5.3 Resultaten en analyse enquêtes
5.3.5 Uitkomst outsourceproject
Enquêtevragen Helemaal eens
Eens Neutraal Oneens Helemaal oneens
N.v.t.
De projectgroep had vooraf zijn doelstelling vastgesteld
20% 40% 20% 20%
De projectgroep heeft zijn doelen bereikt
80% 20%
Het project was tijdig Afgerond
80% 20%
Het project is binnen het budget gebleven
40% 20% 40%
U bent tevreden met de kwaliteiten v.h. nieuwe product
40% 20% 20% 20%
De financiële verwachtingen zijn gerealiseerd
20% 40% 20% 20%
De wijze van besluitvorming heeft de uitkomst beïnvloed
40% 60%
Over deel vier van de enquête zijn de respondenten voor het overgrote deel het met elkaar eens. De projectgroep heeft zijn vooraf gestelde doelstellingen bereikt, het project was tijdig afgerond en binnen het budget gebleven (indien aanwezig). De meeste respondenten zijn tevreden over de kwaliteit van het nieuwe product of dienst. Over de kwaliteit van de dienstverlening van de “outsource-partij” zijn twee van de vier tevreden en scoort daarmee minder goed. De financiële verwachting is voor drie van vier gerealiseerd en de wijze van besluitvorming heeft de uitkomst van het project beïnvloed. Tot slot hebben de respondenten nog opmerkingen of aanvullingen kunnen geven op de enquête. De respondent van organisatie A (meubelfabriek) benadrukte dat door de beperkte omvang van de organisatie het een informeel proces is geweest, maar het resultaat telt. Organisatie D (zoetwarenfabriek) ziet in outsourcing een middel om nieuwe ideeën en productietechnieken op te doen. De respondent van organisatie C (houtbewerkingsbedrijf) benadrukte
61
dat hij de meeste vragen van dit gedeelte niet heeft kunnen beantwoorden, omdat hij geen lid is van het MT en daardoor onvoldoende zicht had op de doelstellingen en de uitkomst van het project.
5.3.6 Stellingen
Op de Y-as zijn het aantal enquêtes vermeld en op de X-as staat het aantal stellingen. Er zijn de volgende vier stellingen voorgelegd aan de respondenten:
1) De uitkomst van het outsourceproject stond bij voorbaat al vast;
2) De invloed en inbreng van stakeholders niet zijnde de directie is beperkt;
3) De wijze waarop het besluitvormingsproces heeft plaatsgevonden, is van invloed geweest op de uitkomst;
4) Dit proces kan worden verbeterd en daarmee het resultaat. Kunt u verbeterpunten aangeven?
Met de eerste stelling is drie van vijf respondenten het eens, maar desondanks blijkt uit het resultaat van stelling twee dat 60% van de respondenten vindt dat de inbreng van de andere stakeholders er wel toe doet c.q. niet beperkt is. De beslissing om te outsourcen staat volgens de uitkomst van stelling één meestal wel vast, maar de meerderheid van de stakeholders in deze enquête vinden dat zij wel invloed hebben op de manier waarop het outsourcingsproces wordt uitgevoerd.
Alle respondenten zijn het eens met stelling drie: de wijze van besluitvorming is van invloed is geweest op de uitkomst.
62
De uitkomst van stelling vier is dat het besluitvormingsproces kan worden verbeterd en daarmee het resultaat. Als verbeterpunten zijn aangegeven:
1) Het nog beter in beeld brengen en afbakenen van het proces, waardoor zaken die worden beïnvloed door het outsourcen van een activiteit vooraf nog beter in beeld worden gebracht en problemen kunnen worden voorkomen;
2) Beter de afwegingen en wensen formuleren en “uitvoerende” stakeholders meer betrekken in deze processen;
3) Er was slechts individueel overleg. Er is meer overleg met alle belanghebbende in een groep noodzakelijk;
4) Meer nieuwe ideeën op doen en meer leren van de fouten.
5.3.7 Deelconclusie
Zoals in de inleiding van deze paragraaf al is vermeld, is het aantal enquêtes beperkt in dit onderzoek. De statische waarde van deze informatie is hierdoor eveneens beperkt. Echter de enquêtes zijn gebruikt als aanvulling op de onderzoeksgegevens verzameld uit de afgenomen interviews en daardoor van toegevoegde waarde voor het onderzoek.
Uit het eerste deel van de enquête over de stakeholders blijkt dat de meeste respondenten het eens of helemaal eens zijn met de vragen. Dat betekent dat de gewenste stakeholders waren vertegenwoordigd, zij voldoende invloed en inbreng hadden, de mening belangrijk was in de besluitvorming, maar de directie doorslaggevend was in de besluitvorming. Deze conclusie sluit aan bij het onderzoek van Koning et al. (1994): de directeur/grootaandeelhouder heeft dikwijls een dominante rol en is op strategisch niveau vaak de beslisser en coördinator.
Het tweede gedeelte over de wijze van organisatie verschafte de enquête inzicht over wie de betrokken stakeholders waren, wat hun bevoegdheden en invloed was en op welke wijze er werd gecommuniceerd en afspraken werden vastgelegd. De meerderheid van de respondenten (vier van de vijf) was het duidelijk het waarom van het outsourcen en wat de doelstelling waren. Maar duidelijkheid over tijdlijnen en budgetten, het vastleggen van afspraken en het tijdig communiceren scoorde niet goed bij de respondenten. De respondent die geen lid was van het MT had ten opzichte van de andere respondenten duidelijk een andere mening en was het vaak oneens met de vragen. Deze uitkomst sluit aan bij de onderzoek van Ledwith (2004) dat projectmanagers van SME’s minder goed presteren dan van grote organisaties. De directie is vaak ook de projectmanager en hij of zij beschikt niet altijd over alle kennis, vaardigheden en tijd om een project goed te managen.
Het derde deel van de enquête over het besluitvormingsproces laat eveneens verschillen in de uitkomsten zien. Zo stond bij twee ondernemingen de uitkomst bij voorbaat al vast en hadden de stakeholders geen invloed meer op de uitkomst. De vraag over de invloed van de externe omgeving
63
werd verschillend geantwoord. De respondenten waren het eens over de vraag of een evaluatie waardevol is. Alle respondenten vinden een evaluatie waardevol.
Over deel vier van de enquête zijn de respondenten voor het overgrote deel eens. De projectgroep heeft zijn vooraf gestelde doelstellingen bereikt, het project was tijdig afgerond (indien afgesproken) en binnen het budget gebleven (indien aanwezig). De meeste respondenten zijn tevreden over de kwaliteit van het nieuwe product of dienst.
In de beantwoording van de vragen is duidelijk verschil tussen de respondenten te herkennen. Van de vijf respondenten waren er vier lid van het management team en/of directie. Eén respondent was wel stakeholder, maar maakte geen deel uit van het management team. Uit de enquête kwam naar voren dat de antwoorden van deze respondent vaak niet overeen kwamen met de antwoorden van de overige respondenten.
Uit de aanbevelingen van respondenten bleek ook dat de stakeholders, niet zijnde de directie, meer betrokken willen worden in het proces en daardoor meer toegevoegde waarde kunnen leveren. De respondenten zien verbeterpunten door het beter in beeld brengen van het proces door stakeholders die te maken hebben of krijgen met het outsourcingsbesluit en daardoor mogelijk andere aspecten c.q. afwegingen maken in de besluitvorming dan het MT en/of directie.
5.4 Conclusie
Overall bleek uit de interviews en de enquêtes dat de directie een belangrijke en veelal doorslaggevende rol speelde in het outsourcingsproces. Het idee van outsourcen was meestal afkomstig van de directie en deze bepaalde bovendien welke stakeholders verder werden betrokken in de besluitvorming. Deze uitkomst sluit aan bij eerdere onderzoeken over dit onderwerp. Volgens Koning et al. (1994) heeft de directeur/grootaandeelhouder dikwijls een dominante rol en is op strategisch niveau vaak de beslisser en coördinator. Aan de andere kant vonden de meeste stakeholders dat zij voldoende invloed en inbreng in het outsourcingsproces hadden. De invloed van de MT leden op de besluitvorming was groot en de uitkomst over het outsourcen stond bij drie van de vijf organisaties nog niet vast. De directie hechtte in vier van de vijf organisaties zeer aan de mening, expertise en instemming van de MT leden of andere belangrijke stakeholders. In deze gevallen waren de directie en stakeholders het eens met de outsourcingsbeslissing.
Deze uitkomst wijkt af van het verwachte resultaat van het onderzoek en het onderzoek van Murphy & Ledwith (2007). Uit dat onderzoek blijkt dat in het geval de projectmanager tevens de directie is, hij of zij een zeer grote invloed heeft op de stakeholders en daarmee op de uitkomst van het project. Ook de verwachting van dit onderzoek was dat de invloed en zeggenschap van de andere stakeholders beperkt zou zijn in het besluitvormingsproces. De grote invloed en macht van de directie zou zelfs kunnen leiden tot een te eenzijdige of foutieve beoordeling van het project. Uit de interviews en
64
enquêtes is het tegendeel gebleken. Van vier van de vijf organisaties was de invloed van de stakeholders zeer aanzienlijk en van invloed op de besluitvorming over het wel of niet outsourcen en hoe het outsourceproject uit te voeren. Hierdoor is ook het verwachte negatieve effect voor het draagvlak van de organisatie voor het outsourceproject gemitigeerd. Alleen de directie van organisatie C heeft zonder overleg met andere stakeholders besloten tot het outsourcen van een activiteit.
De verwachting over het ontbreken van procedures over besluitvorming van een outsourceproject is juist gebleken. Uit het onderzoek blijkt dat vastlegging van procedures en afspraken zeer beperkt gebeurt. Ook de verwachting over het ontbreken van “speciaal projectteam outsourcen” is uitgekomen. Met uitzondering van organisatie E bestond de projectorganisatie van de andere organisaties uit het bestaande managementteam.
Over de uitkomst van het outsourceproject waren vier van de vijf partijen tevreden.
Uit de interviews met de directie of MT leden bleek winstmaximalisatie een belangrijke overweging om activiteiten te outsourcen. Echter dat kan leiden tot een te beperkte analyse van het outsourcingsvraagstuk en resulteren in weerstand van stakeholders in de organisatie. Dit sluit aan bij de door de respondenten aangegeven verbeterpunten.
De respondenten verwachten dat het outsourcingsproces verbetert door het meer betrekken van en te overleggen met de stakeholders die te maken hebben of krijgen met het outsourcingsbesluit. Dit kan problemen in de uitvoering voorkomen en creëert commitment van deze stakeholders. Ook geven de respondenten aan dat het opdoen van nieuwe ideeën en het groepsoverleg over outsourcingsvraagstukken belangrijke verbeterpunten zijn.
65
6. Conclusie, aanbevelingen en discussie
Na het uitvoeren van het literatuuronderzoek en het empirisch onderzoek kunnen nu aan de hand van de onderzoeksvraag en de verschillende deelvragen een aantal conclusies worden getrokken. In dit hoofdstuk worden de conclusies uitgewerkt. Het tweede deel van dit hoofdstuk behandelt de aanbevelingen voortkomend uit het uitgevoerde onderzoek en in de laatste paragraaf volgt worden de discussiepunten besproken.
6.1 Conclusies
De onderzoeksvraag luidt: “Wat is de invloed van de wijze waarop de besluitvorming binnen het SME segment over outsourcen plaatsvindt op de uitkomst van een outsourceproject?”
Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden is deze vraag opgedeeld in zes deelvragen. Deze deelvragen worden individueel beantwoord en zullen gezamenlijk een antwoord geven op de algemene onderzoeksvraag. In de laatste subparagraaf is de eindconclusie verwoord.
De eerste deelvraag is: Wat zijn de kenmerken van een SME outsourceproject?
Deelvraag één is in hoofdstuk drie van het literatuuronderzoek beantwoord en is belangrijk om de specifieke eigenschappen te benoemen die kenmerkend zijn voor een SME en een outsourceproject. Deze deelvraag bestaat uit drie aspecten namelijk de kenmerken van een SME, outsourcen en de kenmerken van een project.
Door al deze begrippen en definities met elkaar te verbinden ontstaat er een antwoord op de eerste deelvraag. Ten eerste heeft een SME, op basis van de definitie van de Europese Commissie, een maximale omvang voor wat betreft omzet (vijftig miljoen), het aantal werknemers (tweehonderdvijftig) en balanstotaal (drieënveertig miljoen). Deze omvang c.q. schaalgrootte is één van de kenmerken. Door deze schaalgrootte beschikken SME’s vaak over gedragkenmerken die het mogelijk maakt sneller in te spelen of te reageren op externe bedreigingen en kansen. SME’s zijn door de beperkte omvang veelal anders georganiseerd voor wat betreft organisatiestructuur en procedures dan grote organisaties. Dit geldt ook voor SME outsourceprojecten. SME outsourceprojecten hebben meestal een beperkte omvang, het is een tijdelijke inspanning met een definitief begin en eindpunt, de aansturing geschiedt meestal door de directeur of een MT lid en de vastgelegde regels en procedures zijn zeer beperkt.
66
De tweede deelvraag luidt: Wat zijn de kenmerken van SME stakeholders?
De rol en invloed van stakeholders zijn belangrijk voor het besluitvormingsproces en de uitkomst van het outsourceproject. De SME kenmerken zijn in deelvraag één reeds genoemd, maar wat zijn de kenmerken van een stakeholder? In de literatuur worden er verschillende definities gehanteerd voor stakeholders. Echter in dit onderzoek wordt de definitie van Mitchell et al. (1997) als uitgangspunt genomen en deze luidt als volgt: De stakeholders zijn degenen, dat kan een groep, individu of meerdere individuen zijn, die invloed hebben of te maken hebben met de besluitvorming over outsourcen. Dit betekent, gelet op de specifieke SME kenmerken, omvang van de organisatie en de positie van de directeur, dat er slechts een beperkt aantal stakeholders betrokken zullen zijn bij een outsourceproject. De directeur/groot aandeelhouder is meestal de belangrijkste stakeholder en is meestal de coördinator en beslisser van het project. Dat heeft als voordeel dat er snel beslissingen genomen kunnen worden (Koning et al.,1994), maar de dominante rol van de directie in het project en het besluitvormingsproces maakt het soms lastig om strategische beslissingen goed te beoordelen (Baeyens, 1990). Voorts is het aantal stakeholders dat participeert in het project veelal beperkt, omdat er in een SME organisatie minder projectkennis en expertise aanwezig is. Het opleidingsniveau van SME stakeholders zal in negatieve zin afwijken ten opzichte van grote organisaties (Ledwith, 2004).
De derde deelvraag luidt: Welke stakeholders zijn betrokken in de besluitvorming van het outsourcingsvraagstuk?
Zowel uit het literatuuronderzoek als uit het empirisch onderzoek is gebleken dat de directie of directeur/grootaandeelhouder in een SME, gelet op zijn of haar belang en positie binnen de onderneming, altijd zeer betrokken is in de besluitvorming van het outsourcingsvraagstuk. Daarnaast is uit het empirisch onderzoek gebleken dat het idee om activiteiten te outsourcen meestal afkomstig was van de directie of directeur grootaandeelhouder, maar bij één organisatie was het idee afkomstig van een MT lid. Zeker in de gevallen waarbij het idee afkomstig is van de directeur maakte dat de directeur in hoge mate betrokken was in het project en het besluitvormingsproces. Behalve de directie is uit het empirisch onderzoek gebleken dat leden van het management team (MT), indien aanwezig, in belangrijke mate werden betrokken in het besluitvormingsproces. De leden van het MT waren voor de directie belangrijk in de besluitvorming op basis van hun vakkennis, ervaring en hiërarchische positie binnen de onderneming. De MT leden van de onderzochte productie bedrijven waren hoofdproductie, hoofd administratie, hoofd logistiek en hoofd verkoop. Uit het empirisch onderzoek bleek voorts dat naar mate de omvang van de onderneming toenam dit evenzeer gold voor het aantal betrokken stakeholders in het outsourcingsproces.
67
In het onderzoek waren vier ondernemingen betrokken met een vergelijkbare personeelsomvang van vijftig à zeventig werknemers. Bij deze ondernemingen waren de directie en MT leden betrokken bij de besluitvorming. Evenwel in het onderzoek was één onderneming met tweehonderdvijftig werknemers. Deze onderneming kwalificeerde zich hierdoor aan de bovenkant van de SME definitie. Het aantal betrokken stakeholders was bij deze onderneming het dubbele van de kleinere SME’s in dit onderzoek.
Het grotere aantal stakeholders was noodzakelijk vanwege de grotere complexiteit en daarmee de behoefte aan meer kennis en ervaringen van verschillende stakeholders. Bovendien was uit eerdere outsourceprojecten gebleken dat het belangrijk is om stakeholders zoveel te betrekken in het proces, omdat er op deze manier meer draagvlak wordt gecreëerd in de organisatie voor het outsourcen van een activiteit. Het voorkomt veel weerstand in de organisatie om te veranderen en problemen als gevolg van het outsourcen worden de stakeholders beter opgepakt. Overigens in verband met deze complexiteit en impact op de organisatie was er een werkgroep opgericht waarin stakeholders van verschillende afdelingen participeerden. In deze werkgroep was slechts één MT lid vertegenwoordigd. De werkgroep rapporteerde op haar beurt aan de stuurgroep c.q. de directie.
De vierde deelvraag luidt: In welke mate zijn stakeholders bepalend in de besluitvorming?
Het empirisch onderzoek heeft aangetoond dat de directie of de directeur/grootaandeelhouder in alle onderzochte outsourcingsvraagstukken bepalend is geweest in de besluitvorming. Uit het onderzoek bleek dat van drie van de vijf cases de uitkomst om wel of niet te outsourcen bij voorbaat vaststond en de directeur/grootaandeelhouder de beslissing om te outsourcen al had genomen. Echter deze beslissing was feitelijk nog gebaseerd op het idee van de directie. De verdere uitwerking van het idee en het bespreken daarvan met MT leden en eventuele andere stakeholders had nog niet plaatsgevonden. In het vervolgproces van het uitwerken van het idee hadden de leden van het MT en in sommige gevallen ook andere belangrijke stakeholders zoals het hoofd van de stikkerij (organisatie A), het hoofd verkoop (organisatie D) en het hoofd van de logistiek (organisatie E) alsnog aanzienlijke invloed op het besluitvormingsproces. Voor de directie was de steun van de MT leden zeer belangrijk. De mening van de MT leden en andere belangrijke stakeholders waren op basis van hun kennis, ervaring en hiërarchische positie in de organisatie voor de directie een heel essentieel punt in de besluitvorming om wel of niet te besluiten om een activiteit te outsourcen. Hoewel de uiteindelijke beslissing óm te outsourcen werd genomen door de directie of directeur/grootaandeelhouder, steunden de MT leden in vier van de vijf cases het besluit om een activiteit te outsourcen en werd het besluit gezamenlijk genomen. Door deze gezamenlijke besluitvorming werd een breed draagvlak gecreëerd in de organisatie. Uit één case bleek zelfs dat, indien het MT lid negatief had geadviseerd op grond van zijn expertise, de directeur wel ernstig had getwijfeld of hij het outsourcen had doorgezet.
68
Daarnaast hadden de MT leden en andere stakeholders aanzienlijke invloed op de wijze van outsourcen. De keuze hoe het outsourcen te regelen, met welke leverancier, tegen welke condities, op welke termijn et cetera werd vaak in eerste instantie neergelegd bij de stakeholders die het meest te maken kregen met het outsourcingsbesluit en die vaak de meeste kennis hadden over het te outsourcen product of dienst. In deze fase van het outsourcingsproces hadden de stakeholders veel invloed op de wijze waarop de outsourcing zou plaatsvinden. Deze inbreng is zeer van belang voor een succesvolle uitkomst.
De vijfde deelvraag luidt: In welke mate is de structuur van een outsourceproject van invloed op de besluitvorming?
Uit het empirisch onderzoek is gebleken dat outsourceprojecten, ondanks de impact voor de organisatie, niet anders werden gestructureerd dan andere projecten. Echter de wijze van organisatie c.q. de structuur van het outsourcingstraject is in belangrijke mate van invloed op de besluitvorming. Uit het onderzoek bleek dat bij ondernemingen met een personele omvang van vijftig tot zeventig werknemers het managementteam samen met de directie de besluitvorming van het outsourcingstraject bepalen. Het managementteam bestond in het empirisch onderzoek uit twee tot drie MT leden plus de directeur. Bij deze wijze van organisatie van een outsourcingstraject was er veel interactie tussen de MT leden en directie, waarbij de mening en de beslissende stem van de directeur/grootaandeelhouder de besluitvorming in grote mate beïnvloedde. Desondanks hadden de MT leden aanzienlijke invloed op de directie en daarmee op het besluitvormingsproces.