problemen:
1. Continuïteit: Enerzijds is het aantal nieuwe diensten dat wordt geïnnoveerd te laag (volgens vier strategisch belangrijke probleemhebbers). Anderzijds zijn enkele grote klanten niet tevreden over het innovatief vermogen van CendrisBSC CS. Het kan zeker een probleem genoemd worden omdat één van de doelstellingen uit de strategie is, innovatief te willen zijn t.a.v. klanten. Bovendien zijn er probleemhebbers die instrumentele problemen noemen die samenhangen met de klanttevredenheid, het niet kunnen tonen van succes van innovaties en een slecht inzicht in klant en end-userbehoeften. De lage klanttevredenheid is negatief gerelateerd aan het aantal verkopen en de relatie met huidige klanten. Dat heeft zeer waarschijnlijk een negatieve invloed op de cashflow en daarmee op de continuïteit.
2. Doelmatigheid: door acht probleemhebbers werden functionele problemen genoemd,die samenhangen met de doelmatigheid van CS. Het gaat hier om het niet efficiënt gebruiken van de resources, die benodigd zijn in het huidige innovatieproces. Dit leidt tot een negatieve bijdrage aan de doelmatigheid.
3. Zingeving: Vooral agents en andere probleemhebbers op operationeel niveau bleken geen vertrouwen te hebben in het inbrengen van ideeën. Hun ervaring was dat dit alleen maar frustratie op had geleverd. Ze gaven blijk van een lage tevredenheid. Daarnaast is er frustratie op hogere niveau’s over het innovatieproces.
Oorzaken van de genoemde problemen worden veroorzaak door onderstaande punten (analyse op een hoog aggregatieniveau):
1. Er is geen duidelijke en gedragen innovatiedoelstelling en strategie. De strategie m.b.t. innovatief vermogen en innovatieve multichanneling, beschreven in het business plan 2005-2009, is inhoudelijk grotendeels onbekend bij het management. Daarnaast wordt innovatief vermogen slechts gemeten met behulp van een KPI klanttevredenheid, waardoor interne analyse van dit vermogen achterwege blijft. De onbekendheid en de mogelijkheid tot brede interpretatie zorgen ervoor dat de innovatiestrategie niet goed functioneert als doelstelling ten aanzien van de sturing van innovatieprocessen. Het niet evalueren van innovatieprocessen en de ontwikkelde diensten, zorgt voor onduidelijkheid op alle managementniveaus met betrekking tot wat het resultaat is van innovatie en wat geïnnoveerd kan worden. Eventueel succes is daarom niet aantoonbaar aan opdrachtgevers.
2. Er is bij betrokkenen geen eenduidig, gedeeld zicht op het eigen primaire proces, en de dienstverlening. Dit heeft te maken met de hoge mate van abstractie en de ontastbaarheid van de kern van de eigen business en de diensten. Doordat het primaire proces en de diensten niet gedefinieerd zijn, is wordt het herkennen inrichten en managen van innovatieprocessen van zoeken, selecteren, implementeren en evalueren bemoeilijkt.
3. De innovatieprocessen worden niet adequaat bestuurd gezien het doel om een innovatief bedrijf te willen zijn. Dit hangt samen met het tekort aan kennis en inzicht in het managen van de innovatieparadox en doordat de aandacht sterk gericht is op de korte termijn en de fusieprocessen. De belangen van innovatie zijn momenteel zo georganiseerd, dat deze enkel door de commerciële organisatie ingevuld worden. Innovaties komen nu voornamelijk vanuit de klant en dit sluit niet aan op de proactieve houding die grote klanten vragen.
4. De innovatieprocessen verlopen ad hoc en zijn voor de betrokkenen op verschillende organisatieniveaus niet transparant. Er is geen gedeeld beeld van wie op welk moment bij het innovatieproces betrokken is. Dit komt ondermeer tot uiting in het ontbreken van een verantwoordelijkheid m.b.t. innovatieprocessen. De informatievoorziening is niet efficiënt georganiseerd.
1.2 Conclusie vooronderzoek
Het organisatieprobleem is kort te omschrijven als een reactief innovatieproces, waarmee weinig succesvolle en aantoonbare innovaties tot stand komen, waardoor niet effectief en efficiënt op klantwensen ingespeeld wordt. Uit de interviews en nadere analyse van de problemen, is gebleken dat de innovatieprocessen van nieuwe diensten bij CS niet systematisch gemanaged worden, waardoor het proces in hoge mate ad hoc verloopt en het resultaat van dit proces sterk aan het toeval wordt overgelaten. Dit probleem is niet aan één afdeling te wijten, er ligt juist een sterke verwevenheid van disciplines aan ten grondslag.
Het verslag van het vooronderzoek is verspreid onder opdrachtgevers en belanghebbenden bij de aansturing van innovatieprocessen, evenals bij een aantal personen waarvan het logischerwijs te verwachten is dat zij betrokken worden bij innovatie op een later tijdstip.
Hoofdstuk 2
Managementvraag, Probleemstelling en Methodologie
2.1 Inleiding
Dit hoofdstuk luidt het begin in van het belangrijkste deel van dit verslag. De functie van het hoofdstuk is ten eerste het tonen van de aanleiding voor vervolgonderzoek, door middel van een analyse van nieuwe onderzoeksvragen van de opdrachtgever. Dat wordt gedaan in paragraaf 2.2. Paragraaf 2.3 laat zien hoe de managementvraag in een probleemstelling voor het onderzoek is vertaald. De derde functie is het tonen van de gebruikte methodieken en theorieën voor vervolgonderzoek. Dat wordt gevolgd door een veranderkundige diagnose voor een nadere keuze qua onderzoeksmethoden in 2.4 en 2.5. Paragraaf 2.6 laat zien welke aanvulling gekozen is. In 2.7 en 2.8 wordt de verandermethodiek toegelicht die gekozen is op basis van de veranderkundige diagnose. Nu volgt eerst een korte inleiding op het gehanteerde zienswijzen en de methodologie van dit onderzoek. Dat wordt gedaan om het fundament van het onderzoek te tonen.
Methodologie betekent: leer van de inrichting van onderzoek (De Leeuw, 2001: 24). Het is ook wel de leer van methodiek. Wetenschappelijke onderzoeksmethoden zijn gebaseerd op achterliggende assumpties over de aard van de werkelijkheid, te weten paradigmata (Kuhn). Het primaire paradigma dat in het onderzoek gehanteerd wordt is de conceptuele systeembenadering (De Leeuw, 2001). Dat is een functionele, instrumentele manier van kijken naar de werkelijkheid, in termen van elementen en relaties daartussen. De mogelijkheid wordt opengelaten voor andere zienswijzen. Bedrijven worden gezien als instrumenten om doelen te bereiken. Vanuit dit functionele denken (Jackson, 2005) is gezocht naar een benadering die helpt bij het realiseren van organisatieveranderingen bij CendrisBSC. Binnen het functionele kader wordt gebruik gemaakt van methodieken van actieonderzoek die gebaseerd zijn op een interpretatieve en interactieve benadering. De organisatie wordt dan gezien als een verzameling interacterende individuen. De elementen van het systeem zijn de individuen zelf. In termen van representatiebeslissingen is dus gekozen voor een instrumenteel en een interactieperspectief. De functie daarvan is dat actoren in de organisatie zelf de problematiek benoemen en leren kennen, waardoor de aandacht voor de problematiek en daarmee de motivatie om te veranderen vergroot wordt.
Er is gekozen voor een overwegend instrumentele structuur van verslaggeving, die echter wel op een proceslogische manier geordend is. In de actieonderzoeksliteratuur wordt vaak een overwegend verhalende stijl gebruikt om de veranderingen op alle vlakken van het onderzoek duidelijk uiteen te zetten en op veel verschillende aspecten te reflecteren. Er wordt als het ware een film afgespeeld waarin de onderzoeker in de eerste persoon reflecteert op het onderzoek en waarbij soms zelfs gekozen wordt voor het reflecteren op emoties. Dat past goed bij maatschappelijk onderzoek, maar zal hier niet aan bod komen omdat het onderzoek plaatsvindt binnen een bedrijf en het verslag bovendien te omvangrijk zou worden. Hier wordt echter de bedrijfskundige traditie van het DOV-stramien gevolgd (zie figuur 4 hieronder).
Figuur 4: de DOV-lijn uitgewerkt
V E R A N D E R IN G O N TW E R P D IA G N O S E Pluriform kijken Analyseren: beschrijven en beoordelen Typeren bepalen richting Ontwerp Veranderen, realiseren Evalueren Diagnostische methodiek Ontwerpmethodiek Veranderkundige methodiek management
probleem Programma van eisen
Elke realisatie van een (her)ontwerp dient daarbij vooraf te gaan aan een grondige, pluriforme diagnose. Een dergelijk strakke D-O-V-lijn is bij de beschrijving van het hele onderzoek op het hoogste aggregatieniveau niet gevolgd, omdat elke diagnostische en ontwerpende interventie tevens een verandering tot stand brengt. Indien het verslag volledig volgens de DOV lijn gestructureerd zou worden, zou het zeer moeilijk worden om de proceslogische lijn goed te laten zien. Er is volgens de gebruiken van actieonderzoek een logboek bijgehouden waarbij elke interventie geanalyseerd wordt op inhoudelijke, structurele en procedurele rationaliteit4. Dat heeft als voordeel dat de resultaten van gebruikte methoden van elke interventie duidelijk zijn en aangegrepen kunnen worden voor verbetering. Nu het fundament onder het onderzoek bekend is, wordt de vraag van de opdrachtgever aangehaald om te laten zien waarom, hoe en met wie de opdrachtformulering tot stand is gekomen.
2.2 Nieuwe onderzoeksvraag van de opdrachtgever
In deze paragraaf wordt beoogd aan te geven hoe de vraag naar een vervolgonderzoek ontstond bij opdrachtgever in januari 2006 en hoe die gebruikt is om de probleemstelling vorm te geven. De resultaten van het vooronderzoek zijn gepresenteerd aan een tiental personen. Daarna is bekeken welke vervolgstappen genomen konden worden voor een vervolgonderzoek. Er is toen gekozen voor het houden van gesprekken met invloedrijke belanghebbenden en eerdere opdrachtgevers, om goed af te stemmen wat voor aanpak wel gunstig zou zijn in het vervolgonderzoek. Het probleembesef bij de opdrachtgevers was er nu wel meer, maar er was geen prioriteit om daar meteen iets mee te doen. Hierbij moet opgemerkt worden dat er al een initiatief liep om iets te doen aan de innovatieproblematiek, in de vorm van het innovatieteam. Dit team is opgericht door de directeur Consultancy van CendrisBSC, halverwege 2005, om een innovatieafdeling op te zetten. Dit team bestond uit een gezelschap van consultants en ICT-managers. Een belangrijke taak van het team was het creëren van draagvlak voor het invoeren van een gecentraliseerde innovatie en marketingafdeling, waarop twee managers geplaatst zouden worden en twee medewerkers, met als doel het managen van innovatie en marketing binnen CendrisBSC.
De adviezen van het innovatieteam hebben ervoor gezorgd dat er budget vrij werd gemaakt door de directie voor innovatie. Begin 2006 leek de kans steeds kleiner te worden dat de beoogde afdeling er daadwerkelijk zou komen. Er waren een aantal bezwaren tegen een centrale afdeling: te hoge kosten, te lange communicatielijnen en angst voor het “not invented here” syndroom bij het doorvoeren van innovaties per businessunit. Met deze bezwaren is in dit onderzoek rekening gehouden door een brede doorsnee aan stakeholders te betrekken bij het bedenken van oplossingen voor de innovatieproblematiek.
Er zijn al bij het bedenken en bepalen van de vorm en aanpak van het vervolgonderzoek een aantal belangrijke stakeholders betrokken. De directeur Consultancy en een consultant (de voornaamste krachten achter het innovatieteam) hadden het meest behoefte aan een aanpak op strategische
niveau van de innovatieproblematiek. Op het directie en businessunit-directieniveau was er teveel onduidelijkheid over of er inderdaad sprake was van functionele problemen en zo ja, hoe dit dan opgelost moet worden. De directeur Consultancy stelde dat de neuzen dezelfde kant op moesten met betrekking tot het voeren van een innovatiestrategie en dat er eerst sessies georganiseerd moesten worden om dit te bereiken. Daarna zou het innovatieproces beter opgezet moeten worden.
De algemeen directeur zag qua herontwerp graag zelf-innoverende teams per business unit, in plaats van een centrale afdeling. De inbreng van operatie en verkoop evenals management support op strategisch en tactisch niveau,zag hij als zeer belangrijk voor het slagen van innovaties. Tevens gaf hij ondersteuning voor het organiseren van workshops op deze niveaus.
In een meeting tussen de Directeur Cendris Customer Contact (vanaf hier te noemen “Directeur”, om verwarring te voorkomen met de algemeen directeur van CendrisBSC) en de directeur Consultancy die daarop volgde, kwam naar voren dat het politieke element belangrijk zou worden voor het implementeren van een oplossing van de innovatieproblematiek. In het onderzoek wordt daarmee rekening gehouden door telkens de belangen van de verschillende stakeholders in te schatten en telkens af te wegen wie betrokken moeten worden bij interventies. Verder werd door de opdrachtgevers de behoefte aan een echte oplossing voor de problematiek verduidelijkt. De Directeur gaf aan dat de klant een expert-rol verwacht van CendrisBSC op innovatiegebied. Innovaties kwamen enkel van klanten met als resultaat dat er soms verkeerde innovaties worden gekozen. De afspraak was om met het vervolgonderzoek innovatie op een hoger strategisch niveau te tillen, zodat niet alleen extern (pull) maar ook intern (push) geïnnoveerd gaat worden. De denklijn die daarbij uiteengezet werd door aanwezigen verloopt als volgt: 1. missie, visie -> 2. innovatie/productstrategie-> 3. structuur voor innovatie-> 4. innoveren
2.3 Probleemstelling
“De probleemstelling is vijf maal w: wat wil je weten voor wie en waarom”
De probleemstelling is op te splitsen in een doelstelling, een vraagstelling en randvoorwaarden. In de doelstelling draait het om de reden van onderzoek, het aangeven van het belang van het kennisproduct dat geleverd zal worden. De Leeuw spreekt (2001) over het vastleggen voor wie je het onderzoek doet, wat er voor kennisproduct uitkomt en waarom dat voor hen van belang is.
De Leeuw onderkent in probleemoplossend onderzoek twee verschillende probleemstellingen. Dat zijn de diagnostische probleemstelling, waarin de problematiek geanalyseerd wordt en de hoofdprobleemstelling, waarin een (her)ontwerp van een systeem geformuleerd wordt.
Voorafgaan aan dit onderzoek is al een diagnose gesteld met een signaal en referentiekader (zie hoofdstuk 1, vooronderzoek). De voornaamste opdrachtgevers zijn de Directeur Cendris Customer Contact en de directeur Consultancy. Nu wordt de hoofdprobleemstelling voor het nieuwe onderzoek geformuleerd.
Doelstelling:
Het realiseren van oplossingen voor de lage efficiëntie van innovatieprocessen van CendrisBSC, de lage tevredenheid van klanten over de mate waarin wordt meegedacht over innovatie en de onduidelijkheid voor werknemers met betrekking tot de innovatiestrategie van CendrisBSC.
Toelichting
Uit het vooronderzoek zijn drie functionele problemen naar voren gekomen (die aangescherpt zijn door middel van de diagnostische activiteiten in dit onderzoek). Ten eerste blijkt dat men innovatieprocessen ad hoc bestuurt, waardoor deze in hoge mate aan het toeval worden overgelaten en deze niet doelmatig verlopen. Ten tweede zijn grote klanten ontevreden over de mate waarin CendrisBSC innovatief is en meedenkt over de dienstverlening. Klanten wensen dat het bedrijf zich proactiever opstelt en met hen over innovatie meedenkt. Ten derde bestaat er ontevredenheid bij de werknemers over het feit dat innovatiekansen niet aangegrepen worden, dat de strategische richting voor innovatie en de inrichting onduidelijk is en is men het niet eens over het innovatief vermogen. Is het bedrijf nu wel of niet innovatief? Men vraagt zich af wie er bij innovatie betrokken moeten worden hoe het proces ingericht moet worden.
in andere situaties dienen de in dit onderzoek genomen keuzes met betrekking tot de oplossingsmethodiek en de stappen in het onderzoeksproces opnieuw overwogen te worden.
Vraagstelling:
Welke oplossingen zijn te realiseren die leiden tot een hogere efficiëntie van innovatieprocessen en een hogere klant- en werknemertevredenheid over innovatieprocessen bij CendrisBSC?
Toelichting5: Met de vraagstelling wordt beoogd oplossingen te zoeken én te realiseren voor de functionele problemen uit de diagnose van het vooronderzoek. In het verslag zal gesproken worden van “de functionele problemen van innovatie”.
Een innovatie: het doorvoeren van een significante wijziging in product, markt of primair proces, die niet eenvoudig in te kopen is en waarvoor geen routines aanwezig zijn in de organisatie (Prins, 2005). Het uitgangspunt is dat innovatie te managen (te besturen) is en dat het resultaat (overleving, doelmatigheid, zingeving samenhangend met innovatie) afhangt van de effectiviteit van die besturing van het innovatieproces. In formulevorm:
Succes van management van innovatie = innovatief vermogen x bestuurbaarheid innovatieprocessen6 Het innovatief vermogen is een eigenschap van het besturend orgaan van innovatieprocessen en wordt gedefinieerd als:het vermogen van actoren in een onderneming om op een efficiënte wijze de processen die nodig zijn voor het realiseren van een innovatie te herkennen, in te richten en te managen (Prins, 2005)7
Deelvragen
1. Welke modelleringsbeslissingen van innovatie en innovatief vermogen zijn effectief voor het realiseren van genoemde oplossingen? (2.4)
2. Wat is de aard van de veranderkundige opgaaf om oplossingen voor de functionele problemen te realiseren? (paragraaf 2.5 )
3. Welke methodologie is effectief voor het bewerkstelligen van de oplossing van de functionele problemen? (2.6)
Subvragen bij 3
a. Welke rolverdeling tussen de cliënten en de onderzoeker en welke veranderaanpak zijn effectief om oplossingen te realiseren? (2.7)
b. Hoe kan het probleemoplossend onderzoek ingebed worden in een effectieve fasering van het veranderproces? (2.8)
4. Wat is het huidig innovatief vermogen van CendrisBSC? (4.4)
5. Welk herontwerp van het management van innovatieprocessen leidt tot een hoger innovatief vermogen van CendrisBSC? (4.5)
5 Voor een nadere uitwerking, zie paragraaf 2.4 theoretisch kader. Het theoretisch kader komt in dit verslag na de
probleemstelling omdat op die manier duidelijker is dat de theorie aansluit bij de managementvraag, het organisatieprobleem en de methodiek.
6 De bestuurbaarheid van de innovatieprocessen bij CendrisBSC valt buiten de scope van de beschrijving van dit onderzoek,
maar hiermee is wel rekening gehouden (voor uitwerking daarvan zie theoretisch kader vooronderzoek).
7 In de oorspronkelijke definitie wordt gesproken van “de ondernemer” in plaats van “actoren in de onderneming”. Die wijziging
6. Is het innovatief vermogen vergroot op het tactisch en strategisch niveau bij CendrisBSC en wie zijn hierbij betrokken in welke fase? (hoofdstuk 3,4,5)
Toelichting: Alle deelvragen hebben betrekking op CendrisBSC. Deelvragen één en twee zijn vragen over hoe de werkelijkheid te benaderen en wat de aard daarvan is bij aanvang van het onderzoek. Deelvragen drie a,b en c zijn methodische deelvragen. Deelvraag vier is een oordeelvragen. Deelvraag vijf vraag naar oplossingen. Deelvraag zes is een vraag over de resultaten van de interventies, wie daarbij betrokken zijn in welk deel van het onderzoeksproces. Het antwoord op de vraag geeft een inzicht in de uitvoering van hetgeen bedacht is aan de hand van deelvragen één tot en met vijf.
Afbakeningen en randvoorwaarden
Naar aanleiding van de deelvragen is een oplossingsmethodiek op maat ontwikkeld, die past bij de vraag van de opdrachtgever en bij de diagnose uit het vooronderzoek. De uiteenzetting en verantwoording daarvan zijn onderdeel van de paragrafen 2.4 t/m 2.7. Onderstaande afbakeningen zijn neergezet op basis van die methodiek.
• Het onderzoek vindt plaats bij en voor CendrisBSC Customer Contact BV.
• Het resultaat is van tevoren geschetst, namelijk een groter innovatief vermogen voor CendrisBSC (zie paragraaf 2.2, managementvraag), maar kan niet worden gegarandeerd. Er is sprake van een inspanningsverbintenis. De doelstelling van het onderzoek is er om een juiste richting te geven.
2.4 Theoretisch kader: model van innovatief vermogen
Het doel van deze paragraaf is het nemen van modelleringsbeslissingen door inhoudelijke theorie op gebied van innovatie en innovatief vermogen in te vullen. Om bij de wens van de opdrachtgever om problemen weg te nemen rond het management van innovatieprocessen aan te sluiten, is gekeken naar verschillende theorieën van innovatiemanagement. Om het innovatief vermogen te waarderen en te verbeteren als deelsysteem van de organisatie (zie hoofdstuk 1 oplossingsrichting) is een specifiek kijkinstrument nodig. Er is gekozen voor het model van innovatief vermogen van Prins (2005)8. Dit metamodel is namelijk geschikt voor het overbrengen of vergroten van het probleemoplossende vermogen van de organisatie, zodat genoemde problemen in de toekomst door de organisatie zelf getackeld kunnen worden, wat tevens aansluit bij de keuze voor procesadvies in paragraaf 2.7. Dat is voor het bedrijf gezien de verwevenheid van de problemen waarschijnlijk een effectievere en efficiëntere aanpak dan de afzonderlijke deelproblemen proberen op te lossen. Het model van Prins geeft hiervoor een integraal model dat helpt bij het kijken vanuit verschillende perspectieven en is geformuleerd vanuit de systeem en besturingstheorie. Dat model sluit aan op het vooronderzoek, is zeer pluriform en uitgebreid, terwijl andere modellen zich beperken tot enkele factoren en perspectieven. Gerichte beïnvloeding, samenhangen en verschillende niveaus van beschouwing zijn de basiselementen.
Het model geeft vanuit een managementperspectief samenhangen weer tussen belangrijke aspecten die komen kijken bij het managen van innovatie en bovendien over het adviseren daarover. Het model kijkt niet alleen naar de innovatie of het innovatieproces op zich, maar naar het management ervan. Niet naar één innovatie, maar naar het vermogen om effectief innovatieprocessen te besturen, zodat de kans om succesvol te innoveren vergroot wordt.
8 Deze theorie is niet gepubliceerd. Het model van innovatief vermogen van Prins is gebouwd op advieservaring in het MKB. De
geldigheid reikt in principe tot het MKB, maar er zijn geen problemen op voorhand te voorzien zijn bij toepassing bij grote bedrijven. Het model wordt gedoceerd bij het vak Management Van Business Development aan de Rijksuniversiteit Groningen (2002-2005).
Figuur 5: het model van innovatief vermogen is een metamodel. Uitgangspunten zijn:
• Zoveel mogelijk algemene bedrijfskundige theorie, niet innovatiespecifiek.
• Innovatief vermogen als eigenschap van een bedrijf (cluster) onafhankelijk van de omgeving.
• Innovaties als relatief begrip, niet uniek.
• Managementoptiek, zoeken naar beïnvloedbare eigenschappen.
• Kapstokmodel, meer inhoudelijke theorie en instrumenten zijn eenvoudig in te vullen.
Het model is bedoeld voor gebruik bij het adviseren over innovatie, management van innovatie en over innovatief vermogen. Bij adviseren over innovatief vermogen spelen vier soorten modellen een rol:
1. Modellen van management 2. Modellen van innovatie 3. Modellen van advies 4. Modellen van leren
Elk model zal nu ingevuld worden met inhoudelijke theorie die gebruikt is in het onderzoek. Om te beginnen een definitie van innovatie, waarna de andere modellen langskomen.
Een innovatie: het doorvoeren van een significante wijziging in product, markt of primair proces, die niet eenvoudig in te kopen is en waarvoor geen routines aanwezig zijn in de organisatie (Prins, 2005). Innovatie is net zo belangrijk als de reguliere bedrijfsvoering, maar moeilijker te voorspellen. Sterke formalisatie en standaardisatie zijn dan niet effectief ter besturing (Galbraith). Innovatie is dus sterk verweven met de bestaansredenen van de organisatie. Innovatie heeft betrekking op die zaken in de organisatie die te maken hebben met aanpassing van haar primaire functie: het leveren van producten
aan haar markten en de manier waarop zij dat doet. Kennis en gedrag van werknemers en managers bepalen daarbij onder andere het succes van innovatie. De besturingstheorie kenmerkt elke gerichte beïnvloeding als besturing. In de bedrijfskunde wordt dan ook wel van management gesproken. Het succes van die gerichte beïnvloeding wordt bepaald door het besturingsvermogen van het besturend orgaan (het BO) en de bestuurbaarheid van het bestuurd systeem (het BS). Het BO in de modellering die hier gebruikt is, zijn de actoren of groepen actoren in de organisatie, die innovatieprocessen en de afstemming met de reguliere bedrijfsprocessen feitelijk besturen (zie bijlage 2 voor BO/BS configuraties). De veranderorganisatie, of de veranderaar bestuurt het innovatief vermogen.
Er doen zich situaties voor, waarin het formeel management de innovatieprocessen bestuurd, maar waarbij besturing ook uit andere hoeken van de organisatie komt (bijvoorbeeld: een invloedrijke persoon uit het middenkader bestuurd innovatieprocessen feitelijk). Effectief besturen van innovatieprocessen betekent het vergroten van de kans op succesvolle innovatie.
Succes van innovatie = Innovatief vermogen x bestuurbaarheid innovatieprocessen
Het niet besturen van innovatieprocessen betekent deze overlaten aan het toeval. De voorwaarden voor effectieve besturing (VEB) zijn noodzakelijke voorwaarden (kritische succesfactoren) voor het BO ter gerichte beïnvloeding van, in dit geval, innovatieprocessen. Er zijn vijf voorwaarden:
1. Doelstelling. Er moet een doel zijn, of tenminste een evaluatiemechanisme, om te beoordelen of de goede richting opgestuurd wordt.
2. Model van het bestuurde systeem. Kennen van de werking van innovatieprocessen en innovaties, zodat het gedrag van het systeem voorspeld kan worden.
3. Informatie over omgeving en toestand van het bestuurd systeem. Daarbij kan gedacht worden aan vragen als: wie zijn klanten, leveranciers, hoe ver zijn innovaties gevorderd?
4. Voldoende stuurmaatregelen. Ter gerichte beïnvloeding, de variëteit aan stuurmaatregelen moet tenminste gelijk zijn aan de variëteit aan verstoringen (Ashby). Indien het innovatieproces op veel verschillende manier verstoord wordt, moet de manager de maatregelen in huis hebben om deze processen weer op orde te brengen.
5. Capaciteit van informatieverwerking (Conant). De bovenstaande vier factoren behoeven capaciteit voor het verwerken van alle informatie die daarbij komt kijken. Is er voldoende capaciteit: wie worden betrokken en hoe wordt coördinatie verzorgd tussen de taken?
1. open loop besturing- lage onzekerheid (o)
2. feedback en forward besturing – matige onzekerheid
3. (meta)besturing grotere onzekerheid (ook ambiguïteit, meerduidigheid) 4. intrinsieke/extrinsieke besturing – grote onzekerheid
5. direct/indirectie besturing – erg grote onzekerheid (vgl: modellen van leren) model Prins betreft metabesturing
Vanuit dit perspectief is dus ook te zien dat in de meerduidige probleemsituatie bij CendrisBSC (zie 2.5), voor het bewerkstelligen van veranderingen, metabesturing nodig is (adequate stuurmaatregelen). Daarom is advies door een externe veranderaar waarschijnlijk adequaat om de meerduidigheid te reduceren. Bij het managen van innovatieprocessen speelt een aanzienlijke onzekerheid. De laatste drie stuurvormen zijn waarschijnlijk het meest effectief.
Echter er moet wel rekening mee gehouden worden dat het gaat om voorwaarden, wat betekent dat er niets gezegd kan worden over daadwerkelijke effectiviteit, enkel over een verhoogde kans op een succesvol resultaat.
De mate waarin voldaan is aan de VEB kan zo gezien worden: (For a hiker,…) baring good clothes and having fitting equipment is of great help but do not guarantee (…safe arrival at the destination). (Mobach, Rogier, De Leeuw).
Innovatief vermogen is dus een eigenschap van het besturend orgaan van innovatieprocessen en kan gedefinieerd worden als:
Het vermogen van actoren in een onderneming om op een efficiënte wijze de processen die nodig zijn voor het realiseren van een innovatie te herkennen, in te richten en te managen (Prins, 2005)9
Dat vermogen zit onder andere in de aspecten van leren, kennis en uiteindelijk: gedrag. Die zaken worden in de diagnose van het innovatief vermogen in het model van Prins gekoppeld aan de VEB. Aan de hand van de VEB wordt bepaald waar verbeterpunten liggen voor het vergroten van het innovatief vermogen.
Er wordt dan per voorwaarde de vraag gesteld: wordt hiermee rekening gehouden, of: wordt hierover nagedacht? De tweede voorwaarde: beeld van het te besturen systeem is erg belangrijk bij innovatie. Dit heeft weer een specifieke invulling gekregen in het model, bestaande uit een combinatie van drie factoren.
Niveaus van beschouwing
1. Strategisch management (het richten) Zorgdragen voor overleving, efficiëntie en zingeving (Haselhoff) door richting te geven aan de organisatie.
2. Tactisch management (het inrichten). Het geheel van organiserende taken dat gezien het strategisch management nodig is. Het is het structureel besturen van het systeem.
3. Operationeel management (het verrichten) Gegeven strategisch en tactisch management zo goed mogelijk laten verlopen van de uitvoerende processen.
Om verwarring te voorkomen worden de termen richting, inrichting en verrichting gebruikt naast die van strategisch, tactisch en operationeel management. Strategisch management kan gedaan worden door de directeur, maar ook door een stafmedewerker.
Organisatieperspectieven
Haselhoff (1987) onderscheidt op het hoogste conceptuele niveau drie perspectieven van waaruit een organisatie bekeken en beoordeeld kan worden. De organisatie kan gezien worden als een sociaal, open en technisch-economisch systeem. In het sociale systeem is het criterium de zingeving die de organisatie vervuld voor haar werknemers. Vanuit het open systeem denkkader wordt de organisatie beoordeeld op haar overlevingskracht en vanuit het technisch-economisch perspectief op haar doelmatigheid.
Rationaliteiten
Kickert (1979) maakt bij beslissingsprocessen het onderscheid tussen drie vormen van de rationaliteit: 1. Inhoudelijke rationaliteit: één beslisser situatie. Structuur in de tijd wordt buiten beschouwing
gelaten.
2. Procedurele rationaliteit: in de tijd geordende stappen waarlangs tot een beslissing gekomen wordt.
3. Structurele rationaliteit: beslissen met meer dan één beslisser.
Wat betreft rationaliteit zijn er drie paradigma’s te onderkennen. De eerste gaat uit van een mechanistisch wereldbeeld. Daarin is weer een onderscheid te maken tussen 4 varianten.
Model 1: Klassieke model van de homo economicus: beslisser met onbegrensde ratio onder probleemloze omstandigheden. Uit alle mogelijkheden wordt het alternatief met de hoogste waarde gekozen. Model nuttig onder zeer eenvoudige, goed te voorspellen omstandigheden, als alle mogelijke uitkomsten bekend zijn.
Model 2: homo economicus beslist onder risico. Er is een kansverdeling van mogelijke uitkomsten bekend.
Model 3: zelfde als model 2 echter de beslisser beschikt niet over een compleet beeld van de kans op het voorkomen van een uitkomst. Toepassing bijvoorbeeld bij portfoliomanagement.
Bovenstaande modellen gaan dus alle uit van onbegrensde, objectieve rationaliteit en zijn te karakteriseren als mechanistisch. Simon (1974) daarentegen, stelt dat menselijke beslissers beschikken over een beperkte ratio: zij zijn niet perfect geïnformeerd en hebben beperkte informatieverwerkingscapaciteiten. Mensen zoeken naar bevredigende alternatieven.
De actietheoretische benadering gaat verder in de veronderstelling van beperkte rationaliteit. Het is een pluralistische benadering die uitgaat van een subjectieve rationaliteit. Individuen handelen op basis van eigen normen en kennen waarde toe aan hun beslissingen vanuit hun eigen denkwereld. Uiteindelijk wordt de invulling van de tweede voorwaarde bepaald door de mate waarin het besturend orgaan nadenkt over de koppeling tussen de drie genoemde factoren.
Model van innovatieprocessen
Welke processen zijn nodig voor het realiseren van een innovatie? Tidd (2001) en Prins noemen beide een aantal cruciale processen of routines die doorlopen moeten worden om tot een innovatie te komen. Hier wordt een geïntegreerde versie van beide modellen gebruikt. Het zijn functionele processen die altijd aanwezig moeten zijn om te komen tot een innovatie. Op elk beschouwingsniveau, dus richten, inrichten en verrichten, spelen processen van waarnemen, selecteren, middelen realiseren, ontwikkelen en implementeren:
1. Waarnemen
Scannen van de omgeving, intern en extern. Routines in de organisatie om te scannen naar potentiële innovaties, bijvoorbeeld marktanalyse, signalen van medewerkers, overleg met klanten en opdrachtgevers.
2. Selecteren
Het verwerken van de signalen en het formuleren van een antwoord. Conceptualiseren van een nieuwe dienst, of van nieuwe processen. Selecteren en het prioritiseren van innovaties en het aansluiten bij doelen. (past de innovatie bij de doelen van de afdeling of bij de bedrijfsstrategie?) kiezen van innovaties en besluiten nemen.
3. Toewijzen van mensen en middelen
Na het besluit te innoveren het toewijzen van capaciteiten in de vorm van werknemers, financiële middelen, informatiesystemen, inkopen van andere benodigdheden om de innovatie te realiseren.
4. Ontwikkelen
Testen, draaien van pilots, tot in details doordenken van het concept 5. Uitvoeren/implementeren
Deze processen moeten dus door de organisatie herkent, ingericht en gemanaged worden. Het gaat erom dat hiervoor feitelijk routines en structuren bestaan.
Procesgang voor diagnosticeren, ontwerpen en veranderen innovatief vermogen. Bij het vaststellen van het innovatief vermogen ziet de uiteindelijke procesgang er als volgt uit:
1. Entreefase, stem opdracht af
3. Identificeer besturende organen. Te verdelen naar strategisch tactisch en operationeel niveau. Het besturend orgaan kan zich op ieder besturingsniveau bevinden: strategisch, tactisch en operationeel. Zijn er BO’s aanwezig op deze niveau’s?
4. Bepaal of voldaan is aan de voorwaarden voor effectieve besturing per BO (is er nagedacht over de vijf aspecten? Welke acties zijn hieruit voortgekomen?)
• Is er een duidelijk innovatiedoel/strategie? Vraag naar gedragingen en aanwijzingen die wijzen op een eenduidige strategische keuze.
• Is er een bij het doel passend beeld van innovatieprocessen en de afstemming van innovatie met de reguliere bedrijfsvoering?
• Wordt adequate informatie verkregen over de huidige innovatieprocessen, de afstemming met de reguliere bedrijfsvoering en de omgeving?
• wordt gezien het doel een adequate stuurmix gehanteerd?
• Is er voldoende capaciteit van informatieverwerking? (slokken de reguliere processen niet zoveel aandacht op dat het innovatieproces geen aandacht krijgt?
Ad 1. Een duidelijke innovatiestrategie is feitelijk gekoppeld met strategische doelen
Ad 2. Wordt er, gezien het doel voor innovatie, rekening gehouden met de werking van innovatie op de drie niveaus (s, t, o), worden de rationaliteiten betrokken door de bestuurders (zijn beslissingen inhoudelijk verstandig, is er goed over nagedacht wie mee moeten beslissen en op welk tijdstip) en wordt rekening gehouden met de drie organisatieperspectieven? Bijlage 2 bevat een figuur waarin alle factoren en perspectieven gecombineerd worden.
De modellen van management en innovatie zijn nu dus bekend. Rest nu nog de modellen van leren en adviseren.
Model van leren
Organisaties kunnen vergeleken worden met een brein (Morgan, 1998). Om de breinmetafoor te verduidelijken zal deze afgezet worden tegenover de machinemetafoor. Indien een horlogemaker een klein radertje wegneemt uit het mechanisme van een polshorloge, zal dit mechanisme direct stoppen met functioneren. In veel gevallen zal het werk van een werknemer van een willekeurig bedrijf door collega’s overgenomen kunnen worden, waardoor het bedrijf prima kan blijven functioneren. Toch moet men hetzelfde werk doen, met minder capaciteit en is het niet zeker of de collega’s wel dezelfde kennis en vaardigheden bezitten. Men herverdeelt de capaciteit. Het bedrijf als onderzoekssubject is complexer en minder voorspelbaar in vergelijk met een machine. De redundantie lijkt op die van een stel hersenen. Bij het wegnemen van delen van het brein kan het toch blijven functioneren, doordat andere delen dit overnemen. Elk element bezit kenmerken die tevens verwerkt zijn in het grotere geheel. Anders gezegd: het geheel is vervat in elk der delen. Dat heeft als voordeel, dat indien een deel beschadigt raakt, de rest blijft functioneren.
heeft. Het bestaat uit verschillende parallel lopende processen, die bijdragen aan het functioneren van het geheel. Deze manier van organiseren heeft als voordeel dat er grote hoeveelheden data verwerkt en geïnterpreteerd kunnen worden. Menselijke beslissers handelen niet altijd volledig rationeel, maar kiezen vaker opties die bevredigend zijn (zn. bounded rationality: Simon, 1996). Organisaties kunnen vanuit die optiek gezien worden als netwerk van beslissers die grote hoeveelheden informatie verwerken en op basis daarvan overgaan tot bepaalde acties. Bij het diagnosticeren van de aansturing van innovatieprocessen komt de breinmetafoor goed van pas.
Innovatieprocessen en met name dienstinnovatieprocessen zijn erg complex en dynamisch (Tidd e.a., 2005) en daarom moeilijk te voorspellen. Er zijn op verschillende momenten verschillende actoren die informatie moeten verwerken. Bij het managen van die innovatieprocessen is het dan ook niet effectief om sterke standaardisatie en formalisatieprincipes toe te passen. Er zullen zich veel verschillende situaties voordoen die niet te voorspellen zijn. Om met die hoge mate van onzekerheid om te gaan, is het nodig om routines voor innovatie te ontwikkelen die in verschillende situaties adequaat zijn. Het aanleren van zulke routines is zeer organisatiespecifiek en zijn praktisch niet kopieerbaar voor andere organisaties. Het lerend vermogen van organisaties is om die reden van groot belang en hangt nauw samen met het innovatief vermogen. Het hebben van een lerende organisatie is volgens Tidd (2001:314) een bepalende factor voor de mate waarin een organisatie succesvol is op innovatief gebied.
Leren kan meerdere vormen aannemen (Argyris&Schön, 1978). De meest simpele vorm is enkelslags- leren. Dit behelst het vermogen om op gestelde doelen bij te sturen. Dubbelslags-leren betreft het vermogen om de situatie opnieuw te analyseren en de doelen daarop aan te passen. Dat heeft sterke overeenkomsten met de manier waarop organisaties op verschillende niveaus doelen stellen en aanpassen (sturen op key performance indicators, strategievorming). Deutero-leren betreft de mate waarin de organisatie nieuwe normen en waarden kan aanleren en haar eigen leerprocessen kan verbeteren. Een lerende organisatie verbetert de kennis over zichzelf en de omgeving door gebruik te maken van het leren van werknemers (Thurbin, 1994:7).
Figuur 6: leerprocessen in een organisatie
Het aanleren of internaliseren van routines voor het managen van innovatie is een vorm van dubbelslags-leren. In het adviesproces bij het creëren van een groter innovatief vermogen is het daarom nodig om een adequaat leermodel te hebben en een bijpassende leermethodiek die zich richt op dubbelslags-leren. Daarvoor wordt de leercyclus van Kolb gehanteerd, waarbij gesteld wordt dat leren een cyclisch proces is van doen, bezinnen, denken en beslissen. Dat vertoont conceptueel sterke gelijkenis met het DOV-model (De Leeuw) en met intelligence, design en choice van Simon (1974), met als verschil dat het doen een bijzondere factor is. Actoren in organisaties voeren taken uit, waarop zij reflecteren, of bezinnen. De ervaringen worden vervolgens geanalyseerd en conceptueel verwerkt. Op basis van die analyse worden dan verdere beslissingen genomen. De leermethodiek in dit onderzoek heeft zich vooral toegespitst op het bezinnen, analyseren en beslissen omdat er niet genoeg tijd beschikbaar was om een methode te ontwikkelen om workshops te organiseren.
Model van adviseren
Hiervoor is het adviesmodel van Schein gekozen. Het procesadvies-model heeft als uitgangspunt, dat het leren plaatsvindt door de cliënt(en) zelf analyses te laten maken. De cliënt kent zelf zijn probleem en mogelijk zelfs de oplossing, maar zal wel geholpen moeten worden bij het proces om tot goede beslissingen te komen. Voor een gedetailleerde beschrijving wordt verwezen naar paragraaf 2.7.
2.5 Veranderkundige diagnose voor bepalen oplossingsmethodiek
Normaliter wordt een veranderkundige diagnose10 gebruikt om de implementatie te verzorgen van een bedacht ontwerp voor een organisatieprobleem en dit ontwerp naar aanleiding daarvan eventueel aan te passen. Hier wordt echter een uitgebreide versie gebruikt om een effectieve en doelmatige onderzoeksmethode te ontwikkelen.
Vanuit een expertbenadering had een herontwerp in de vorm van een aanbeveling voorgelegd kunnen worden aan de opdrachtgevers. De voornaamste oorzaken van de innovatieproblemen uit het vooronderzoek werden echter nog niet volledig (h)erkend bij de opdrachtgever, waardoor ook de voorgestelde oplossingsrichting van het maken van een herontwerp van een innovatiestragie niet gedragen werd. Bij invoering van oplossingen moet daarnaast rekening gehouden worden met allerlei factoren die roet in het eten kunnen gooien. De onderzoeksaanpak zelf, zal ook rekening moeten houden met die factoren. Een pure expertbenadering gaat er vanuit, dat het leeuwendeel van het diagnostische en ontwerpende denkwerk verzet wordt door de onderzoeker en dat dit bovendien een effectieve oplossing genereert, indien dit rationeel is gedaan. Deze paragraaf beoogt een antwoord te geven op de vraag wat de aard is van de veranderkundige opgaaf, zodat in de volgende paragraaf
10 De Leeuw en Van Peet, Intern paper Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen, 2002
