Hoe komt een SME outsourcingsbesluit
tot stand?
Een onderzoek naar de besluitvorming over outsourcen en de invloed daarvan op de
uitkomsten van outsourceprojecten.
Door
Hans Sietses
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde en Economie
Master of Science in Business Administration Groep 14
Juni 2011
hanssietses@gmail.com
Studentnummer 1762427
1e begeleider: Prof. dr. Jan de Vries
2
Voorwoord
Voor u ligt mijn scriptie, als sluitstuk van mijn driejarige studie bedrijfskunde.
Na vele jaren werkzame jaren en op de leeftijd van zesenveertig jaar had ik in 2008 besloten, in overleg en met steun van mijn werkgever, deze studie op te pakken. Ik wilde mijn gezichtsveld verbreden en wellicht nog nieuwe wegen in slaan. Nu drie jaar later kan ik zeggen dat deze periode een verrijking van mijn leven is geweest. Het was weliswaar een erg intensieve periode, omdat je vele zaken moet combineren zoals je gezin, je werk en je studie, maar desondanks had ik het niet willen missen.
De studie heeft mij geleerd op een hoger abstractieniveau te denken en de samenwerking in onze collegegroep was erg plezierig en leerzaam.
Deze scriptie gaat over het besluitvormingsproces van het outsourcen van een activiteit in het SME segment. SME’s maken steeds vaker de afweging of zij een activiteit zelf blijven doen of dat zij een activiteit outsourcen. De besluitvorming over het outsourcingsvraagstuk heeft vaak een grote impact op de organisatie en ook voor SME’s geldt dat een eenmaal genomen besluit tot outsourcen moeilijk is terug te draaien. Het onderzoek richt zich op de vraag hoe de besluitvorming over outsourcen in een SME tot stand komt en hoe het besluitvormingsproces de uitkomst van het project beïnvloedt.
In dit voorwoord wil ik graag het management van KRM en mijn collega’s van Bijzonder Beheer van Friesland Bank bedanken, omdat mijn studietijd ook een zware wissel heeft getrokken op de afdeling. Uiteraard bedank ik de ondernemingen en de medewerkers die mee hebben gewerkt aan mijn onderzoek, omdat zonder hun input dit onderzoek niet mogelijk was.
Ook is een speciaal dankwoord aan mijn eerste begeleider, Jan de Vries, meer dan op zijn plaats. Ondanks zijn drukke werkzaamheden heeft Jan toch tijd willen vrijmaken om mij te begeleiden. Hij heeft gefungeerd als vraagbaak, stimulator en coach. Mede dankzij zijn steun heb ik deze missie kunnen volbrengen.
Tot slot wil mijn dankwoord richten tot mijn vrouw en kinderen die mij afgelopen drie jaar op allerlei manieren gesteund hebben. Zonder jullie support had ik het zeker niet gered. Zeer bedankt!
3
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD 2 SAMENVATTING 5 1. INLEIDING 7 2. OPZET ONDERZOEK 10 2.1 INLEIDING 10 2.2 AANLEIDING EN CONTEXT 10 2.3 ALGEMENE ONDERZOEKSVRAAG 112.4 VORM VAN HET ONDERZOEK 13
2.5 ONDERZOEKSMETHODE 13 2.5.1 Literatuuronderzoek 13 2.5.2 Empirisch onderzoek 14 2.6 AFBAKENING 14 2.7 VERWACHT RESULTAAT 15 2.8 BEPERKINGEN 16 3. LITERATUURSTUDIE 17 3.1 INLEIDING 17 3.2 OUTSOURCEN 17
3.2.1 Definitie van outsourcen 17
3.2.2 Waarom outsourcen? 18
3.3 DE KARAKTERISTIEKEN VAN SME 22
3.4 PROJECTORGANISATIE 24
3.4.1 Inleiding 24
3.4.2 Project 25
3.4.3 Projectmanagement 26
3.5 BESLUITVORMINGSPROCES 27
3.5.1 Besluitvormingsproces, directie & omgeving 27 3.5.2 Besluitvorming & stakeholders 29 3.5.3 De uitkomst van het besluitvormingsproces 30
3.5 CONCEPTUELE MODEL 31
3.6 SAMENVATTING 33
4. EMPIRISCH ONDERZOEK 34
4.1 INLEIDING 34
4.2 DE CONTEXT VAN OUTSOURCEN BINNEN DE VIJF ORGANISATIES 34
4.3 OPZET VAN HET ONDERZOEK 34
4 4.4.1 Organisatie A 37 4.4.2 Organisatie B 38 4.4.3 Organisatie C 39 4.4.4 Organisatie D 40 4.4.5 Organisatie E 40 5. RESULTATEN EN ANALYSE 43 5.1 INLEIDING 43
5.2 RESULTATEN EN ANALYSE INTERVIEWS 43
5.2.1 Interviews 43
5.2.2 Stakeholders 46
5.2.3 Wijze van organisatie 48
5.2.4 Het besluitvormingsproces 50
5.2.5 Uitkomst outsourcingstraject 53
5.2.6 Deelconclusie 54
5.3 RESULTATEN EN ANALYSE ENQUÊTES 55
5.3.1 Enquêtes 55
5.3.2 Stakeholders 56
5.3.3 Wijze van organisatie 57
5.34 Besluitvormingsproces 59
5.3.5 Uitkomst outsourceproject 60
5.3.6 Stellingen 61
5.3.7 Deelconclusie 62
5.4 CONCLUSIE 63
6. CONCLUSIE, AANBEVELINGEN EN DISCUSSIE 65
5
Samenvatting
Het outsourcen van activiteiten is de laatste decennia niet alleen voor veel grote ondernemingen een vast onderdeel van de strategie, maar kleine en middelgrote ondernemingen passen outsourcen ook steeds vaker toe. Ondernemingen met een omzet tot vijftig miljoen en maximaal tweehonderdvijftig werknemers behoren tot deze categorie van klein tot middelgroot en worden tevens S(mall) M(edium) E(nterprises) genoemd. SME is een zeer belangrijk segment van het totaal van ondernemingen en in Nederland valt 99% van de ondernemingen in dit segment. Beslissingen over outsourcen hebben meestal grote gevolgen voor de onderneming en zijn veelal onomkeerbaar. De besluitvorming over het outsourcen van een activiteit door een SME is onderwerp van dit onderzoek geweest. Zoals verwacht is uit dit onderzoek gebleken dat het besluitvormingsproces in belangrijke mate wordt gedomineerd door de directie. Zowel het idee van outsourcen als de beslissing hierover wordt voor een belangrijk deel bepaald door de directie, maar voor de directie is de mening en instemming van de MT leden voor de besluitvorming tot het outsourcen van een activiteit wel belangrijk. Bij kleine SME’s (tot vijftig werknemers) lijken de stakeholders die geen onderdeel uitmaken van het management team, geen of zeer geringe invloed te hebben op het besluit. De stakeholders die wel onderdeel uitmaken van het managementteam lijken meer invloed en zeggenschap te hebben in het besluitvormingsproces over outsourcen. Deze managementteamleden worden door de directie als belangrijke stakeholders gezien. De directie hecht waarde aan hun mening en expertise en zij hebben daardoor aanzienlijke invloed op het besluitvormingsproces. Uit dit onderzoek blijkt ook dat de invloed en rol van stakeholders verandert in het besluitvormingsproces over outsourcen naarmate de omvang van een SME toeneemt. Van de middelgrote SME in dit onderzoek werden niet alleen MT leden betrokken in het besluitvormingsproces, maar eveneens stakeholders die te maken kregen met de mogelijke gevolgen van een outsourcingsbesluit. Door het vergroten van het aantal stakeholders in het besluitvormingsproces nam het draagvlak voor het veranderingsproces toe en was er in het project meer kennis aanwezig.
Uit dit onderzoek zijn een aantal aanbevelingen naar voren gekomen.
6
Dit geldt eveneens voor kleinere ondernemingen. Ook zij kunnen hierdoor nog beter gebruik maken van de aanwezige kennis van betrokken stakeholders.
De doelen en afwegingen van het outsourcingsbesluit dienen goed te worden vastgelegd en te worden gecommuniceerd met alle betrokken stakeholders. Het is belangrijk deze groep niet te beperken tot de stakeholders die al onderdeel uitmaken van het managementteam.
Gelet op het steeds grotere belang van outsourcen voor SME’s is zorgvuldige besluitvorming en inbreng van betrokken stakeholders essentieel.
7
1.
Inleiding
Het is voor veel organisaties moeilijk om de doelstellingen op het gebied van financiële performance te realiseren. De globalisatie plus de huidige wereldwijde recessie heeft geresulteerd in een sterke focus op de kernactiviteiten, rationalisatie van processen en kostenbeheersing. Het uitbesteden oftewel het outsourcen van werkzaamheden is voor vele bedrijven één van de oplossingen om zich te kunnen richten op de kernactiviteiten (Quinn & Hilmer, 1994; Gilley & Rasheed, 2000). Ook kostenreductie is vaak een reden om activiteiten te outsourcen (Lacity & Hirschheim,1993; Quelin & Duhamel, 2003). Het outsourcen van activiteiten vindt meestal plaats bij activiteiten die niet tot de kerncompetenties worden gerekend (McIvor, 2005). Echter de huidige economische ontwikkelingen leidt evenzeer tot het outsourcen van activiteiten die de kernactiviteiten raken (Lewin & Couto, 2007).
Er is de laatste decennia veel onderzoek gedaan naar outsourcen. Deze onderzoeken richten zich veelal op bedrijfseconomische aspecten van outsourcen en hebben meestal betrekking op grote organisaties (Vining & Globerman, 2000). Het outsourcen van activiteiten wordt vooral toegepast door grote organisaties, maar de laatste jaren wordt volgens Mears (2006) outsourcen eveneens door kleine en middelgrote bedrijven of Small Medium-sized Enterprises (SME) ingevoerd. Deze toename kan zowel worden verklaard door de veranderde houding van de aanbieders als van de afnemers van outsourcingsproducten of diensten.
De snelle ontwikkelingen in de informatie - en communicatietechnologie hebben mogelijk gemaakt dat outsourcen tevens op kleinere schaal aantrekkelijk is voor zowel de aanbieder als de afnemer van het outsourcingsproduct of dienst. Dit proces is verder versterkt door de toegenomen kostendruk, de toename van de complexiteit van processen, producten en de wet en regelgeving. Al deze aspecten hebben er toe geleid dat ook SME’s zich steeds vaker richten op de kernactiviteiten. Outsourcen van de niet kernactiviteiten is dan één van de oplossingen en mede daardoor is outsourcen voor SME’s evenzeer een belangrijk strategisch aspect in de bedrijfsvoering geworden.
8
Er is van een vijftal ondernemingen in het SME segment, het besluitvormingsproces met betrekking tot outsourcen onderzocht. Het zijn vijf productiebedrijven die hebben besloten een bepaalde activiteit niet langer zelf uit te voeren, maar deze activiteit te outsourcen. De redenen waarom besloten is tot het outsourcen van een activiteit zijn verschillend. Ook de omvang van de ondernemingen varieert zowel voor wat betreft het aantal werknemers als voor wat betreft de omzet. De kleinste onderneming heeft vijftig werknemers in dienst en een omzet van zes miljoen en de grootste onderneming heeft tweehonderdvijftig werknemers in dienst en een omzet van zestig miljoen. De vijf ondernemingen zijn actief in verschillende branches namelijk in de meubelbranche, staalbranche, houtbranche, zoetwarenbranche en de vleesbranche. Drie van de vijf ondernemingen zijn gevestigd in het noorden van Nederland, één onderneming is gevestigd in het midden van Nederland en één onderneming is gevestigd in het oosten van Nederland. Door deze vijf verschillende productiebedrijven en hun outsourceprojecten met elkaar te vergelijken en te analyseren wordt inzichtelijk gemaakt welke factoren van invloed zijn op het besluitvormingsproces en de impact daarvan op de uitkomst van het outsourceproject.
Het doel van dit onderzoek is om inzicht te verkrijgen in de wijze waarop het SME besluitvormingsproces over outsourcen plaatsvindt en het effect daarvan op de uitkomst van het outsourceproject. Dit gebeurt door het vergelijken van de inrichting van vijf outsourceprojecten en de invloed van de verschillende stakeholders op het besluitvormingsproces. De uitkomsten van het onderzoek kunnen worden gebruikt om het SME besluitvormingsproces anders in te richten.
In hoofdstuk twee wordt de opzet van het onderzoek beschreven. Allereerst volgt een uiteenzetting over wat de aanleiding en context is van het onderzoek. Deze aanleiding en context resulteren in een algemene onderzoeksvraag over het besluitvormingsproces outsourcen in het SME segment. Om deze algemene onderzoeksvraag te beantwoorden is gekozen om deze vraag op te splitsen in een zestal deelvragen. Vervolgens wordt besproken voor welke onderzoeksvorm wordt gekozen en waarom. Voorts geeft de onderzoeker aan welke resultaat wordt verwacht en welke afbakening en beperkingen het onderzoek kent.
9
Het empirisch onderzoek met de beschrijving van de vijf organisaties wordt behandeld in hoofdstuk vier. Er wordt beschreven wat de context is van de vijf onderzochte organisaties en de opzet van het onderzoek wordt toegelicht en uitgewerkt.
De analyse en resultaten van het onderzoek worden besproken in hoofdstuk vijf. Het doel van dit hoofdstuk is het presenteren en analyseren van de onderzoeksresultaten op basis van de afgenomen interviews en enquêtes van de vijf organisaties met als doel een diepgaand inzicht te verkrijgen in het besluitvormingsproces outsourcen in het SME segment.
10
2.
Opzet onderzoek
2.1
Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de opzet en aanpak van dit onderzoek toegelicht. Allereerst wordt kort de aanleiding en context van het onderzoek besproken. Vervolgens wordt de doelstelling van het onderzoek toegelicht en de onderzoeksvraag met deelvragen uitgewerkt. Als laatste volgt een uiteenzetting over de methodiek, hoe de gegevens zijn verzameld, de afbakening van het onderzoek, het verwachte resultaat en de beperkingen van dit onderzoek.
2.2
Aanleiding en context
11
2.3
Algemene onderzoeksvraag
De onderzoeksvraag is afgeleid uit de aanleiding en doelstelling die in de vorige paragrafen zijn besproken. De centrale vraagstelling van het onderzoek luidt als volgt:
Wat is de invloed van de wijze waarop de besluitvorming binnen het SME segment over outsourcen plaatsvindt op de uitkomst van een outsourceproject.
Toelichting op de onderzoeksvraag:
De hypothese is dat er een verband bestaat tussen de wijze waarop het besluitvormingsproces is ingericht en de uitkomst van het outsourceproject. In het besluitvormingsproces binnen het SME segment zal de directie vermoedelijk een dominante rol vervullen ten opzichte van de andere stakeholders. Echter de vraag is welke stakeholders er nog meer worden betrokken in het besluitvormingsproces, wat hun rol, invloed en zeggenschap is in dit proces en wat daarvan de invloed is op de uitkomst van het project. De rol, invloed en zeggenschap van de andere stakeholders in het besluitvormingsproces zal vermoedelijk worden bepaald door de directie. Door het betrekken van stakeholders, anders dan de directie, in de besluitvorming zal mogelijk de kwaliteit van de besluitvorming verbeteren, het draagvlak binnen de organisatie vergroten en daarmee bovendien een positief effect hebben de uitkomst van het project.
Om deze algemene onderzoeksvraag te beantwoorden, zijn de volgende deelvragen opgesteld:
Deelvragen:
• Wat zijn de kenmerken van een SME outsourceproject?
12 • Wat zijn de kenmerken van SME stakeholders?
De rol en invloed van stakeholders zijn belangrijk voor het besluitvormingsproces en de uitkomst van het outsourceproject. In het SME segment zijn de rol en invloed van stakeholders mogelijk afwijkend ten opzichte van grote organisaties. Door de specifieke kenmerken van SME stakeholders te onderzoeken en in beeld te brengen kan een deel van de onderzoeksvraag worden beantwoord.
• Welke stakeholders zijn betrokken in de besluitvorming van het outsourcingsvraagstuk?
Op basis van bepaalde kennis en kunde en hiërarchische positie van stakeholders is te verwachten dat deze betrokken worden in het besluitvormingsproces, maar mogelijk zijn er door de directie andere stakeholders gevraagd te participeren in het besluitvormingsproces op basis van andere criteria. De vraag is waarom en op basis waarvan bepaalde stakeholders worden geselecteerd.
• In welke mate zijn stakeholders bepalend in de besluitvorming?
Deze vraag is belangrijk, omdat het antwoord op deze vraag veel informatie verschaft over de wijze van besluitvorming. Als bepaalde stakeholders zeer dominant zijn in het besluitvormingsproces dan heeft dat grote gevolgen voor de invloed en zeggenschap van de overige stakeholders.
• In welke mate is de structuur van een outsourceproject van invloed op de besluitvorming?
De vraag is hoe een outsourceproject wordt gestructureerd in het SME segment. Wordt er bijvoorbeeld een projectgroep opgericht, wie is dan projectleider, welke stakeholders participeren en wat is het mandaat van de projectgroep. Deze vraag zal inzicht geven hoe een outsourceproject is georganiseerd en wat daarvan het effect is op de besluitvorming over een outsourceproject.
• Wat zijn de redenen van de verschillen tussen de SME’s in het besluitvormingsproces en wat is daarvan het effect op de invloed en rol van de stakeholders en de structuur van een outsourceproject?
13
verschillen in de wijze van besluitvorming. Deze verschillen van besluitvorming hebben op haar beurt mogelijk effect op de rol en invloed van stakeholders en de structuur van een outsourceproject.
2.4
Vorm van het onderzoek
Naast het doen van literatuuronderzoek om een gedeelte van de onderzoeksvraag te beantwoorden is in dit onderzoek gekozen om casestudies te doen. De in de vorige paragraaf benoemde algemene onderzoeksvraag en de deelvragen vereist een grondig onderzoek en analyse van het besluitvormingsproces in het SME segment. Een casestudie is daarvoor een uitermate geschikte onderzoeksmethode, omdat het veel detailinzicht verschaft in de complexiteit van relaties tussen betrokkenen stakeholders, het effect daarvan op de besluitvorming en op de uitkomst van het outsourcingsproces. Ter ondersteuning van de interpretaties en te trekken conclusies is het bij een casestudie mogelijk meer toetsende elementen in te bouwen, zoals meer verschillende typen bronnen gebruiken bijvoorbeeld documenten. In dit onderzoek is daar gebruik van gemaakt door onder andere het opvragen van notulen van vergaderingen over outsourcingsbesluiten. Een casestudie is eveneens geschikt om zowel kwalitatieve als kwantitatieve informatie te verzamelen. Daar is in dit onderzoek gebruik van gemaakt door het houden van interviews voor het verzamelen van kwalitatieve informatie en de kwantitatieve informatie is verzameld door middel van enquêtes. Om het onderzoek te versterken zijn voor dit onderzoek vijf ondernemingen geselecteerd in het SME segment. De casestudies hebben allen betrekking op een outsourceproject van productieondernemingen en de onderzoeksresultaten van deze ondernemingen zijn met elkaar vergeleken. Deze vergelijking tussen de verschillende cases dient meer duidelijkheid verschaffen in het vraagstuk.
2.5
Onderzoeksmethode
2.5.1 Literatuuronderzoek
14
Over deze combinatie is weinig bekend en zijn informatie en onderzoekgegevens schaars hetgeen mede de reden is van dit onderzoek. Door het ontbreken van deze onderzoeksgegevens heeft de onderzoeker gebruik gemaakt van onderzoeken van de afzonderlijke onderwerpen om zo de noodzakelijke informatie te verzamelen. Er is informatie verzameld over het waarom van outsourcen in het SME segment en over hoe besluitvormingsprocessen tot stand komen. Tevens hebben onderzoeken over de specifieke kenmerken van een SME en haar stakeholders onderdeel uitgemaakt van het bureauonderzoek. De literatuur die is gebruikt voor projectmanagement en SME is onder andere afkomstig uit een onderzoek van Murphy & Ledwith (2007). Daarnaast zijn er diverse andere, niet-wetenschappelijke artikelen uit managementbladen en vakbladen bestudeerd over het (wel of niet, wat en hoe) outsourcen van activiteiten door SME’s, om op die manier een helder beeld te krijgen van deze onderwerpen. Er is gebruik gemaakt van verschillende zoekmachines die de Rijksuniversiteit Groningen aanbiedt.
2.5.2 Empirisch onderzoek
Na afronding van de literatuurstudie zijn een vijftal casestudies gedaan om een diepgaand inzicht te verkrijgen in het besluitvormingsproces over het outsourcen van een activiteit binnen het SME segment. Vervolgens is gekeken naar het effect van dit besluitvormingsproces op de uitkomst van het project. Alle casestudies hebben betrekking op een outsourceproject van een productiebedrijf. Hierdoor zijn de uitkomsten goed met elkaar te vergelijken en te analyseren. Er is door middel van het afnemen van een interview en het houden van een enquête met de verschillende stakeholders informatie verzameld over het besluitvormingsproces outsourcen. De interviewvragen bestonden uit open en gesloten vragen. De vragen in de enquête werden beantwoord door middel van een likertschaal van geheel eens tot geheel oneens. Ook is er gebruik gemaakt van stellingen, die met ja of nee beantwoord zijn. Per case is getracht van twee bij de besluitvorming betrokken stakeholders informatie te verzamelen door middel van een enquête en een interview. Desondanks is gebleken dat het aantal betrokken stakeholders bij de besluitvorming soms zeer beperkt was of dat de directie andere stakeholders niet in dit onderzoek wilden betrekken. Desondanks heeft de combinatie van een diepgaand interview en een enquête de onderzoeker per case veel informatie verschaft.
2.6
Afbakening
15
productieproces of een activiteit na de productiefase zoals een logistieke activiteit. Het zijn alle vijf familiebedrijven en de directies zijn tevens groot of medeaandeelhouder van de vennootschappen. In het onderzoek zijn de bij het outsourceproject betrokken stakeholders onderdeel van het onderzoek. Per onderneming is van maximaal twee stakeholders informatie verzameld door middel van een interview en een enquête. Eén stakeholder behoorde hiervan tot het “beslisteam” of directie. Het onderzoek beperkte zich tot en met het besluitvormingsproces.
2.7
Verwacht resultaat
16
Het voordeel is dat SME’s door het ontbreken van procedures sneller kunnen inspelen op veranderingen (Koning et al., 1994), maar het betekent waarschijnlijk dat andere stakeholders veel minder in de besluitvorming (moeten) worden betrokken. Dit ondanks het feit dat bijvoorbeeld beslissingen over outsourcen vaak onomkeerbaar zijn en een grote impact hebben op de organisatie. In de besluitvorming zal de kostenbesparing voor de directie naar verwachting de belangrijkste drijfveer zijn om een activiteit te outsourcen. Voor de overige stakeholders zijn andere aspecten, zoals flexibiliteit en kwaliteit, waarschijnlijk belangrijker. Deze eenzijdige benadering en analyse door de directie in de besluitvorming kan leiden tot een negatief effect op de medewerking van de andere stakeholders en de uitkomst van het outsourceproject.
2.8
Beperkingen
Dit onderzoek kent een aantal beperkingen.
Eén beperking is dat de uitkomsten van dit onderzoek gebaseerd zijn op een onderzoek van vijf cases. Om te kunnen generaliseren is grootschaliger onderzoek van dit onderwerp bij meer en verschillende (soorten) organisaties wenselijk. Desondanks is onderzoek door middel van cases in dit geval zeer geschikt om een diepgaand inzicht te verkrijgen in de relatie tussen de stakeholders en het besluitvormingsproces over outsourcen. De onderzoeksvraag vereist namelijk een diepgaand onderzoek over hoe het besluitvormingsproces plaatsvindt in een organisatie. Bovendien is in plaats van één case vijf cases onderzocht én zijn de uitkomsten van de vijf cases met elkaar vergeleken. Bovendien is het outsourcingstraject van een gedeelte van een productieactiviteit van vijf verschillende soorten productiebedrijven met elkaar vergeleken om de informatie zoveel mogelijk te kunnen generaliseren.
Voorts is de belangrijkste bron van informatie verzameld door middel van enquêtes en interviews met de belangrijkste stakeholders in het besluitvormingsproces. Deze vorm geeft voor deze vijf onderzochte bedrijven veel kwalitatieve en kwantitatieve informatie. Echter deze informatie is verzameld bij een beperkt aantal respondenten. Aan de andere kant heeft de onderzoeker van deze beperking gebruik gemaakt om met de belangrijkste stakeholders in het besluitvormingsproces uitgebreide en diepgaande interviews af te nemen. Hierdoor heeft de onderzoeker veel kwalitatieve informatie kunnen vergaren.
17
3.
Literatuurstudie
3.1
Inleiding
Het doel van dit hoofdstuk is het beschrijven van het theoretische kader waarbinnen dit onderzoek heeft plaatsgevonden. In het onderzoek staan een aantal elementen centraal en deze elementen worden in dit hoofdstuk onderzocht en uitgewerkt. Deze elementen en de kernwoorden van het onderzoek zijn: outsourcen, SME, projectorganisatie, besluitvormingsproces en stakeholders. Over deze onderwerpen is veel onderzoek verricht en gepubliceerd. In dit hoofdstuk worden de informatie en onderzoeksresultaten van onderzoeken die betrekking hebben op deze onderwerpen aangewend om de kernwoorden van dit onderzoek uit te werken en te verdiepen. Het hoofdstuk is opgebouwd uit een literatuurstudie over outsourcen, de karakteristieken SME, projectorganisatie, besluitvormingsproces en stakeholders. Al deze elementen, de onderlinge verbanden tussen deze elementen plus de algemene onderzoeksvraag leiden tot een conceptueel besluitvormingsmodel outsourcen. Dit model wordt in de laatste paragraaf gepresenteerd en toegelicht.
Daarnaast wordt op basis van deze literatuurstudie een deel van de algemene onderzoeksvraag beantwoord.
3.2
Outsourcen
3.2.1 Definitie van outsourcen
Volgens de definitie van Gilley & Rasheed (2000) is het uitbesteden van een activiteit of dienst aan externe organisaties of outsourcen op twee manieren mogelijk. De eerste manier is het vervangen van de eigen productie of dienst door een externe activiteit. De eigen productie wordt beëindigd en de organisatie koopt het product of dienst extern. De andere variant ontstaat wanneer een organisatie goederen aanschaft van een derde zonder dat de organisatie deze goederen of diensten in het verleden zelf produceerde, maar waarbij de organisatie wel de capaciteit heeft om intern in dit product of dienst te voorzien. Gilley & Rasheed (2000) spreken dus van outsourcen als men de keuze heeft tussen zelf produceren of extern aankopen. Aan het uitbesteden moet een “make-or-buy” beslissing voorafgaan. Dit sluit aan bij de ruimere definitie van Lacity & Hirschheim (1993): “the use of external agents to perform one or more organizational activities” (p.2).
18
voor dit onderzoek zo helder mogelijk te maken en af te bakenen, is gekozen voor de restrictieve definitie. Dat houdt voor dit onderzoek in dat definitie van Ellram & Billington (2001) wordt aangehouden en dat outsourcen betekent: “ the transfer of the production of goods and services that had been performed internally to an external party”.
3.2.2 Waarom outsourcen?
Aan de basis van bedrijfseconomisch onderzoek over het waarom van outsourcen staan twee invloedrijke theorieën: de Transaction Cost Economics (Williamson, 1975) en de Recource Based View (Barney, 1991).
De transactiekostentheorie gaat over het vormgeven van de meest economische organisatievorm die afhankelijk is van de transactievorm. De transactievorm bepaalt de hoogte van de transactiekosten. Transactiekosten zijn kosten die gemaakt worden om een bepaalde transactie uit te voeren zoals het verzamelen van informatie over de tegenpartij of het vastleggen van afspraken in de vorm van contracten en het toezicht op de naleving ervan. Bij de transactiekostentheorie is de essentie een zo efficiënt mogelijke organisatievorm te vinden waarbij rekening wordt gehouden met de te maken kosten bij transacties. De transactiekosten staan als centraal begrip bij het verklaren van de grens tussen de onderneming en de markt. In de transactietheorie wordt gesteld dat wanneer de kosten rondom transacties binnen de onderneming groter zijn dan wanneer deze transacties door de markt worden uitgevoerd een onderneming deze transacties afstoot.
19
Wanneer de strategische waarde van middelen (resources) en mogelijkheden beperkt is, dan is outsourcing een mogelijkheid.
De theorieën van Williamson (1975) en Barney (1991) staan aan de basis van het “waarom vraagstuk” van het outsourcen (McIvor, 2005). Maar het “waarom vraagstuk” van outsourcen heeft de laatste decennia een ontwikkeling doorgemaakt en er zijn vele onderzoeken geweest op het gebied van het waarom van outsourcen.
Een andere invalshoek en benadering van het “waarom vraagstuk” van outsourcen is door de outsourcingsvraag te splitsen in een strategische beweegreden en een operationele beweegreden (Elfring & Baven, 1994).
Als eerste volgt een toelichting over de strategische drijfveren en daarmee een antwoord op het waarom van outsourcen vanuit strategische redenen. Overigens de strategische drijfveren zijn gerelateerd aan het versterken van de kerncompetenties op lange termijn en is de verbinding met de Resource Based View theorie. De strategische drijfveren voor het outsourcen van een activiteit zijn de volgende:
- Allereerst leidt outsourcen tot een sterkere focus op de kernactiviteiten (Hamel & Prahalad, 1994). De redenering hierbij is dat organisaties zich moeten richten op die activiteiten die op langere termijn een competitief voordeel kunnen opleveren en activiteiten met een lage toegevoegde waarde moeten outsourcen (Siegel, 2000)
- Ten tweede verhoogt outsourcen het innovatieve vermogen (Gilley & Rasheed, 2000). Door outsourcen is de organisatie makkelijker in staat van leverancier te veranderen als er nieuwe technologie beschikbaar komt.
- Ten derde resulteert outsourcen in een betere risicospreiding. Een organisatie kan, zonder zelf grote investeringen te hoeven plegen, profiteren van de kennis en innovaties van de leverancier (Lonsdale & Cox, 1998).
- Ten vierde is de vergroting van de financiële flexibiliteit een drijfveer. Door outsourcen wordt een deel van de kosten variabel in plaats van vast en is de organisatie beter in staat om adequater te reageren op veranderingen in de omgeving (Bragg, 1998).
- De laatste strategische drijfveer heeft betrekking op de behoefte aan specialistische kennis, die intern niet of slechts beperkt aanwezig is (Dess, Rasheed, Mclaughin & Priem, 1995). Leveranciers leggen zich meestal toe op een beperkt aantal activiteiten en zijn zo in staat deze unieke kennis op te bouwen (Lacity & Hirschheim, 1993). Deze specialistische kennis wordt als belangrijkste waarde beschouwd.
20
Deze operationele aspecten en drijfveren zijn eveneens belangrijke redenen om activiteiten te outsourcen. De redenen zijn:
- Allereerst het reduceren van de operationele kosten (Quelin & Duhamel, 2003). Door de schaalvoordelen van een leverancier te benutten kan er een kostenvoordeel worden behaald. De leverancier kan tegen lagere prijzen producten of diensten aanbieden door het samenvoegen van gelijkwaardige activiteiten van meerdere klanten en daarmee schaalvoordelen behalen.
- Ten tweede is de besparing op personeelskosten een belangrijk operationeel aspect. Werknemers die voorheen nodig waren voor de uitbestede activiteit kunnen nu worden ingezet voor andere activiteiten of worden afgestoten (Harris, Guinipero & Hult, 1998). - Als derde reden kan outsourcen worden ingezet om productieschommeling op te vangen door
het inzetten van een externe leverancier tijdens de piekmomenten (Bragg, 1998).
- Een vierde drijfveer is dat de organisatie zelf niet beschikt over de vereiste middelen (Elmuti, Kathawala & Monippallil, 1998). Outsourcen is een manier, zonder grote investeringen in tijd en middelen, om bepaalde activiteiten efficiënt te laten verlopen (Bragg, 1998).
- Als vijfde reden kan outsourcen een optie zijn wanneer een bepaalde activiteit moeilijk te managen is (Elmuti et al. , 1998), waardoor een intern probleem extern wordt opgelost. - Als laatste speelt imitatiegedrag van de concurrenten soms een rol (Bragg, 1998).
Overigens is de laatste jaren sprake van een systematische verschuiving van operationele naar strategische redenen c.q. drijfveren om te outsourcen (Leiblein, Reuter & Dalsace, 2002). Volgens Gilley, McGee & Rasheed (2004) is outsourcen steeds vaker een toepassing geworden om meer toegevoegde waarde te creëren.
Het outsourcen van activiteiten heeft evenwel niet alleen voordelen, er zitten ook negatieve aspecten aan het outsourcen. Zo wijst Van Weele (2005) op de volgende negatieve aspecten:
- Er is sprake van een toenemende afhankelijkheid van leveranciers. Ondanks alle gemaakte contractuele afspraken bestaat altijd het risico dat de leverancier zijn verplichtingen niet nakomt. Dat kan betrekking hebben op de tijdigheid van leveringen, op de kwaliteit en/of op de prijs van de geleverde producten of diensten.
- Als gevolg van het outsourcen is er continue bewaking en controle van de relatie met de leveranciers noodzakelijk. Op de uitbestede werkzaamheden bestaan voor de uitbesteder geen directe controle mogelijkheden, omdat de controle op de uitvoering wordt gedaan door de leverancier. Er is slechts controle mogelijk op het eindproduct.
- Er is kans op communicatie en organisatieproblemen bij overdracht van werkzaamheden naar de leveranciers. Overdracht van werkzaamheden aan een externe partij vergroot de kans op miscommunicatie en organisatieproblemen.
21
- De kans op “lekken” van vertrouwelijke informatie wordt vergroot. Overdracht van werkzaamheden aan een externe partij betekent dat bepaalde informatie gedeeld moet worden om de overdracht mogelijk te maken. Deze informatie kan vertrouwelijk zijn.
- Door het outsourcen bestaat het risico van het kwijtraken van essentiële strategische kennis. Een nadeel van outsourcen is dat functionarissen die eerst het werk uitvoerden nu ander werk moeten gaan doen of ergens anders werk moeten zoeken. In beide gevallen verdwijnt de opgebouwde kennis en ervaring.
- Er is sprake van een afhankelijke machtsbalans tussen de partijen. Er kunnen problemen ontstaan bij het afdwingen van contractuele vastgelegde prestatietoeslagen en boetes. De uitbesteder heeft de regie over het uitbestede werk uit handen gegeven. Hiermee wordt een uitbesteder afhankelijk van de leverancier en dat kan het afdwingen van afspraken moeilijk maken.
Er zijn naast bovenstaande negatieve aspecten nog andere zaken te benoemen die outsourcen minder aantrekkelijk maken. Zo kan door het outsourcen van een bepaalde activiteit zoals distributie het contact met klant minder frequent en direct worden. Als gevolg daarvan is de onderneming minder snel in staat om te reageren op veranderende klantwensen. Soms is de snelheid en leverbetrouwbaarheid beter te realiseren door het zelf uitvoeren van de werkzaamheden. Het zelf uitvoeren van werkzaamheden betekent meestal maximale beheersing van het proces. Het uit handen geven van bepaalde werkzaamheden geeft minder controle en beheersing over het proces (Van Damme, 1992).
Aan het outsourcen van een activiteit kleven dus zowel positieve als negatieve aspecten en het zorgvuldig afwegen van de voor- en nadelen is essentieel voor de beslissing van “make or buy”. Dit geldt zowel voor grote ondernemingen als voor SME’s. Volgens Van den Berg (2009) waren er nog een aantal redenen waarom outsourcen niet door SME’s werd toegepast:
– Allereerst waren de leveranciers tot voor kort niet geïnteresseerd in kleinere contractpartijen vanwege de beperkte schaalvoordelen.
– Ten tweede was de kwaliteit van de leveranciers onvoldoende om SME’s over de streep te trekken om activiteiten te outsourcen.
– Ten slotte was er volgens SME’s onvoldoende voordeel te behalen om activiteiten te outsourcen.
22
Het is de trend en soms noodzaak om de aandacht te richten op de kernactiviteit van de onderneming. Het outsourcen van de niet-kernactiviteiten is dan sneller een overweging. Bovendien kunnen leveranciers van producten of diensten sommige activiteiten sneller, beter, efficiënter en goedkoper doen. Al deze aspecten leiden er toe dat SME’s sneller (moeten) kiezen voor outsourcen. Hetzelfde geldt voor de leveranciers. Ook zij moeten concurreren met vele aanbieders. Omzet aan een nieuw segment klanten (SME’s) biedt ook kansen. De leveranciers zijn mede door de huidige recessie en heftige concurrentie wel geïnteresseerd in SME’s als klant. Zij zullen sneller bereid zijn concessies te doen op het gebied van prijs, afname grootte, kwaliteit en andere voor SME’s belangrijke aspecten. Zowel SME’s als de leveranciers worden min of meer door de markt gedwongen om meer met elkaar samen te werken.
Kortom, ondanks de negatieve aspecten die kleven aan het outsourcen van activiteiten zijn de eerder benoemde strategische en operationele drijfveren steeds belangrijker voor SME’s. De focus op de kernactiviteiten en de sterkte prijserosie geldt heden ten dage net zo zeer voor SME’s als voor grote ondernemingen.
3.3
De karakteristieken van SME
Kleine- en middelgrote ondernemingen worden door de Europese Commissie beschouwd als de motor van de gehele Europese economie. In Europa worden er verschillende afkortingen en definities gebruikt voor deze categorie ondernemingen. Zo wordt in Nederland de term MKB gebruikt, maar op Europees niveau is de term SME algemeen aanvaard. Over de definitie van een “micro, small and medium-sized enterprises” is veel discussie en is er een gebrek aan consensus over de definitie van een kleine en middelgrote onderneming (McAdam, Reid & Gibson, 2005).
In dit onderzoek wordt de definitie van de Europese Commissie gehanteerd (van kracht sinds 1 januari 2005):
Middelgroot: minder dan 250 werknemers, een jaaromzet van hoogstens € 50 miljoen of een jaarlijks balanstotaal kleiner of gelijk aan € 43 miljoen.
Klein: minder dan 50 werknemers, een jaaromzet van hoogstens € 10 miljoen of een jaarlijks balanstotaal kleiner of gelijk aan € 10 miljoen.
23
Deze uitgangspunten worden gehanteerd op geconsolideerd niveau en dus inclusief zuster/dochter organisaties. De meeste SME’s zijn volledig zelfstandig of hebben een minderheidsdeelneming (minder dan 25%) in een andere vennootschap. In Nederland valt 99% van de ondernemingen in het SME segment (bron MKB Nederland, 2009), waarvan ongeveer 56% kleiner is dan 10 werknemers. Deze SME ondernemingen realiseren 58% van de omzet van de bedrijven.
Van organisaties die voldoen aan bovengenoemde specificatie wordt vaak gedacht die zij op dezelfde manier functioneren als een grote onderneming, met dat verschil dat zij actief is op een kleinere schaal. Toch, niets is minder waar: “ Children are not little grown-ups” (Dandridge, 1979). SME’s hebben bepaalde kenmerken die hen onderscheidt van grote(re) ondernemingen. Soms is dat een sterkte en soms een zwakte.
Eén daarvan is de schaalgrootte. Onderzoek van Rothwell (1992) heeft aangetoond dat door de omvang van SME’s hun vermogen tot innoveren beperkt, omdat de technologische en financiële middelen schaars zijn ten opzichte van grote organisaties. Een ander effect is de invloed van een SME op de omgeving. De invloed van een SME op de omgeving is minder groot dan een grote organisatie. Een grote organisatie vormt eerder een machtsblok. Een grote werkgever kan meer invloed uitoefenen op de directe omgeving. Een SME zal zich eerder moeten, maar ook kunnen, aanpassen aan veranderende omgevingsfactoren. De figuurlijke afstand tussen de klant en de onderneming in het SME segment is vaak minder groot dan bij grote ondernemingen. Een SME (her)kent daardoor sneller de behoeften en wensen van de klant en kan sneller zijn producten of diensten innoveren en aanpassen aan de markt (Audretsch, Prince & Thurik, 1998).
SME’s opereren vaker in kleinere markten of niches. Deze kleine markten zijn voor grote ondernemingen vaak minder interessant, maar voor SME’s wel. Zij kunnen hun schaalgrootte benutten door kleinere series te produceren en maatwerk te leveren. In deze niches ondervinden SME’s meestal minder concurrentie van grote bedrijven. De beperkte schaalgrootte heeft als keerzijde dat een SME niet de omvang heeft om economische voordelen te halen uit grote markten. Zoals in voorgaande paragraaf over outsourcen is toegelicht heeft de beperkte schaalgrootte van SME’s het outsourcen van activiteiten lange tijd belemmerd. Anderzijds beschikken SME’s dikwijls over gedragskenmerken die het mogelijk maakt, sneller dan grote bedrijven, in te spelen of te reageren op externe bedreiging en kansen. Zij hebben een efficiëntere interne communicatie en interactieve managementcyclus (Edwards & Delbridge, 2001).
24
Dat maakt dat een SME gemakkelijker en sneller kan reageren op externe dreigingen en kansen dan grote organisaties. Als gevolg daarvan kunnen SME’s goed anticiperen op veranderingen in hun economische omgeving zoals veranderende marktbehoeftes.
Dit blijkt evenzeer uit het onderzoek van Baeyens (1990). In zijn onderzoek kwam naar voren dat familiebedrijven in het SME segment een competitief voordeel hebben. Door de informele structuur en aansturing kan de motivatie sterker zijn, de samenwerking en de communicatie vlotter, zodat beslissingen sneller kunnen worden genomen. Maar deze informele structuur en mentaliteit hebben tevens een keerzijde. Vanwege het vaak ontbreken van procedures voor belangrijke besluitvorming en de dominante rol van de directie maken het lastig om strategische beslissingen goed te beoordelen. Daarbij is het professionele kennisniveau lager dan van grote ondernemingen en de intuïtieve strategie van meestal de directeur/groot aandeelhouder is gebaseerd op zijn of haar persoonlijke ervaringen.
Al deze aspecten resulteren veelal in een minder goed onderbouwd en strategisch besluit. Door deze informele en ongestructureerde wijze van besluitvorming zal de SME zich sneller (kunnen) aanpassen aan de veranderende omstandigheden. Maar snelle besluitvorming kan ten koste gaan van een goede en objectieve beoordeling. Het risico van een strategisch onjuiste beslissing neemt op deze wijze toe. Indien SME’s wel gestructureerd en plan- en projectmatig werken dan presteren SME’s beter ten opzichte van ongestructureerde en weinig geformaliseerde SME’s. Echter volgens Ledwith (2004) presteren projectmanagers van SME’s minder goed dan projectmanagers van grote organisaties. De professionaliteit van projectmanagers van grote organisaties ligt op hoger niveau. Desondanks blijkt uit het onderzoek van Ledwith (2004) dat de SME’s die planmatig werken en gebruik maken van projectmanagementtechnieken, de planning verbetert, de doelen duidelijker zijn, de productontwikkelingperformance vooruitgaat en de doorlooptijd van het project wordt verkort. Outsourcingstrajecten zullen vaak in een projectorganisatie worden ondergebracht en wordt daarom in de volgende paragraaf verder uitgewerkt.
3.4
Projectorganisatie
3.4.1 Inleiding
25 3.4.2 Project
Wat is eigenlijk een project? Er bestaan verschillende definities van een project. Slack, Chambers & Johnstan (2004) definiëren een project als volgt: “ A set of activities with a defined start point and a defined end state, which pursues a defined goal and uses a defined set of resources”. Het Project Management Instituut (2000) definieert een project als een tijdelijke inspanning, met een definitief begin- en eindpunt, om een uniek product of dienst te creëren. Projecten hebben een aantal overeenkomsten: zij hebben een bepaald doel, zijn vaak uniek, zijn tijdelijk, hebben een bepaalde mate van complexiteit en hebben te maken met onzekerheid. Deze punten onderscheidt een project van andere “normale” operationele activiteiten.
Een project is in te delen in verschillende fasen:
Figuur 2: Projectfasen (Westland, 2006)
26
Uiteindelijk zal deze fase idealiter resulteren in een beslissing over het wel of niet uitvoeren van het project. Indien de besluitvorming positief is dan volgen de volgende fases van de uitvoering en de oplevering van het project.
Zoals al in de inleiding is beschreven richt dit onderzoek zich specifiek op de eerste fase van een project, omdat in deze fase het (outsourcings)idee ontstaat en de besluitvorming over het uitgewerkte idee plaatsvindt. Dit is voor outsourcen een cruciale fase, omdat een eenmaal genomen besluit tot outsourcen in de uitvoeringsfase zeer moeilijk is terug te draaien.
3.4.3 Projectmanagement
Het Project Management Instituut (2000) heeft een definitie van projectmanagement geformuleerd, namelijk: Het toepassen van kennis, vaardigheden, gereedschappen en technieken om het project tot een goed einde te brengen. Toch is projectmanagement geen nieuw fenomeen, maar bestaat al sinds de oudheid (bijvoorbeeld de Egyptenaren pasten het al toe met de bouw van piramides). Maatschappelijke ontwikkelingen hebben eveneens invloed op de ontwikkeling van het projectmanagement. Zo zijn de toenemende complexiteit van projecten, de snelle veranderende omgeving en de toenemende druk om projecten sneller af te ronden de belangrijkste factoren die het managen van projecten hebben beïnvloed (Baccarini, 1999). De complexiteit van projecten en de druk om projecten snel af te ronden zijn de afgelopen tien jaar zeker niet minder belangrijk geworden. Dit geldt niet alleen voor grote organisaties, maar is tegenwoordig ook van toepassing ook op het SME segment.
27
Directie/DGA Omgeving
Strategische besluitvormingsproces
De samenstelling van het projectteam is wellicht van grote invloed op de uitkomst van het project. Wat daarnaast mogelijk een rol speelt is dat in grote organisaties projecten en het managen van projecten vaker voorkomen. Hierdoor kan een organisatie kennis opbouwen over hoe een project in te richten en te managen. In het SME segment is het opzetten van een projectorganisatie veel minder gebruikelijk en daardoor is er minder ervaring op projectmanagement gebied (Ledwith, 2004).
De vraag is of projectmanagement “tools”, zoals de aansturing van het project door de directie en/of projectmanager, effect hebben op de uitkomsten van SME outsourceprojecten en de wijze van besluitvorming. Onderstaand volgt een nadere uitwerking van het SME besluitvormingsproces.
3.5
Besluitvormingsproces
3.5.1 Besluitvormingsproces, directie & omgeving
Het besluitvormingsproces over outsourcen, de rol en invloed van de directie en de omgeving op het besluitvormingsproces zijn op verschillende manieren in beeld te brengen en te analyseren. Eén benadering is het besluitvormingsmodel van Mador (2000).
Het model bevat drie elementen: de omgeving, de directie en het strategische beslissingsproces. Dit is schematisch weergegeven in onderstaand figuur:
Figuur 3: Analytisch raamwerk van het besluitvormingsproces (EIM, 2003 en Bandura, 1986)
28
Op haar beurt hebben strategische besluiten invloed op de omgeving. Zo kan bijvoorbeeld de overheid wet- en regelgeving aanpassen aan ontwikkelingen mede onder invloed of als gevolg van door ondernemers genomen strategische besluiten. De directie wordt op haar beurt beïnvloed door een eenmaal genomen strategisch besluit. Zo is een éénmaal genomen outsourcingsbesluit zeer moeilijk terug te draaien en heeft daardoor invloed op de toekomstige besluitvorming van de directie. In dit onderzoek over outsourcen is de directie een zeer belangrijke schakel, omdat in het SME segment de ondernemer of directeur groot aandeelhouder (DGA) de belangrijkste partij is in het besluitvormingsproces over outsourcen.
Daarnaast hebben de omgeving in de vorm van klanten, concurrenten, leveranciers en overheid belangrijke invloed op het besluitvormingsproces om wel of niet tot outsourcen te besluiten. Ook uit een onderzoek van Messick en Bazerman (1996) blijkt dat de omgeving door bijvoorbeeld snelle veranderingen van de markt invloed heeft op de besluitvorming van de ondernemer.
Behalve het model van Mador (2000) zijn er ook andere invalshoeken om het besluitvormingsproces te analyseren.
Een ander besluitvormingsmodel dat toepasbaar is voor strategische besluitvorming zoals outsourcen, is het model van Mintzberg, Raisinghani & Theoreet (1976). Het ongestructureerde besluitvormingsmodel, is een veel gebruikt model in het besluitvormingsproces. Dit onderzoek geeft aan dat, wanneer in een organisatie een besluit wordt genomen, de beslissers naar manieren zoeken om de uiteindelijke beslissing op te delen in “sub beslissingen”. De beslissers breken het besluitvormingsproces in overzichtelijke stappen om de complexe omgeving op te delen in gesimplificeerde concepten.
Volgens Mintzberg et al. (1976) is er een basisstructuur aanwezig onder alle ongestructureerde procedures en kent het model drie hoofdfasen in het besluitvormingsproces:
- De identificatiefase bestaande uit herkenning en diagnose.
- De ontwikkelfase welke bestaat uit de zoektocht en het ontwerp.
29
Onderstaand is het model van Mintzberg et al. (1976) weergegeven:
Figuur 3.4.3.2: General model of a decision-making process (Mintzberg et al., 1976)
Hoewel het onderzoek van Mintzberg et al. meer dan 30 jaar oud is en de besluitvorming niet altijd gestructureerd verloopt (Cohen, March & Olsen, 1972) sluit deze indeling wel aan bij de in dit onderzoek verwachte besluitvormingsproces over een outsourceproject. Het onderzoek richt zich op de fase van het idee, de uitwerking van het idee en de besluitvorming daarover. Dit komt overeen met de fasen één, twee en een deel van fase drie.
3.5.2 Besluitvorming & stakeholders
In het besluitvormingsproces over outsourcen zijn behalve de directie vaak andere stakeholders betrokken. Immers een outsourceproject heeft vaak gevolgen voor meerdere afdelingen en medewerkers. Het is daarom legitiem te veronderstellen dat de besluitvorming mede wordt bepaald en beïnvloed door verschillende partijen c.q. stakeholders. In dit onderzoek is het van belang helder te hebben wat de definitie is van een stakeholder. In de literatuur worden er verschillende definities gehanteerd voor stakeholders. Een van de belangrijkste definities is van Freeman (1984): “Elke persoon of groep die invloed kan uitoefenen op of beïnvloed wordt door het realiseren van ondernemingsdoelen”. Deze definitie is door Clarkson (1994) beperkt tot vrijwillige of onvrijwillige dragers van risico: “Vrijwillige stakeholders dragen een zekere mate van risico als gevolg van inbreng kapitaal in een organisatie, financieel of arbeid: iets van waarde”. Onvrijwillige stakeholders dragen risico als gevolg van de activiteiten van een onderneming.
Identification Development Selection
Recognition Diagnoses Search Screen
30
Een “stake” is iets van waarde wat verloren kan gaan. Door het hanteren van de begrippen “risico” en “stake” is het aantal stakeholders sterk verminderd tot alleen degene die een legitieme claim hebben op de organisatie (Mitchell, Bradley & Wood, 1997). In dit onderzoek wordt de definitie van Mitchell et al. (1997) als uitgangspunt genomen. Deze luidt als volgt: stakeholders zijn degenen, dat kan een individu, een groep of meerdere individuen zijn, die invloed hebben of te maken hebben met de besluitvorming over outsourcen. In het SME besluitvormingsproces over outsourcen zal dat betekenen dat managementteam leden waarschijnlijk belangrijke stakeholders zijn, omdat managementteam leden betrokken zijn in de besluitvorming. Of en in hoeverre andere stakeholders betrokken zijn in de besluitvorming zal blijken uit het empirisch onderzoek.
3.5.3 De uitkomst van het besluitvormingsproces
Uiteindelijk leidt een outsourceproject, waarbij het hele proces volgens Mintzberg et al. (1976) is te verdelen in verschillende fasen en de directie en stakeholders verschillende rollen “spelen” in de besluitvorming tot een uitkomst. In outsourcingstrajecten wordt meestal over succesvol of niet succesvol gesproken. Maar in dit onderzoek is deze kwalificatie niet gebruikt om de projecten met elkaar te vergelijken. In het onderzoek zijn de uitkomsten van de besluitvormingsprocessen gebruikt om met elkaar te vergelijken. De outsourceprojecten zijn met elkaar te vergelijken door van het project de prestaties te meten door middel van het realiseren van de planning en beheersen van de processen (Erickson en Ranganathan, 2006).
31
3.5
Conceptuele model
Op basis van het literatuuronderzoek en de onderzoeksvraag is onderstaand conceptuele model ontwikkeld:
Toelichting
Het conceptuele model vormt de basis van het empirisch onderzoek.
In het model zijn de stakeholders en de wijze van organisatie gepresenteerd als de variabelen. Deze variabelen hebben bovendien, is de aanname, onderling invloed op elkaar.
Stakeholders
De samenstelling van de groep stakeholders die worden betrokken in de outsourcingsvraag is waarschijnlijk van grote invloed op het besluitvormingsproces. De omgeving kan op haar beurt invloed hebben op de stakeholders bijvoorbeeld als gevolg van wet en regelgeving (externe omgeving) of beleid (interne omgeving). De betrokkenheid van de verschillende stakeholders varieert mogelijk per fase (identificatiefase, ontwikkelfase en selectiefase) in het proces. Vanaf het moment van het ontstaat van het outsource-idee tot en met de selectie en de besluitvorming zijn stakeholders vermoedelijk zeer belangrijke actoren in het proces.
32
De vraag is welke stakeholders door wie worden betrokken in het outsourcingsvraagstuk en op grond waarvan deze stakeholders worden geselecteerd. Ook de invloed en macht van de verschillende stakeholders gedurende het proces is van belang, omdat deze elementen in de uiteindelijke besluitvorming cruciaal zijn. Bovendien zijn de verhouding tussen de stakeholders van importantie. Is de directie wel de belangrijkste stakeholder die alles bepaalt of hebben de andere stakeholders ook grote invloed en/of zeggenschap over de outsourcingsvraag? Worden behalve management teamleden ook andere stakeholders betrokken in het besluitvormingsproces? Hoe wordt er gecommuniceerd? Zijn er vergaderingen belegd of wordt er per mail of mondeling beslissingen meegedeeld? Kortom, wat voor processen vinden er plaats tussen de stakeholders die bepalend zijn gedurende het hele proces van idee tot aan de besluitvorming? De verwachting is dat in het SME segment de invloed van de directie en meestal (groot)aandeelhouder op het besluitvormingsproces over outsourcen groot is. Maar de vraag is ook hoe groot de invloed en zeggenschap is van de andere stakeholders op het besluitvormingsproces over outsourcen van een activiteit.
Wijze van organisatie
De andere variabele is de wijze van organisatie van het outsourceproject. De vraag is hoe een outsourcingstraject wordt gestructureerd of georganiseerd in het SME segment en wat daarvan het effect is op de besluitvorming en de stakeholders en vice versa. De te onderzoeken items zijn of er een projectgroep wordt opgericht, wie is de “trekker” of projectleider, zijn er procedures of draaiboeken, op basis waarvan worden welke stakeholders geselecteerd en wat is het mandaat van de projectgroep. Kortom hoe en door wie wordt het outsourceproject georganiseerd? En als er geen speciale projectgroep wordt geformeerd hoe is het “project” dan georganiseerd?
De verwachting is dat er een wederzijdse afhankelijkheid en invloed is tussen de variabelen, omdat in het SME segment de directie vermoedelijk als meest invloedrijke stakeholder bepaalt welke stakeholders betrokken worden in het hele proces en hoe het outsourceproject wordt georganiseerd. De wijze waarop een outsourceproject is gestructureerd c.q. georganiseerd en de rol en invloed van de verschillende stakeholders in het project, bepalen waarschijnlijk in grote mate het besluitvormingsproces.
Besluitvormingsproces
33
Het effect van de uitkomst van het outsourceproject op het besluitvormingsproces
Het conceptuele model gaat er vanuit dat de uitkomst van het outsourceproject wordt besproken en geëvalueerd met de betrokken stakeholders. De bevindingen en ervaringen van de stakeholders met het outsourcen van de activiteit heeft mogelijk invloed op het eerder genomen besluit over outsourcen dan wel op toekomstige (outsource)projecten.
Hierbij is het model van Mintzberg et al. (1976) gehanteerd.
Uit het empirisch onderzoek zal blijken of deze systematiek ook door SME’s in het besluitvormingsproces over outsourcen wordt gevolgd en of het conceptuele model valide is.
3.6
Samenvatting
34
4.
Empirisch onderzoek
4.1
Inleiding
Het vorige hoofdstuk is afgesloten met het concept onderzoeksmodel. Dit model vormt de basis voor het empirisch onderzoek. In de volgende paragraaf wordt beschreven wat de context is van de vijf onderzochte organisaties. In de derde paragraaf wordt de opzet van het onderzoek uitgewerkt en de laatste paragraaf geeft een inleiding op de verschillende organisaties die zijn onderzocht.
4.2
De context van outsourcen binnen de vijf organisaties
Voor dit onderzoek zijn vijf ondernemingen geselecteerd. Alle vijf ondernemingen hebben de karakteristieken van een SME en het zijn alle vijf productiebedrijven. De ondernemingen variëren wel in het soort product dat zij produceren en in omvang. De ondernemingen zijn eveneens in verschillende branches werkzaam, maar de outsourcingsbeslissing heeft bij alle vijf betrekking op het outsourcen van een onderdeel van het productieproces of een activiteit na de productiefase zoals een logistieke activiteit. Het zijn alle vijf familiebedrijven en de directies zijn tevens groot of medeaandeelhouder van de vennootschappen.
Om de outsourcingsproblematiek (SME productiebedrijven), type stakeholder, de wijze van aansturing en besluitvorming tussen de vijf ondernemingen vergelijkbaar te maken, is voor deze selectie gekozen. Dienstverlenende ondernemingen en niet-familiebedrijven hebben vaak een andere dynamiek en problematiek, waardoor onderlinge vergelijking in een besluitvormingsproces over outsourcen lastig te beoordelen is. Er is wel gekozen voor verschillende branches en omvang van de ondernemingen, omdat anders mogelijk een te eenzijdig beeld zou kunnen ontstaan over de wijze van besluitvorming en de rol en invloed van de verschillende stakeholders in het SME segment.
4.3
Opzet van het onderzoek
35
Deze deelvragen hebben betrekking op de wijze waarop het besluitvormingsproces over outsourcen is georganiseerd, de rol en invloed van de verschillende stakeholders op dit proces en het effect daarvan op de besluitvorming en uitkomst van het outsourceproject.
Het in hoofdstuk drie gepresenteerde conceptuele model vormde de basis voor het empirisch onderzoek en daarmee is het conceptuele model tevens uitgangspunt geweest voor de enquête en de vragenlijst ten behoeve van het onderzoek. Daarnaast is het besluitvormingsmodel van Mintzberg et al. (1976) leidraad geweest voor de enquête en het interview. Het model “knipt” het proces in fases namelijk in een ideefase, uitwerking van het idee en besluitvorming. Dit opknippen in fases is verwerkt in de enquêtevragen en interviewvragen.
Allereerst volgt een toelichting op de gehouden enquête. De enquête is zoveel mogelijk gehouden onder de stakeholders die geen onderdeel uitmaakten van het managementteam of directie om zo meer inzicht te verkrijgen in de invloed en inzichten van de niet directie of MT leden. Het voordeel van het houden van een enquête onder deze groep stakeholders was de anonimiteit. Voorts was het voor deze groep stakeholders mogelijk eventuele aanvullingen en opmerkingen te maken. Deze opmerkingen zijn van belang, omdat het de deelnemers van het onderzoek de mogelijkheid gaf extra informatie te verschaffen dat belangrijk kan zijn voor het onderzoek. De gedetailleerde enquête is terug te vinden in bijlage 1.
Aan de hand van het conceptuele onderzoeksmodel is een enquête samengesteld, waarbij er vragen zijn gesteld over
1. de stakeholders
2. de wijze van organisatie 3. het besluitvormingsproces
4. de uitkomst van het outsourceproject.
Ad 1. De eerste zeven vragen hadden betrekking op de stakeholders en hadden als doel inzicht te verschaffen in de verschillende rollen, macht en invloeden van de verschillende stakeholders inclusief de directie in het besluitvormingsproces. Er zijn onder andere vragen gesteld of alle noodzakelijke of gewenste stakeholders waren vertegenwoordigd, of alle stakeholders voldoende invloed en inbreng hadden in het proces, alle stakeholders gelijkwaardig waren in de besluitvorming en inbreng en of de directie een doorslaggevende stem had in de besluitvorming.
36
Het doel van deze vragen is om inzichtelijk te maken wat de invloed is van de inrichting van een outsourceproject op het besluitvormingsproces. Het tweede gedeelte van de enquête bestond uit 19 vragen en was het meest uitgebreide deel voor wat betreft de vragen, omdat deze informatie belangrijk is voor de beantwoording van de deelvragen vijf en zes.
Ad 3. Het derde deel bestond uit zeven vragen en ging over het besluitvormingsproces. Onder andere is gevraagd wie van de stakeholders bepalend zijn geweest in het besluitvormingsproces, of de besluitvorming heeft plaatsgevonden op basis van objectieve informatie en of de uitkomst al bij voorbaat vaststond. De antwoorden op deze vragen geven inzicht in hoe en door welke stakeholders de besluitvorming over outsourcen plaatsvond.
Ad 4. Ten slotte gingen de laatste acht vragen in deel vier over de uitkomst van het outsourcingsbesluit. Zo is onder meer gevraagd of de projectgroep zijn doelen heeft gerealiseerd, de geënquêteerde tevreden was over het uitbestede product en de wijze van besluitvorming de uitkomst heeft beïnvloed. De laatste vragen gaven inzicht in de tevredenheid over het proces, product en leverancier.
De enquête bestond uit 42 vragen en zijn beantwoord via een Likertschaal. In dit geval een 5-puntenschaal, waarop de respondenten een cijfer kunnen aankruisen variërend van 1 tot en met 5, die de volgende betekenissen hebben:
1= Helemaal mee oneens 2= Grotendeels mee oneens 3= Deels wel, deels niet 4= Grotendeels mee eens 5= Helemaal mee eens.
37
Er zijn open vragen gesteld om de maximale hoeveelheid informatie te vergaren. De gedetailleerde interviewvragen zijn terug te vinden in bijlage 2.
Behalve de enquête zijn er vier stellingen voorgelegd aan de geënquêteerden. Dit is gedaan om van deze groep stakeholders meer expliciete informatie te verzamelen. De stellingen kwamen overeen met de verschillende variabelen van het conceptuele model.
De eerste stelling luidde: stond de uitkomst bij voorbaat al vast. De tweede stelling was of de inbreng van stakeholders, niet zijnde de directie, beperkt was. De derde stelling was of het besluitvormingsproces van invloed is geweest op de uitkomst en ten slotte was de vierde stelling of het proces verbeterd kan worden en zo ja wat de verbeterpunten zijn.
In het onderzoek is gebruik gemaakt van verschillende methoden om informatie te verzamelen, namelijk door het afnemen van een interview met stakeholders en door het houden van een enquête welke is verstuurd via e-mail aan stakeholders. Door deze manier is het kwalitatieve onderzoek op verschillende manieren benaderd (triangulatie).
Bovendien biedt deze combinatie van onderzoeksvormen een oplossing voor betrouwbaarheid en validiteit: de enquête levert de 'statistiek' (de betrouwbaarheid) en de interviews geven een verdieping om erachter te komen wat er werkelijk speelt (de validiteit). Desondanks was in dit onderzoek het aantal enquêtes statistisch te beperkt en ligt de nadruk op de interne validiteit.
4.4
De beschrijving van de vijf cases
Onderstaand volgt de beschrijving van de ondernemingen met de activiteiten en achtergronden van de outsourcingstrajecten. Onderstaande volgorde van de ondernemingen is op basis van grootte (volgens de Europese Commissie gehanteerde SME definitie) en is oplopend voor wat betreft grootte (van klein naar middelgroot).
4.4.1 Organisatie A
38
negenenveertig werknemers in dienst en heeft over boekjaar 2010 een omzet van zes miljoen euro gerealiseerd.
Volgens de Europese Commissie SME definitie is deze meubelfabrikant een kleine onderneming. Organisatie A wordt bestuurd door een directeur die minderheidsaandeelhouder (33%) is. Het management team van organisatie A bestaat uit een directeur, een hoofd productie en een controller. In deze case is het outsourcen van het stikken onderzocht. Het stikken van de bekleding is een arbeidsintensieve activiteit en de hoeveelheid stikwerk is geheel afhankelijk van de hoeveel verkochte banken en stoelen. Er kan niet op voorraad worden “gestikt”, omdat de bekleding die gestikt moet worden per meubel varieert. De klant kan namelijk kiezen uit vele soorten stof of leer en uit talrijke modellen meubelen. De verkoop van meubelen varieert gedurende het seizoen en is conjunctuur gevoelig. Dit betekent dat deze afdeling in drukke tijden soms moet overwerken en in rustige perioden soms te weinig werkt heeft. Om deze pieken in de stikkerij op te vangen heeft organisatie A ervoor gekozen het stikken van de bekleding gedeeltelijk uit te besteden. In rustige perioden doet organisatie A het stikwerk van de bekleding zelf, maar zodra het drukker wordt besteed men deze activiteit uit. Op deze manier behoudt organisatie A de kennis om het stikwerk zelf te blijven doen, maar is flexibel om de pieken in de productie op te vangen. Het bedrijf staat bekend om zijn hoge kwaliteit meubelen en dat betekent dat het uit te besteden stikwerk aan dezelfde hoe kwaliteitseisen moet voldoen. Om te borgen dat het uitbestede stikwerk eveneens aan de hoge kwaliteitseisen voldoet heeft de onderneming met verschillende bedrijven “proef gedraaid”. Ook heeft organisatie A de productielocatie bezocht om zo een goed beeld te krijgen van de kwaliteit van het bedrijf. Het hoe van het besluitvormingsproces van outsourcen van het stikwerk is onderzocht in deze case.
4.4.2 Organisatie B
Organisatie B is een in het Noorden gevestigde onderneming dat hoogwaardige producten maakt van hoogwaardige metalen zoals ketels voor de petrochemische en farmaceutische industrie. De klanten van organisatie B zijn in de regel grote internationale concerns die gevestigd zijn over de hele wereld. Om deze klanten te mogen bedienen moet het bedrijf voldoen aan zeer hoge kwaliteitseisen. Organisatie B heeft zeventig werknemers in dienst en realiseert jaarlijks een omzet van negen miljoen euro. Volgens de Europese Commissie gehanteerde SME definitie is deze onderneming op basis van het aantal werknemers een middelgrote onderneming. Organisatie B wordt bestuurd door een directeur die 100% aandeelhouder is. Het managementteam van organisatie B bestaat uit een directeur, een hoofd productie, een hoofd bedrijfsbureau en een controller.
39
Organisatie B fabriceert voornamelijk ketels en deze ketels werden door de onderneming zelf, nadat zij in de fabriek gemaakt zijn, ter plaatse geïnstalleerd. Dit is een zeer arbeidsintensief traject dat veel tijd in beslag neemt, te meer omdat deze productielocaties over de hele wereld verspreid staan. De ketel moet veelal worden geïnstalleerd in een bestaande fabriek. Dat houdt meestal in dat de “oude” leidingen, die in verbinding staan met de ketel, moeten worden aangepast. Het monteren van ketels kost organisatie B veel tijd en manuren. Echter de montage van een ketel moet zeer zorgvuldig gebeuren, omdat de risico’s groot zijn indien de installatie niet goed gebeurt. Organisatie B is verantwoordelijk voor de juiste installatie van de ketel en tevens aansprakelijk indien er problemen ontstaan als gevolg van een onjuiste installatie. Dat betekent dat het outsourcen van de montage van ketels alleen kan worden gedaan door een bedrijf dat aan dezelfde hoge kwaliteitseisen voldoet. Dit is een belangrijk aspect geweest bij de keuze welke onderneming de montageactiviteit voor organisatie B zou mogen verrichten.
4.4.3 Organisatie C
Organisatie C is een familiebedrijf dat is gevestigd in het noorden van het land. Het is een regionale houthandel met daarnaast een landelijk opererend productiebedrijf. De aandelen zijn in het bezit van de directie. De directie bestaat uit een algemene directeur en een productiedirecteur. Voorts bestaat het managementteam uit een chef van de productieafdeling en een administrateur. Organisatie C heeft vijftig werknemers in dienst en de jaaromzet bedraagt twaalf miljoen euro. Volgens de Europese Commissie gehanteerde SME definitie is organisatie C op basis van omzet en aantal werknemers een middelgrote onderneming.
Het productiebedrijf bewerkt hout tot onder andere kozijnen en deuren. Tot voor kort werden alle productiewerkzaamheden in eigen huis uitgevoerd. In de praktijk betekende dat organisatie C vaak kleine series en specialistisch werk uitvoerde. Evenwel betekent kleine series veel tijdverlies tussen de series. Dit tijdverlies (en dus hoge kosten) kon organisatie C meestal niet verdisconteren in de prijs. Hetzelfde gold ook voor specialistische bewerkingen, waarbij het moeilijk vooraf kunnen calculeren van de kostprijs een extra reden was om deze activiteit te outsourcen. Om de efficiency te vergroten heeft organisatie C gekozen voor productie van kozijnen en deuren in grote series. Dit betekent dat kleine series en moeilijke bewerkingen worden uitbesteed. In deze case is het outsourcen van de productie van toogkozijnen onderwerp van het onderzoek geweest. Het maken van toogkozijnen is specialistisch werk dat zeer arbeidsintensief is en snel kan leiden tot grote (uren)overschrijdingen. Deze overschrijding heeft eveneens in 2010 plaatsgevonden en leidde tot een fors verlies. Het verlies op deze opdracht en de keuze van het bedrijf voor meer efficiency in het productieproces heeft geleid tot de beslissing om de specialistische houtproductiewerkzaamheden te outsourcen.
