‘In hoeverre heeft de financiële crisis, welke is aangevangen in 2008, het vaste deel van de bestuurderssalarissen beïnvloed?’

(1)

‘In hoeverre heeft de financiële crisis, welke is aangevangen in 2008, het

vaste deel van de bestuurderssalarissen beïnvloed?’

Een kwantitatieve analyse van de verschillen in remuneratiebeleid tussen het Nederlandse (Rijnland) model en het Engelse (Angelsaksische) model

__________________________________________________________________________________

Student Almar Mollenhorst

Studentnummer 1906046

Datum Vrijdag 4 juni 2010

Opleiding Master Accounting & Controlling (HBO Zij-instroom)

(2)

Rijksuniversiteit Groningen | Almar Mollenhorst 2

Voorwoord

Allemaal hebben wij wel hinder ondervonden van de financiële crisis. De ene wat meer dan de ander, en het ene land wat meer dan het ander.

Ook de topbestuurders zullen hinder hebben ondervonden van de crisis, al verschilt de impact van de financiële crisis tussen de ondernemingen aanzienlijk. Toch is er het publieke vermoeden dat, gemiddeld gezien, elke onderneming wel aan financiële middelen heeft in moeten boeten. De vraag is echter of dit ook geldt voor de topbestuurders van deze ondernemingen. Elke bestuurder

ontvangt een variabel salaris, welke door de financiële crisis, en achterblijvende resultaten, naar alle waarschijnlijkheid is gedaald. Maar heeft men naar aanleiding van de achterblijvende resultaten, of op basis van het veelal gehanteerde ‘voorzichtigheidsprincipe’,het stukje zekerheid in vast

basissalaris bij bestuursleden ook verlaagd? Het publieke vermoeden heerst dat de

bestuurderssalarissen veel te hoog zijn, en zelfs tijdens de crisis een stuk hoger zijn geworden. Publiekelijk wordt gezegd dat veel ondernemingen, uit angst voor het wel al dan niet aanblijven van een topbestuurder, wel even nadenken voor zij een voorstel tot het naar beneden bijstellen van de salarissen zullen doen.

Het is dan ook interessant om te zien in welke mate wijzigingen van bestuurderssalarissen hebben plaatsgevonden en naar aanleiding van welke oorzaken. Vooral beursgenoteerde ondernemingen worden hierbij publiekelijk uitgemeten, en hierbij wordt in dit onderzoek de focus gelegd op de verhouding tussen Nederland, welke volgens het Rijnlandse model controle uitoefent, en het Verenigd Koninkrijk, welke het Angelsaksische model hanteert. Het interessante aspect van de vergelijking zit hem dan ook in de mate van striktheid van de gedragscodes betreffende interne beheersing. Bovendien hebben cultuurverschil in publieke opvattingen aangaande de

aanvaardbaarheid van salarissen, ook een grote invloed en in hoeverre voorziet een ‘striktere’ gedragscode dan ook in een striktere mutaties.

In het kader van mijn ‘Master thesis’ aan de Rijksuniversiteit Groningen, zal dan ook een kwantitatief onderzoek worden verricht naar de factoren welke ten grondslag liggen aan het bestuurderssalaris voor 2007, als zijnde het jaar vóór aanvang van de financiële crisis, en 2008, als zijnde het jaar van impact van de financiële crisis op de Europese markt. Hierbij wordt eveneens gekeken naar de verschillen in beleidsvoering tussen ondernemingen met het Angelsaksisch en het Rijnlandse model. Hierbij zullen op basis van de aard en strekking van andere wetenschappelijke artikelen literaire aanhalingen hiervan, veelal interpretaties zijn van hetgeen gezegd wordt.

Lelystad, 31 juni 2010

Student: Almar Mollenhorst

Begeleider: dr. E.P. (Pieter) Jansen

Studentnummer: 1906046

In opdracht van:

(3)

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave ... 3

1. Abstract ... 5

2. Inleiding ... 7

2.1 Wat is er gebeurd? ... 7

2.2 Hoe heeft dit zo ver kunnen komen? ... 8

2.3 Doel van onderzoek ... 9

3. Literatuurverkenning ... 12

3.1 Onderzoek naar het beloningsbeleid door de jaren heen ... 12

3.2 Welke kennis draagt dit onderzoek bij? ... 16

4. Kwantitatieve factoren welke de basis vormen voor de empirische analyse

van het onderzoek ... 17

4.1 Oorsprong van de analyse ... 17

4.1.1. Corporate governance evaluatie Nederland ... 17

4.1.2. Corporate governance evaluatie Verenigd Koninkrijk ... 19

4.2 Te hanteren model ... 21

4.3 Deelvragen ... 26

5. Methoden ... 27

5.1 Welke methoden zullen in dit onderzoek gebruikt worden ... 27

5.2 Presentatie van de resultaten ... 28

6. Onderzoeksresultaten ... 30

6.1 Oorzaken tot salarismutaties in 2007& 2008 in Nederland ... 30

6.1.1. Evaluatie van de resultaten... 30

6.1.2. Evaluatie van de salarisaanpassingen ... 34

6.2 Oorzaken tot salarismutaties in 2007 en 2008 in het Verenigd Koninkrijk ... 36

6.2.1. Evaluatie van de resultaten... 36

6.2.2. Evaluatie van de salarisaanpassingen ... 40

6.3 Korte analyse tussen Nederland & het Verenigd Koninkrijk ... 42

6.3.1. Evaluatie van de verschillende onderzoeksresultaten ... 42

6.3.2. Een verklaring van de verschillen op basis van de internationale vergelijking ... 45

7. Welke basis legt dit onderzoek voor vervolgonderzoek? ... 46

(4)

9. Begrippenlijst ... 51

Literatuurlijst ... 52

Bijlagen ... 54

(5)

1. Abstract

Sinds de aanvang van de internationaal verslechterde financiële en economische omstandigheden, ook wel beter bekend als de ‘financiële crisis’, heeft het remuneratiebeleid binnen beursgenoteerde ondernemingen onder hevige kritiek van de maatschappij gestaan.

Veel personeel werd ontslagen, op budgetten werd fors bezuinigd en sommige ondernemingen (met name banken) werden zelfs genationaliseerd. Grote voorbeelden hierin zijn ABN Amro en Northern Rock. Ondanks kennis van de omstandigheden werd voor bestuursleden het stukje zekerheid waar het bestuur altijd recht op heeft, te weten het ‘basissalaris’, verhoogd. Dit staat in contrast tot het grote aantal ontslagen en bezuinigen welke bijna elke onderneming heeft moeten doorvoeren. Er valt dan ook veel voor te zeggen dat de publieke opinie het exorbitante remuneratiebeleid heeft bekritiseerd.

In deze scriptie is dan ook een analyse gevoerd naar het remuneratiebeleid van topbestuurders. Hierbij is niet alleen onderzocht of het verslechterde financiële klimaat een rol heeft gespeeld, maar is ook een analyse gemaakt van het algehele remuneratiebeleid. Zo is getracht inzichtelijk te krijgen welke criteria een rol hebben gespeeld in het remuneratiebeleid. Bovendien is hierbij gekeken of de Nederlandse ondernemingscultuur, ook wel getypeerd als het ‘Rijnland model’, hierin afwijkt van het ‘Angelsaksisch model’ zoals gehanteerd in het Verenigd Koninkrijk.

Uit de literatuur is gebleken dat er relatief veel verschillen bestaan tussen Nederland en het Verenigd Koninkrijk. Zo staat het Rijnland model bekend om het hebben van aandeelhouders voor de lange termijn met weinig kans op vijandige overnames, terwijl het Angelsaksisch model veel institutionele beleggers en private investeerders omvat met weinig connectie met de onderneming (Schwallbach, J. et al, 2000). Verder staat het remuneratiebeleid in het Verenigd Koninkrijk bekend om het feit dat er meer betaald wordt voor topbestuurders, en er veelal externe consultants bij het beoordelen van het remuneratiebeleid betrokken worden (Schwabb, K., 2009). Verder staat het Verenigd Koninkrijk bekend om het relatief hoge aantal commissies. Dit komt doordat er veelal ook separate commissies zijn opgericht voor corporate governance, ethiek en maatschappelijke

ondernemingsverantwoordelijkheid. Daarentegen staat Nederland bekend om het hoge aantal buitenlanders in het bestuur, en het gebrek aan functionele diversiteit in het bestuur. Zo is er weinig sprake van een bestuurder met sales en marketing ervaring en is het belangrijk dat er bestuurders met ICT en risk management ervaring in het bestuur bij komen (Schwabb, K., 2009). Er zijn eveneens veel overeenkomsten tussen beide landen maar dit onderzoek dient de verschillen tussen beide landen in relatie tot het remuneratiebeleid bloot te leggen.

In het onderzoek zijn alle ondernemingen met een notering aan de Nederlandse Beurzen ‘AEX’ & ‘AMX’ volledig meegenomen. Deze zijn dan weer gespiegeld aan de ondernemingen die een notering hebben aan de FTSE 100 & de FTSE 250 in het Verenigd Koninkrijk. In totaal komt dit neer op 47 ondernemingen per land en 94 remuneratierapportages per land voor de jaren 2007 en 2008. In totaal omvat de analyse 188 remuneratierapportages van 94 verschillende ondernemingen. Opvallende conclusies uit het onderzoek hebben betrekking op het feit dat het remuneratiebeleid tussen Nederland en het Verenigd Koninkrijk niet significant verschilt. Opvallend is wel dat men in het Verenigd Koninkrijk meer nadruk legt op de prestaties van het individu voor de onderneming, terwijl Nederland meer naar de marktmediaan kijkt om een hoger basissalaris te rechtvaardigen.

(6)

Een oorzaak hiervoor zou betrekking kunnen hebben op het feit dat men in het Verenigd Koninkrijk vaker gebruik maakt van externe consultants bij bepaling van het remuneratiebeleid. Hierbij komt terug dat er bij ondernemingen met een gebroken boekjaar in Nederland een stuk minder stijgingen van het basissalaris zijn ten opzichte van een regulier boekjaar. Dit staat vervolgens weer in contrast met het Verenigd Koninkrijk, waar een tegenovergesteld effect valt op te merken. Hoe dit komt is onduidelijk. Echter wordt wel opgemerkt dat men in Nederland in beperkte mate in 2008, maar ook in 2009, instemt met salarisverlagingen. Dit wordt gerechtvaardigd gezien het feit dat iedereen aan zekerheid heeft moeten inboeten. In het Verenigd Koninkrijk valt een tegengestelde aanpassing te constateren. Men rechtvaardigt een verhoogd basissalaris op basis van het verhoogd risico op frauduleuze handelingen van het bestuur. Men wil de cijfers ‘zuiver’ houden en spreekt in verband met het mislopen van een groot deel van het variabel salaris over een toename in het basissalaris. Het inhuren van externe consultants bij vaststelling van het remuneratiebeleid kan hier een oorzaak voor zijn.

Ook wordt in het Verenigd Koninkrijk zeer veel op basis van de individuele prestaties van de bestuurders beoordeeld. Men spreekt in dit geval veelal van het feit dat een aanpassing naar het mediaansalaris alleen gerechtvaardigd wordt wanneer de individuele prestaties van de bestuurder daar ook aanleiding toe geven. In Nederland wordt de invloed van de prestaties van het individu op het basissalaris weinig gehanteerd. Men spreekt in dit geval meer over het feit dat prestaties van het individu onder het variabel salaris terugkomen.

Bovendien valt op dat men op basis van het van toepassing zijnde ‘mediaansalaris’ veelal een salarisverhoging heeft getracht te rechtvaardigen. Een lager salaris dan de concurrentie veroorzaakt tenslotte een slecht imago en vergroot de kansen op vertrek van bestuursleden. Volgens recent onderzoek hangt dit samen met het nadeel van openheid van zaken aangaande het

remuneratiebeleid (Bender, R. et al, 2006). Al valt op dat er relatief weinig bestuursleden zijn vertrokken. De bestuursleden die wel zijn vertrokken deden dit omwille van hun pensioen. Het is de vraag in hoeverre een hoger of lager salaris van invloed is op het wel of niet aanblijven van een topbestuurder.

Verder komen zaken naar voren als de loyaliteit naar de eigenaren, het karakter van de

bestuursleden, de invloed van de aandeelhouder en de repressieve maatregelen naar aanleiding van de maatschappelijke kritieken en omstandigheden in het onderzoek terug.

Voor informatie over de overige bevindingen, wordt verwezen naar de resultaten van het verrichte onderzoek zoals op de volgende pagina’s staat weergegeven.

(7)

2. Inleiding

2.1 Wat is er gebeurd?

Het vermoeden heerst dat, nu 2009 is afgesloten, de financiële crisis in Europa ten einde begint te lopen. De verkopen bij vele ondernemingen nemen weer toe, en de economie trekt langzaam weer aan (Bron: CBS). Ook opvallend is dat de financiële crisis vele faillissementen, ontslagen en heftige publieke discussies heeft opgeleverd met betrekking tot de salarishuishouding. Vooral bestuurders moesten het ontgelden. Dit is echter niet uit de lucht gegrepen.

Het begon bij de beelden van werknemers die vertrokken met verhuisdozen uit het Lehman Brothers pand in de Verenigde Staten. Kort hierna werd de bevolking verzekerd door de premier en de

minister van economische zaken dat dergelijke taferelen niet in Nederland zullen voorkomen. Echter kwam enige maanden later Europa aan de beurt. Het begon hier met het omvallen van ‘Icesave’, de grootste bank van IJsland, welke sinds 2008 zeer actief was met het aantrekken van spaartegoeden via online spaarrekeningen. Anno 2010 is echter nog geen uitspraak gedaan over de Nederlandse vordering van 1,3 miljard euro, alsook de vordering van het Verenigd Koninkrijk voor 2,5 miljard euro. Icesave was echter pas het begin van een Europese teloorgang van het ondernemingssucces. Zo voorkwam de Nederlandse overheid in oktober 2008, door het Nederlandse deel van Fortis & ABN Amro op te kopen, een eventuele run op de banken. Dit kostte de belastingbetaler bijna 17 miljard euro, en heeft voor extra garanties gezorgd. In januari 2009 volgden ook de ING bank, de SNS bank, Lease plan & Aegon. Maar de ellende was nog niet voorbij, want het faillissement van de DSB Bank heeft ook veel geld gekost. Uiteindelijk heeft de staat, volgens experts rond de 47 miljard euro aan staatssteun verleend . Echter kan dit bedrag door de afgegeven garanties zelfs oplopen tot 861 miljard euro. Binnen een jaar is het begrotingstekort opgelopen naar circa 6% van het Bruto Nationaal Product (“BNP”) (Bron: CBS).

Ook het Verenigd Koninkrijk ondervond veel hinder van de financiële teloorgang. Zo klopte een grote bank als Northern Rock aan voor staatshulp, en is deze uiteindelijk per februari 2008, in zijn geheel in handen van de staat gekomen. Verder zijn er vele ontslagen gevallen. Voorbeelden hierin zijn British Telecom , welke bijna twaalf duizend mensen heeft moeten ontslaan om levend te kunnen blijven, maar ook Woolworths (27.000), Swiss Bank UBS (2.000), Citigroup Bank (1.500), HMRC (3.400) en vele anderen hebben drastische maatregelen moeten nemen.

(8)

2.2 Hoe heeft dit zo ver kunnen komen?

De meningen hierover zijn verdeeld. Vanuit de markt heerst het beeld dat het ‘niet adequaat’ handelen van de bestuurders een grote rol heeft gespeeld. Echter wordt veelal ook gesproken over overmacht, als zijnde onvoorziene omstandigheden. Dat is wat de Nederlandse ministerraad als verweer gaf nadat ze bij het uitbreken van de financiële crisis in de Verenigde Staten ons land voorspiegelden dat het ons niet zou overkomen (bron: RTL-Z.nl).

Echter heerst als voornaamste mening dat dit allemaal niet op zichzelf staat. Zaken als exorbitante bonussen voor de topbestuurders, zoals bij Lehman Brothers zelfs in de honderden miljoenen dollars, zullen hier waarschijnlijk van grote invloed op zijn geweest. Een belegger investeert zijn geld in een onderneming waarin hij vertrouwen heeft. De inzichtelijkheid in dergelijke beloningen is daarbij gewenst. Een belegger heeft veelal als doelstelling om winst te maken, en liefst meer dan bij andere ondernemingen. Dan dienen dit soort zaken zich niet te kunnen voordoen. Dit allemaal heeft in Europa dan ook gezorgd voor extra publiek toezicht aangaande de maatschappelijke

aanvaardbaarheid van topsalarissen. Zo zijn vooral ondernemingen met staatssteun aan

aanpassingen onderhevig geweest. Per januari 2010 zijn de salarissen van het bestuur van de ABN Amro bank naar beneden bijgesteld en heeft de ING bank haar vast salaris verhoogd, maar variabel salaris beperkt tot 100% van het vast salaris (bron: RTL-Z.nl). Echter zijn dit repressieve maatregelen nadat de crisis reeds geschied was.

(9)

2.3 Doel van onderzoek

Bij het gevoerde onderzoek naar de bestuurdersremuneratie in de verschillende landen, en de invloed van de corporate governance codes hierop, is het allereerst belangrijk om de definitie van corporate governance duidelijk te hebben. Deze is als volgt:

‘Corporate governance gaat over het besturen en beheersen, over verantwoordelijkheid en zeggenschap en over verantwoording en toezicht.’ (Bron: Commissie corporate governance, 2003)

Eenvoudiger gezegd verschaft corporate governance inzicht in hoe een onderneming goed, efficiënt en verantwoordelijk geleid moet worden. Evenals de relatie met de belangrijkste belanghebbenden van de onderneming zoals de eigenaren, werknemer, afnemers en de samenleving als geheel. Een corporate governance beleid tracht bovenstaande definitie te realiseren. Elk land heeft echter een ander corporate governance beleid. De Nederlandse cultuur voor corporate governance verschilt dan ook op een groot aantal punten met die van het Verenigd Koninkrijk. Het onderzoek analyseert of de geconstateerde verschillen in corporate governance uiteindelijk leiden tot een verschillend proces van bestuurdersremuneratie. Daarom wordt onderstaand een korte analyse gegeven van de kenmerken in het corporate governance beleid van beide landen. Hier zal in hoofdstuk 4, paragraaf 4.1, dieper op worden ingegaan.

De Nederlandse cultuur van corporate governance wordt gekenmerkt door de volgende aspecten. Er is sprake van een two tier bestuurdersmodel met een zichtbaar onderscheid tussen de Raad van Bestuur (de uitvoerend bestuurders) en de Raad van Commissarissen (de niet-uitvoerend

bestuurders). Hierbij is er sprake van een ‘principle based’ corporate governance beleid. Dit houdt in dat van de regels afgeweken kan worden op basis van duidelijk verklaarde redenen. Een soortgelijk ondernemingsbeleid vindt buiten Nederland ook navolging in Duitsland, Denemarken, Zwitserland en Oostenrijk. Kortom de Rijnlanden (Schwallbach, J. et al, 2000).

Dit type ondernemingen kenmerkt zich door het volgende. Een groot deel van de aandelen is in het bezit van de aandeelhouders. De aandeelhouder kenmerkt zich hier doordat deze voor een lange termijn aan de onderneming is gebonden. Hierbij doen zich geen vijandige overnames voor, al zouden vriendelijke overnames zich wel kunnen voordoen. De markt voor bedrijfsbeheersing met het risico op vijandige overnames is hier niet van toepassing (Nickell, S.J., 1995). Bovendien is er in Nederland gemiddeld gezien sprake van een lagere bestuurdersremuneratie dan in de rest van Europa. Ook is er sprake van een gebrek aan functionele diversiteit binnen het bestuur van Nederlandse ondernemingen. Zo zijn er weinig verkoop- en marketingvertegenwoordigers in het bestuur aanwezig. Ook wordt expliciet gesproken over een noodzaak voor opname van ICT en risk management deskundigen in het bestuur (Schwabb, K., 2009). Daarentegen staat Nederland bekend om een duidelijk corporate governance beleid, en het feit dat er veel buitenlandse mensen zitting hebben in het bestuur. Bovendien komen de meeste commissies regelmatig samen, en past het beleid zich aan de economische omstandigheden aan (Schwabb, K., 2009). Dit model staat dan ook wel bekend als het Rijnland model voor corporate governance.

Er zitten hierbij veel verschillen tussen het corporate governance model zoals gehanteerd in het Verenigd Koninkrijk. Ook in het Verenigd Koninkrijk is sprake van een ‘principle based’ cultuur voor corporate governance implementatie. Dit type ondernemingen kenmerkt zich verder door grote, goed ontwikkelde, vermogensmarkten waarbij het vermogen beheerd wordt door de

(10)

bij de onderneming. Vijandige overnames zijn relatief eenvoudig, en de markt voor

bedrijfsbeheersing vormt het management team (Nickell, S.J., 1995). Men ziet dit als goed beleid, aangezien het voorleggen van de beleidsrapporten en beoordelingsrapporten aan de maatschappij uiteindelijk leidt tot maatschappelijk gewenst beleid. Dit zogenoemde Angelsaksisch model heeft namelijk een aantal andere kernpunten. Zo is er in het Verenigd Koninkrijk sprake van een one-tier bestuursmodel waarin zowel de uitvoerend als niet-uitvoerend bestuurders zitting hebben in het bestuur. De bestuurdersremuneratie ligt substantieel hoger dan bij bestuurders in Nederland, en het raadplegen van externe consultants bij beoordeling van de bestuurders komt veel meer voor. Daarbij wordt het Verenigd Koninkrijk gekenmerkt door een groot aantal commissies, waar er redelijk vaak ook separate commissies zijn voor corporate governance, ethiek en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Hier zitten eveneens redelijk veel buitenlanders in het bestuur, al is dit minder dan in Nederland (Schwabb, K., 2009).

Een analyse tussen deze culturen verschaft inzicht in de verschillende aanpakken van

maatschappelijk verantwoord ondernemen. Bovendien vinden de beide modellen veel navolging in de verschillende landen. Zoals het woord ‘Angelsaksisch’ al zegt, is het model een gebruikelijk corporate governance model in de Engelstalige landen. Al verschilt de mate van striktheid. Zo spreekt men in de Verenigde Staten meer over een plicht tot het voldoen aan de eisen (comply or die), terwijl het Verenigd Koninkrijk nog ruimte biedt om niet aan bepaalde voorwaarden te doen mits duidelijk verklaard is waarom (comply or explain). Hetzelfde geldt voor het ‘Rijnland’ model welke met name navolging vindt in de Rijnlanden; Nederland, Duitsland, Oostenrijk, Zwitserland en Denemarken.

Door het onderzoek in te steken op een wijze waarbij je het kwantitatieve beslissingsproces van salarismutaties aangaande bestuurderssalarissen evalueert tussen twee verschillende corporate governance culturen (Nederland en het Verenigd Koninkrijk) wordt het besluitvormingsproces maatschappelijk inzichtelijk gemaakt. Bovendien wordt door evaluatie van de jaren 2007 (vóór de crisis), en 2008 (bij uitbreken crisis), getracht weer te geven waar men de focus veelal teveel op heeft gericht.

Het verrichte onderzoek verschaft inzicht in het corporate governance beleid en de uitwerking ervan in de beide landen. Door deze vergelijking wordt inzichtelijk gemaakt waar de sterke en zwakke punten van het corporate governance beleid liggen in beide landen, mochten deze er zijn. Op basis van de resultaten van dit onderzoek zou men in de beide landen kunnen evalueren hoe het

corporate governance beleid te versterken is op basis van de uitwerkingen van het andere land. In dit onderzoek is dan ook een marktevaluatie verricht naar het proces van beoordeling van de bestuurders in de verschillende landen. Dit zogenoemde ‘remuneratiebeleid’ wordt veelal verricht door de remuneratiecommissie van een onderneming. Een analyse van de criteria welke

meegenomen worden in het remuneratiebeleid op de verschillende markten, maken inzichtelijk waar de algemene focus op ligt in het evalueren van het remuneratiebeleid. Met de resultaten van het onderzoek wordt dan ook getracht dat ondernemingen kritischer op haar remuneratiebeleid te letten, en eventueel ook een criterium als ‘omstandigheden op de wereldmarkt’ wat meer in ogenschouw te nemen, alvorens de salarissen te verhogen.

Inzichtelijkheid in de meest gehanteerde criteria, en het verschil hierin tussen het Verenigd

(11)

de ondernemingen. Bovendien zouden de resultaten van het onderzoek meegenomen kunnen worden in overweging bij mogelijke versterkingen van de corporate governance code.

(12)

3. Literatuurverkenning

3.1 Onderzoek naar het beloningsbeleid door de jaren heen

Het beloningsbeleid is door de jaren heen altijd een onderwerp van discussie geweest. Welk deel van het salaris van het management staat in relatie tot welke managementprestaties? Er zijn duizenden boeken en artikelen geschreven over het feit wat rechtvaardig is. Zelfs in de wetgeving zijn gedragscodes verankerd welke erop toezien dat het salaris, maatschappelijk gezien, voldoende is verantwoord. Echter is de discussie sinds het derde millennium vergroot. Dit hangt natuurlijk samen met de fraudes zoals bij Enron, AHOLD en World Online. Omdat veel mensen in aandelen hadden geïnvesteerd voor hun oudedagsvoorziening of om rendement te maken op hun overtollige gelden, en dit door wanbeleid bij dergelijke ondernemingen zomaar zijn kwijtgeraakt, is de aandacht voor toezicht op het ondernemingsbeleid vergroot. Dit is enerzijds gedaan door middel van

wettelijke gedragscodes, waarbij de aandacht voor toelichting wordt vergroot, en anderzijds door middel van additionele aandacht voor de managementprestaties in relatie tot het

ondernemingsbeleid. Hierbij is een grotere rol weggelegd voor de Algemene Vergadering van Aandeelhouders. Echter haalt dit de discussie voor rechtvaardiging van bestuurdersbeloningen niet in zijn geheel weg. Zeker nu de financiële wereldcrisis rond 2007 uitbrak, en de wereld hieronder te lijden had. Men sprak in termen van ‘de ergste crisis sinds 1930’ (Times, 2008).

Velen vinden dat topmanagers van grote ondernemingen excessief hoge beloningen krijgen voor hun prestaties. Het is bijna onmogelijk om de relatieve bijdrage van een topmanager aan de onderneming te bepalen of deze met andere functies te vergelijken. Deze, veelal excessieve, beloningen zijn niet te verantwoorden ten opzichte van de aandeelhouders en andere werknemers (Nichols, D. et al, 2001). Het belonen van topmanagers vereist veelal een aantal complexe

afwegingen, waardoor de hoogte van de beloning voor aandeelhouders bijna niet te begrijpen is. Je dient hiervoor het geheel van psychologische, sociale en morele effecten te kennen aangaande beloningssystemen (Bloom M., 2003).

Zo is bekend dat het naar beneden aanpassen van de beloning wordt geaccepteerd, en zelfs voldoening geeft, zolang dit maar op rechtvaardige grondslagen geschiedt (Turillo et al., 2003). Als werknemers het gevoel hebben dat zij betaald worden naar prestaties zal veel meer geaccepteerd worden in tijden waarin dit noodzakelijk is. Het is hierbij belangrijk dat de salarissen van

bestuursleden evenredig stijgen met deze van het andere personeel, of althans niet significant afwijken (Bloom M., 2003).

In andere onderzoeken rechtvaardigt men bestuurdersbeloningen op basis van de ‘agency theorie’. Hierbij is sprake van een agent en principaal. Oftewel de eigenaren of opdrachtgever

(aandeelhouders) met daar tegenover het management/opdrachtnemer. (Fama, E.F., 1980). Om ervoor te zorgen dat het management haar werkzaamheden in overeenstemming met de wensen van de eigenaren verricht, zal men de remuneratie veelal baseren op de gewenste

ondernemingsprestaties. Om dit te realiseren wordt er veelal voor gekozen om de bestuurder mee te laten delen in de ondernemingsprestaties. De belangentegenstelling hierbij is dat de

rechtvaardiging van het betaalde salaris pas vastgesteld kan worden in de volgende periode. Een oplossing hiervoor is om gezamenlijk waarneembare prestatiemaatstaven aan de

managementprestaties te koppelen (Scott, W.R., 2009). Primair wordt veelal gekeken naar het netto resultaat. Dit is echter niet geheel informatief. Dit laat namelijk ruimte voor manipulatie, ook wel

(13)

getypeerd als ‘earnings management’. Hierbij valt te denken aan onderzoeks- en

ontwikkelingskosten, alsook voorzieningen. Deze kosten (m.u.v. onderzoekskosten) kunnen namelijk geactiveerd worden, maar ook direct betaald worden, en zo lager voorgespiegeld worden, met als risico dat er met resultaat geschoven wordt. (Scott, W.R., 2009).

Dergelijke zaken kunnen managementprestaties verdoezelen, waardoor onterecht hoge(re) salarissen worden toegekend en bonussen worden uitgekeerd. Zo is er onderzoek verricht naar verschillende beloningsvormen, en stelt men dat managers meer risico-avers worden als hun financiële zekerheid gevaar loopt. (Kurajczyk, R. et al, 2007). Echter is er ook weer onderzoek verricht naar het feit dat bestuurdersleden welke in het bezit zijn van een groot aantal aandelen, de agency theorie tenietdoen. Temeer omdat zij hun macht en positie kunnen vergroten als ‘agenten’. Zij zijn tenslotte in het bezit van bedrijfsgevoelige informatie welke zij ten eigen bate kunnen benutten (Bruhl R.H., 2003). Een oplossing welke hiervoor gegeven wordt is dat de

bestuurdersbeloningen pas een aantal jaar na vertrek van de directeur beschikbaar komen (Bruhl, R.H., 2003).

Om beloningen in kaart te kunnen brengen is per 1 januari 2004, op verzoek van de commissie voor Corporate Governance, de Nederlandse Corporate Governance Code ingevoerd, ook wel beter bekend als de ‘Code Tabaksblat’. De heer Morris Tabaksblat was destijds voorzitter van deze commissie en derhalve is zijn naam dan ook aan deze code verbonden. De code heeft tot doel om ondernemingen maatschappelijk verantwoord te laten functioneren. Door het inzichtelijk maken van het ‘bestuurshandelen’ is getracht om het functioneren van de bestuurders beter te kunnen

beheersen. Zo zou eerder ingegrepen kunnen worden wanneer het bestuur niet handelt conform de verwachtingen vanuit de maatschappij. Het adviserende karakter van de eerdere corporate

governance maatregelen is verdwenen nu men een correcte toepassing van deze code wettelijk verplicht heeft gesteld voor alle beursgenoteerde ondernemingen. Deze wettelijke toepassing geldt ook voor de ‘Combined Code for Corporate Governance’ welke per juli 2003, op verzoek van de Financial Services Authority in het Verenigd Koninkrijk is ingevoerd.

Beide codes hebben als doelstelling om de Corporate Governance practices te verbeteren. Dit geschiedt door inzichtelijkheid te eisen op het gebied van corporate governance. Er wordt hierbij niet gesproken over wat de beloningen dienen te zijn, maar in welke mate aan het publiek duidelijk gemaakt dient te worden waar de hoogte van de beloning op gebaseerd is. Zo kunnen de beloningen namelijk duidelijker aan de prestaties gekoppeld worden.

Op zich zijn de desbetreffende codes hiervoor van grote waarde, al is na intrede van de financiële wereld crisis en dan in dit geval in Europa in 2008, hevige discussie ontstaan over wat rechtvaardig is. Hieruit is gebleken dat de codes beide te weinig inzicht verschaften in de aard van de

bonusstructuur.

Zo is per oktober 2008 door de Financial Services Authority (FSA) in het Verenigd Koninkrijk een brief naar de directeuren van de beursgenoteerde ondernemingen gegaan waarin zorgen werden geuit betreffende het gehanteerde beloningsbeleid. Hierin werd benadrukt dat een dergelijk beleid niet spoort met een gezonde risicobeheersing, en wellicht bijgedragen heeft aan de kredietcrisis. Hieruit blijkt dat de FSA zich niet wil inlaten met betrekking tot de bepaling van de hoogte van de

beloningen, maar wel nadruk legt op het feit dat het beloningsbeleid in overeenstemming moet zijn met een deugdelijk risico- en beheersingsysteem in samenhang met het gewenste risicoprofiel van

(14)

de onderneming. Initieel was er al een rapport met voorschriften waaraan voldaan diende te worden om voldoende toelichting te realiseren, aangaande de bestuurderssalarissen (Department of Trade and Industry, 2003). Hierin werd gesteld dat het beloningsbeleid uiteengezet diende te worden, details gegeven dienden te worden van bijeenkomsten van de remuneratiecommissie en dat er adviseurs ten behoeve van de remuneratiecommissie actief moesten zijn. Bovendien diende er een vijfjarige bedrijfsprestatie grafiek weergegeven te worden. Additioneel diende er ook details gegeven te worden aangaande de prestatiemaatstaven inzake de toekenning van de lange termijn beloningen, alsmede de individuele bestuurdersbeloningen. Deze regels zijn meegekomen met de financiële crisis rondom het derde millennium, waarin de overschatte internet bubbel tot vele faillissementen heeft geleid. Echter bleek deze regelgeving niet in lijn te zijn met het gewenste inzicht, en zo mede van invloed te zijn geweest op de financiële wereldcrisis van 2008. Vandaar de geuite bezorgdheid in de reeds genoemde brief van de FSA aan de bestuurders van de grote ondernemingen. Zo waren er beperkingen in de regelgeving aangaande het verplicht opstellen van een vijfjarige grafiek met betrekking tot de bedrijfsprestaties, terwijl dit niet altijd in

overeenstemming was met het ‘lange termijn’ beoordelingsproces van de directeur. Deze had in sommige gevallen slechts betrekking op 3 of zelfs 2 jaar. Bovendien heerst het publieke vermoeden dat het individueel weergeven van het salaris per bestuurslid een salarisverhogend effect met zich meebracht. Dit is in tegenstelling tot wat de regelgeving voor ogen had, aangezien deze de salarissen juist publiekelijk wilde kunnen rechtvaardigen. Reden voor de verhoging wordt verklaard doordat ondernemingen goede mensen willen aantrekken en behouden, en wat dat betreft niet bekend wil staan als een van de slechter betalende ondernemingen (Bender, R. et al, 2006).

Ook in Nederland heeft men in de nieuwe Corporate Governance Code meer aandacht geschonken aan de correctheid van het remuneratiebeleid. Zo dient een beloning in verhouding te staan tot het risicobeleid van de onderneming. Hierbij dienen de belangen van de onderneming op lange en middellange termijn bevorderd te worden, en niet aan te zetten tot het handelen van bestuurders in eigen belang. Falende bestuurders dienen dus niet rijkelijk beloond te worden. Het variabel en vast deel van de beloning dienen in een passende verhouding te staan. Nadrukkelijk wordt gesteld dat bij vaststelling en openbaarmaking van de bezoldiging inzichtelijkheid en eenvoud wordt benadrukt. De best practice bepalingen waren voorheen wat minder duidelijk, en nu wordt dan ook de nadruk gelegd op het feit dat in het remuneratierapport wordt aangegeven hoe het bezoldigingsbeleid bijdraagt aan de lange termijndoelstellingen in overeenstemming met het risicoprofiel (best practice bepaling II.2.1.2, Nederlandse Corporate Governance Code). De meest opvallende maatregel is echter de ‘claw back clausule’, waarbij de Raad van Commissarissen de bevoegdheid heeft om de variabele bonus terug te vorderen als deze verstrekt is op basis van onjuiste financiële gegevens. Transparantie is van essentieel belang in het rechtvaardigen van een zekere bestuurdersremuneratie en draagt hierdoor mede bij aan de betrouwbaarheid en het succes van de onderneming. In de bepaling van de remuneratie van topbestuurders wordt veelal onderzoek gedaan naar de

remuneratie binnen qua omvang, werkzaamheden en grootte, gelijkwaardige ondernemingen. Dit wordt meestal gedaan door remuneratiecommissies of consultants welke over specifieke rapporten beschikken omtrent de bestuurdersbeloningen op de markt. Ondernemingen dienen een

ondernemingsfilosofie aan te nemen waarbij volledige transparantie wordt gerealiseerd in het remuneratiebeleid. Hierbij dienen aandeelhouders de mogelijkheid te hebben om het gehele remuneratiebeleid in te zien, alsook de volledige remuneratiepakketten van de individuele

(15)

bestuurders. Het bestuur dient daarbij te zorgen voor een duidelijke aansluiting tussen beloning en prestaties (Bruce, A. et al, 2001).

Concluderend kan men stellen dat het huidige Corporate Governance beleid in beide landen tekort schoot. Ondanks dat onderzoeken hier al voor waarschuwden, was de transparantie slechts beperkt in de wetgeving geregeld. Wanneer de jaarrapporten duidelijker waren en meer inzichtelijkheid verschaften in het remuneratiebeleid, had de maatschappij veel eerder in kunnen grijpen. Op basis van dergelijke wettelijke maatregelen is het echter de vraag op welke gronden men gedurende 2008, het voornaamste jaar van impact wat betreft de financiële crisis, alsook in het jaar daarvoor (2007) de salarissen toch heeft verhoogd. Hierbij ligt de nadruk met name op de grondslagen tot aanpassing van het vast deel van het bestuurderssalaris, welke een zekerheid vormt in slechtere economische tijden.

(16)

3.2 Welke kennis draagt dit onderzoek bij?

Vele onderzoeken, waar in de vorige paragraaf voorbeelden van zijn besproken, hebben betrekking op de complexiteit van het beloningsbeleid en de ethiek hierin. Hier worden oplossingen voor aangedragen, zoals het later uitkeren van de beloning, onder de ‘Contemporary CEO’ (Bruhl R.H., 2003). Ook wordt gekeken of ‘Best Practice’ bepalingen in het Verenigd Koninkrijk wel het gewenste effect sorteerden, waaruit bleek dat ‘Best Practice Bepalingen’ niet altijd in relatie stonden tot het beoogde gewenste effect (Bender, R. et al, 2006).

Dit onderzoek gaat hierop door. Hier wordt namelijk gekeken welke afwegingen men heeft gemaakt in het aanpassen van het vast salaris ten tijde van de financiële crisis. Het onderzoek, zoals hier verricht is, verschaft inzicht in de officiële overwegingen van beursgenoteerde ondernemingen bij wijzigingen van het bestuurderssalaris. De kwantitatieve analyse schetst een beeld, waarbij gekeken wordt in hoeverre men macro-economische factoren in haar beslissingsproces heeft mee laten wegen. Door een afspiegeling te maken met het jaar vóór de financiële crisis (2007) wordt de eventuele ‘blindheid’ zichtbaar gemaakt. Bovendien wordt gekeken van welke overige factoren men gebruik maakt om een mutatie in het bestuurderssalaris te rechtvaardigen.

Bovendien wordt gekeken hoe de verschillende culturen aangaande maatschappelijk verantwoord ondernemen, te weten ‘corporate governance’, anders met de verslechterde financiële

omstandigheden zijn omgegaan.

Door het in kaart brengen van het beslissingsproces inzake wijzigingen van salarissen van de bestuurders, wordt de markt van commissies, als de ‘remuneratiecommissie’, geëvalueerd. De uitkomsten geven weer waar de focus veelal op ligt bij het muteren van bestuurderssalarissen, en door het voorhouden van deze zogenaamde ‘spiegel’, kan een bijdrage geleverd worden aan het aanpassen van de focus met betrekking tot het beslissingsproces. Bovendien is deze evaluatie, in het licht van de maatschappelijke kritiek op de bestuurderssalarissen, een opzet om de aandeelhouder allicht wat meer bij het beslissingsproces te betrekken.

(17)

4. Kwantitatieve factoren welke de basis vormen voor de

empirische analyse van het onderzoek

Om het onderzoek duidelijk te scheiden, wordt in paragraaf 4.1 eerst een analyse gemaakt van de verschillen tussen het corporate governance beleid. Hierbij wordt gekeken wat er uit onderzoek naar het corporate governance beleid in beide landen is gebleken. Vervolgens wordt in paragraaf 4.2 specifiek gekeken naar de variabelen welke bepalend kunnen zijn voor de bestuurdersremuneratie. Hier wordt een analyse gegeven van de variabelen, wat deze inhouden en waarom deze

meegenomen kunnen zijn in het remuneratiebeleid van een onderneming. Uiteindelijk vormen deze variabelen een checklist waaraan het remuneratiebeleid van beursgenoteerde ondernemingen in Nederland en in het Verenigd Koninkrijk getoetst zullen worden. De resultaten van de analyse per land en de verschillen tussen beide landen worden uitgewerkt volgens de in paragraaf 4.3

weergegeven deelvragen.

4.1 Oorsprong van de analyse

Schwabb, K. (2009) heeft recentelijk het corporate governance beleid binnen Europese landen beoordeeld. Dit onderzoek geeft globaal de sterke en zwakke punten van het corporate governance beleid weer. Dit onderzoek kan de resultaten van het specifieke remuneratiebeleid, welke in dit onderzoek onderzocht worden, mede helpen verklaren. Hierbij valt op dat het Verenigd Koninkrijk bovenaan staat in de Europese beoordeling en Nederland tweede. Bovendien wordt de verwachting uitgesproken dat de meeste Europese landen steeds meer richting best practice zullen gaan, wat overeenkomt met het gevoerde beleid in de beide landen. Onderstaand wordt een evaluatie

gegeven van het corporate governance beleid per land. Dit zal tezamen met de te toetsen variabelen in paragraaf 4.2 de basis vormen voor de evaluatie van het remuneratiebeleid in beide landen.

4.1.1. Corporate governance evaluatie Nederland

Algemeen

In de Nederlandse cultuur van corporate governance is sprake van een two tier bestuurdersmodel met een zichtbaar onderscheid tussen de Raad van Bestuur (de uitvoerend bestuurders) en de Raad van Commissarissen (de niet-uitvoerend bestuurders). Hierbij is er sprake van een ‘principle based’ corporate governance beleid. Dit houdt in dat je van de regels mag afwijken op basis van duidelijk verklaarde redenen (Schwallbach, J. et al, 2000). Nederlandse ondernemingen kenmerken zich door een aantal zaken. Zo wordt de aandeelhouder gekenmerkt doordat deze zich voor een lange termijn aan de onderneming heeft verbonden. Gezien het feit dat de aandeelhouder zich voor een lange termijn aan de onderneming heeft verbonden, zullen aandelen niet snel kunnen worden

overgekocht van de aandeelhouders. In Nederland doen zich dan ook geen vijandige overnames voor, al zou een vriendelijke overname wel kunnen. De markt voor bedrijfsbeheersing met het risico op vijandige overnames is hier dan ook niet van toepassing (Nickell, S.J., 1995).

Nederland wordt getypeerd als een land waar ‘code law’ wordt toegepast betreft toepassing van het corporate governance beleid. Code law is een filosofie welke de vormgeving van de wetgeving mede bepaald. Dit rechtssysteem, ook wel ‘civil law’ genoemd, is gebaseerd op statuten en uitspraken van hooggeleerde rechters (Merryman, J., 1969). De in Nederland gehanteerde code law is afkomstig van Napoleon in 1807. Deze heeft bij de bezetting van België, Nederland, Italië, delen van Polen en

(18)

West-Duitsland zijn wetgeving meegenomen. Napoleon wilde, door middel van de code law, de kracht van de jurisprudentie doorbreken en het monopolie op de weten regelgeving behouden (Beck, T., et al, 2003). In code law landen zijn de verslaggevingsregels voorschrijvend, en staan de procedures vast (Meek, G., et al, 1990). Dit komt nog steeds terug in de ondernemingsfilosofie, welke in Nederland ‘principle based’ is (Schwallbach, J. et al, 2000).

Remuneratie, transparantie en risk management zijn allen belangrijke onderwerpen in de Nederlandse Corporate governance code. Schwabb, K. (2009) stelt dat het inzicht in de stappen welke vanuit het bestuur ondernomen worden om risico’s te beheersen en te rapporteren vaak ontbreekt.

Het two-tier bestuur (scheiding tussen Raad van Bestuur en Raad van Commissarissen) is aangepast door in sommige gevallen extra adviserende bestuursleden in het bestuur op te nemen. Gezien de hoge beoordeling op de Europese markt dient gezegd dat Nederland er alles aan doet om de economische turbulentie goed te weerstaan. Het bestuur is dan ook verantwoordelijk volgens de aandeelhouders. Een goede Nederlandse corporate governance code legt een basis, maar dit alleen is niet voldoende. Negatief is dan ook dat de samenstelling van het bestuur, de

evaluatiemechanismen en de commissies niet getest worden in deze onzekere tijden (Schwabb, K., 2009).

Er is volgens Schwabb (2009) sprake van functiescheiding tussen de bestuursvoorzitter en algemeen directeur. Het gemiddeld aantal bestuursleden bedraagt in Nederland 8,9. Dit is relatief groot. In eerder onderzoek is aangetoond dat de grootte van het bestuur geen invloed heeft op de waarde van de onderneming, maar dat ondernemingen haar bestuur zelf zo optimaal mogelijk kiezen (Beiner, S., 2003). Verder wordt ook gesteld dat een groter bestuur de invloed van het management beperkt (Boone, A.L., 2007). In beide gevallen wordt echter gesteld dat de variatie in

bestuursgrootte grotendeels bestaat uit voortschrijdend inzicht van de onderneming op basis van de markt waarin deze functioneert (Beiner, S. 2003; Boone, A.L., 2007). Een klein bestuur kan de eenvoud van debat beïnvloeden, terwijl een groot bestuur een hogere diversiteit aan belangen kan bevatten.

Bovendien stelt Schwabb (2009) dat 54% van de bestuursleden niet Nederlands zijn, wat goed is voor de internationale functionaliteit. Al is de functionele diversiteit daarentegen slechts beperkt. In een derde van de gevallen zit er geen voormalige of actieve CFO in het bestuur. Ook is er in 70% van de gevallen geen bestuurder aanwezig met een verkoop of marketingprofiel. Buiten dit gebrek aan financiële expertise, hebben Nederlandse ondernemingen een tekort aan bestuursleden met IT en Risk Management vaardigheden.

Een bestuurslid wordt in Nederland per verkiezing, gemiddeld gezien, voor 3,6 jaar aangesteld. In werkelijkheid heeft een bestuurslid vervolgens gemiddeld 4,3 jaar zitting in het bestuur. De

beschikbaarheid van bestuurders wordt gezien als een belangrijk element. Schwabb (2009) stelt dan ook dat minder druk bezette bestuurders beter op corporate governance beoordeeld worden. Nederlandse bestuursleden hebben niet veel zitting in commissies en zijn over het algemeen goed beschikbaar.

(19)

In Nederland heb je, gemiddeld gezien, drie verschillende commissies per onderneming. De combinatie van remuneratie- en nominatiecommissie is nog steeds aanwezig in Nederland (39%). 17% van de ondernemingen heeft ook een strategiecommissie.

De geslachtsdiversiteit is zeer beperkt (13%). Een derde van de ondernemingen heeft zelfs helemaal geen vrouw in het bestuur. De gemiddelde leeftijd van de bestuurders (62,4 jaar) is ook zeer hoog (Schwabb, K., 2009).

Remuneratie

De bestuurdersremuneratie is volgens Schwabb (2009) in Nederland een van de laagste in Europa. Ondanks het feit dat dit verdubbeld is in de laatste 10 jaar en de laatste 2 jaar zelfs substantieel is toegenomen, is dit nog steeds heel laag. De verhoogde verantwoordelijkheden en de extra tijd welke in commissies gevraagd wordt, betekent dat men met de Europese markt mee dient te gaan om gekwalificeerd personeel aan te kunnen trekken en te kunnen behouden. De gemiddelde basisbeloning bedraagt 92% van het gemiddeld totale salaris.

91% van de ondernemingen heeft haar bestuur de afgelopen twee jaar beoordeeld. Transparantie is goed, en in 81% van de gevallen wordt aangegeven door wie de evaluatie geleid is. Veelal wordt de evaluatie geleid door de niet-uitvoerend bestuurder, terwijl externe consultants zelden

geraadpleegd worden. Er wordt echter weinig informatie gegeven omtrent het evaluatieproces, behalve per individuele bestuurder in de helft van de gevallen (Schwabb, K., 2009).

4.1.2. Corporate governance evaluatie Verenigd Koninkrijk

Algemeen

Het corporate governance model, zoals gehanteerd in het Verenigd Koninkrijk, kenmerkt zich door grote goed ontwikkelde vermogensmarkten waar een goede bescherming van beleggers door de overheid wordt gewaarborgd. Dit zijn veelal instellingen of private investeerders welke niet nauw betrokken zijn bij de onderneming. Vijandige overnames zijn relatief eenvoudig, en de markt voor bedrijfsbeheersing vormt het management team (Nickell, S.J., 1995).

Het Verenigd Koninkrijk wordt getypeerd als een land van common law. De common law is, in tegenstelling tot de code law, gevormd door de beslissingen van rechters in specifieke gevallen. De jurisprudentie vormt de belangrijkste basis voor de vormgeving. Engeland en haar voormalig koloniën, waaronder de Verenigde Staten, Australië, Canada en India hanteren allemaal een

common law principe voor toepassing van de wetgeving.. De verslaggevingstandaarden zijn allemaal bepaald door de overheid en zijn veelal gereduceerd tot het voldoen aan een aantal gedetailleerde wetten (Alexander, D., et al., 2003). Als gevolg hiervan is de striktheid wat betreft het voldoen aan regelgeving wat strikter dan in Nederland.

Toch is het corporate governance beleid wat minder ‘rule based’ dan in de Verenigde Staten. Hier mag men, net als in Nederland, van de regelgeving afwijking mits het een geldige reden betreft en deze voldoende in het jaarrapport wordt uiteengezet. In de Verenigde Staten is in 2002, op basis van de grootscheepse fraudes een zeer strikte corporate governance code gehanteerd. Deze

(20)

volledig voldoen aan de regelgeving om operationeel te kunnen blijven. Dit beleid is volgens Hartman (2006) veel te streng. Bovendien is dit strenge beleid van organisatorische verplichtingen niet meer succesvol gebleken dan de Combined Code in het Verenigd Koninkrijk. Daarentegen is de bereidheid tot publieke beoordeling van het bestuur in het Verenigd Koninkrijk een gezonde indicator voor het aanpassen aan de omgeving in economisch turbulente omstandigheden. Het corporate governance beleid in het Verenigd Koninkrijk is toonaangevend voor veel landen en heeft aangetoond dat een pragmatisch bestuur meer waarde toevoegt aan de ondernemingen (Schwabb, K., 2009). Zo wordt gesteld dat ondernemingen welke dienen te voldoen aan de common law, slecht nieuws in de financiële rapportages sneller verwerken dan landen met een code law systematiek (Bushman, R.M., et al, 2005).

Het one-tier bestuur, waar uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders samen in een bestuur zitting hebben, is kenmerkend voor het Verenigd Koninkrijk. Een bestuurslid wordt gemiddeld aangesteld voor 3 jaar in het Verenigd Koninkrijk. In werkelijkheid heeft een bestuurslid gemiddeld 4,3 jaar zitting in het bestuur (Schwabb, K., 2009).

Voorheen werd de functie van niet-uitvoerend bestuurder vaak ingevuld door mensen welke bijna met pensioen gingen. Nu wordt er echter veel verwacht op het gebied van het voldoen aan regelgeving en economische marktontwikkelingen. Volgens Schwabb (2009) worden dergelijke functies in het Verenigd Koninkrijk dan ook steeds meer gezien als ‘voltijd functies’. Door deze intensiviteit hebben maar weinig bestuursleden zitting in commissies bij andere ondernemingen. Met gemiddeld 3,8 commissies per onderneming is het Verenigd Koninkrijk toonaangevend wat betreft de diversiteit in commissies. Behalve de audit-, remuneratie- en nominatiecommissie heb je veelal ook een ethiek, corporate governance of maatschappelijke verantwoordelijkheidscommissie. Gemiddeld hebben 8,5 mensen zitting in het bestuur, wat achterblijft ten opzichte van de Europese markt. In eerder onderzoek is aangetoond dat de grootte van het bestuur grotendeels voortkomt uit voortschrijdend inzicht van de onderneming, op basis van de markt waarin deze functioneert (Beiner, S. 2003; Boone, A.L., 2007). Het aantal buitenlandse bestuursleden bedraagt volgens Schwabb (2009) 41%, wat toegenomen is ten opzichte van 37% in 2007.

In het bestuur is het aantal vrouwen de laatste jaren steeds gelijk gebleven, namelijk 15%. In 18% van de gevallen zit er zelfs helemaal geen vrouw in het bestuur. Bovendien is de gemiddelde leeftijd van de bestuurders volgens Schwabb (2009) ook relatief hoog met een gemiddelde van 59,7 jaar.

Remuneratie

De bestuurdersremuneratie in het Verenigd Koninkrijk is een van de hoogste van Europa. Met het oog op het aantrekken en behoud van kwaliteit wordt dit gerechtvaardigd. De gemiddelde

basisbeloning bedraagt 92% van het gemiddeld totale salaris. Remuneratiecommissies hebben het remuneratiebeleid de laatste jaren aangepast. Met name de bonussen zijn omgezet naar lange termijn opties op aandelen vanwege de overheidsintentie om het belastingtarief op hoge inkomens te verhogen (Schwabb, K., 2009).

Een bestuurdersevaluatie heeft volgens Schwabb (2009) in 98% (2007: 88%) van de gevallen

plaatsgevonden. Ondernemingen zijn transparanter geworden in het evaluatieproces. Zo blijkt dat in 55% van de gevallen een combinatie van interviews en enquêtes gebruikt wordt. Veelal worden

(21)

externe consultants ingehuurd. Hierdoor wordt de dynamiek, openheid en vertrouwelijkheid van de gesprekken vergroot.

4.2 Te hanteren model

De jaarrekeningen zijn onderzocht op basis van een opgestelde checklist (bijlage 1). Onderstaand worden de in de checklist opgenomen factoren inhoudelijk besproken.

Elke onderneming heeft wel zekere redenen om de salarissen van de bestuursleden aan te passen. De ene reden is wat specifieker dan de andere. Derhalve zijn een aantal hoofdkaders geformuleerd waarbinnen het grootste deel van de reden tot wijziging zullen bijhoren. Per kader zal besproken worden welke oorzaken eronder vallen. Uiteindelijk zullen op totaalniveau de meest frequent voorkomende oorzaken tot salarisaanpassing worden vergeleken tussen de jaren 2007 en 2008 en tussen de verschillende landen (Het Verenigd Koninkrijk en Nederland). Onderstaand de factoren welke naast de jaarrapporten zijn gelegd.

X. Aard van de salarisaanpassing

Allereerst wordt gekeken naar de aard van de salarisaanpassing. Deze kan namelijk een rol spelen in de overwegingen die zijn meegenomen in het remuneratiebeleid. Hiermee wordt bedoeld dat bij verlagingen of het gelijk blijven van de vaste salarissen, de marktsituatie een rol gespeeld kan hebben. Zo zou bij verhogingen de algemene trend van de bestuurderssalarissen kunnen zijn meegenomen. Het is echter niet uitgesloten dat de aard van de salarisaanpassing niet altijd strookt met de overwegingen welke een rol spelen. Het zou dan ook mogelijk kunnen zijn dat de financiële crisis allicht voor een verhoging heeft gezorgd terwijl dit in een tijd van bezuinigingen niet in de lijn der verwachting ligt. Dit kan gedaan zijn op basis van rationaliteit, een slechte referentiegroep, slechte prestatiemaatstaven of onrealiseerbare ondernemingsdoelstellingen. Een situatie die mogelijk verergerd wordt door onverwachte veranderingen in het ondernemingsmilieu (Main, B., 2007).

Het primair onderzoek richt zich op de uitvoerende bestuursleden. Dit wordt in Nederland ook wel de Raad van Bestuur genoemd. Dit zijn de verantwoordelijk personen voor de

ondernemingsprestaties en zij ontvangen veelal prestatiebonussen. Het is belangrijk duidelijk te hebben dat er een zeker verschil bestaat tussen uitvoerende en niet uitvoerende bestuursleden. In Nederland wordt dan ook gebruik gemaakt van een two-tier bestuursmodel, waarbij de uitvoerende bestuursleden vertegenwoordigd zijn in de Raad van Bestuur, en de niet-uitvoerende bestuursleden vertegenwoordigd zijn in de Raad van Commissarissen. In het Verenigd Koninkrijk wordt gebruik gemaakt van een one-tier bestuursmodel waarin uitvoerende (executives) en niet-uitvoerende (non-executives) bestuursleden samen zitting hebben in het bestuur (Schwabb, K., 2009).

Executives

Het vast salaris van de executives wordt veelal aan het begin van het jaar of bij een gebroken boekjaar in het salarisbeleid op een andere datum vastgesteld door de non-executives. Zo zal het bestuurssalaris 2008 aan het begin van 2008 zijn vastgesteld en zo mogelijk al vermeld staan in de jaarrekening van 2007. Hetzelfde geldt voor het vast salaris van 2007. Hierbij is de verwachting dat men de kennis van de aanvang van de financiële crisis in haar beleid tot uitdrukking brengt. Het

(22)

dient duidelijk te zijn dat aanpassingen van het salaris van 2009 niet onderzocht worden, omdat hier de gevolgen van de financiële crisis dan al zijn geschied. Bij de aanpassing van het salaris wordt in eerste instantie gekeken naar de aanpassingen bij de individuele bestuursleden. In dit geval worden de gepensioneerden buiten beschouwing gelaten, behalve vermelding in de checklist dat er

wisseling van bestuur heeft plaatsgevonden. Wordt echter vervanging geregeld en wijkt het salaris in totaal af, dan wordt gekeken naar het totale salaris. Dit geldt ook bij een hoge diversiteit in de mate van aanpassingen. De verwachting hiervan is klein, maar mochten bestuursleden verschillend beoordeeld worden en het salaris verschillend worden aangepast, dan is het totaalniveau leidend.

Non-executives

De stijging van het salaris van deze groep wordt bepaald door de uitvoerende bestuursleden. Vaak is dit een vast bedrag (fee) voor de verrichte werkzaamheden. Hier zijn veelal geen prestatiebonussen aan gekoppeld. De remuneratie van niet-uitvoerende bestuursleden is in de checklist opgenomen om na te gaan of deze afwijkt of juist gelijk loopt met het reguliere bestuurderssalaris. De

evaluatiecriteria voor opname in de checklist, zijn hetzelfde als voor de executives.

Het remuneratiebeleid van de verschillende ondernemingen wordt naast onderstaande criteria gelegd ter analyse van de jaarrekeningen. Onderstaand is dan ook een verduidelijking van de betekenis van de criteria weergegeven:

A. Macro economische omstandigheden

Macro economische omstandigheden zijn omstandigheden die het ondernemersklimaat, de

wisselkoersen, rentevoet en productiecapaciteit dermate veel beïnvloeden dat de nationale, of zelfs wereldeconomie hieronder te lijden heeft. De verslechterde financiële omstandigheden, ook wel getypeerd als ‘financiële wereldcrisis’ (Times, 2008), zijn hier een uitermate duidelijk voorbeeld van. Het naar boven bijstellen van het vast salaris kan hierin een psychologisch effect hebben, als zijnde ‘meer zekerheid, motiveert betere prestaties’. Echter kan het naar beneden bijstellen van de salarissen ook vanuit deze omstandigheden gemotiveerd worden, als zijnde ‘iedereen moet de broekriem aantrekken’. Het is ten tijde van verslechterde economische omstandigheden belangrijk dat de bestuurdersremuneratie wordt aangepast naar een reëel en maatschappelijk gerespecteerd niveau (Perel, M., 2003).

B. Rol van de remuneratie en adviesbureaus

De remuneratie en adviesbureaus spelen bij beursgenoteerde vrijwel altijd een grote rol in het vaststellen van de bestuurderssalarissen. Echter zal dit veelal gepaard gaan op basis van een of meerdere van de genoemde en te noemen factoren, als oorzaak voor de aanpassing. Mochten geen van de te noemen criteria zijn meegenomen, dan is het puur de rol van de remuneratie en

adviesbureaus die van invloed is. Ook zou de rol van remuneratie en adviesbureaus nihil kunnen zijn doordat bij fusies, overnames of andere omstandigheden de oude contracten gerespecteerd dienen te worden. Deze rol wordt benadrukt door de ‘Human resources theory’, waarin bij het vaststellen van de beloning rekening wordt gehouden met wat de beoogde waarde van de capaciteiten van de topmanager kan zijn voor de onderneming. Waarbij de grootte van de onderneming een grote rol speelt in de hoogte van de beloning (Gray, S.R. et al, 1997). In veel van bovenstaande gevallen

(23)

worden de salarissen vergeleken met andere (inter)nationale beursgenoteerde ondernemingen, of ondernemingen binnen de sector (“benchmarking”), om een evenwichtige afweging te kunnen maken voor de salarisstijging. Bovenstaande analyse kan gedaan worden door de

remuneratiecommissie (Kahneman, D. et al, 1979).

Spreken we echter over de adviesbureaus, dan gaat het over consultants of soortgelijke

ondernemingen. Deze kunnen door een remuneratiecommissie gevraagd worden om onderzoek te doen naar de kwaliteit en aanpassing van het huidige remuneratiebeleid. Het salaris zou in zo een geval kunnen worden bepaald, en gerechtvaardigd kunnen worden, naar aanleiding van een sector beloningsonderzoek in relatie tot de grootte van de onderneming (Bender, R. et al, 2006). Hierbij wordt de consultant gevraagd om in het licht van de marktsituatie, en nog een veelvoud aan andere factoren, te kijken of een salarisstijging wel te rechtvaardigen is.

C. Vraag op de Arbeidsmarkt (algemeen)

Deze factor heeft betrekking op de mate waarop bestuursleden beschikbaar zijn. Hoe lager de beschikbaarheid, hoe hoger de prijs is die betaald moet worden om kwalitatieve goede

bestuursleden te kunnen aantrekken en behouden. Zo geldt ook dat bij een groot aanbod de prijs lager kan liggen. Om een goede topmanager aan te trekken en te behouden, dient de waarde van het compensatiepakket hoger te zijn dan welke hij kan verdienen bij andere ondernemingen, wat mede samenhangt met de agency theorie (Finkelstein, R. et al, 1988).

Het is de verwachting dat men bij wisseling van bestuur melding maakt van het salarisbeleid in relatie tot de vraag op de arbeidsmarkt.

D. Beschikbaarheid van gekwalificeerde bestuurders (specifiek)

Voor sommige ondernemingen zal de vraag op de markt wat minder relevant zijn omdat de sector waarin zij opereren dermate specifiek is, dat er maar weinig gekwalificeerde bestuurders zijn. Om dan een geschikt bestuurder aan te kunnen trekken, of te kunnen behouden, zal een hoge prijs betaald moeten worden. Ook het behouden van een topbestuurder zal geld kosten. Ondernemingen welke expliciet als doel ‘het aantrekken en behouden van gekwalificeerde professionals’ opnemen, kunnen op basis daarvan een zeker salaris rechtvaardigen. De verwachting is echter dat dit criterium veelal zal samenhangen met de individuele ervaring van de bestuurder (I) en/of het onder ‘B’

genoemde sector beloningsonderzoek in relatie tot de grootte van de onderneming. De remuneratie wordt veelal bepaald in de marktomgeving waarin men opereert. Het is dan ook geen verrassing dat de remuneratie heel hoog zal zijn (Bruce, A et al, 2001).

E. Internationalisering

De huidige trend is veelal het aantrekken van topbestuurders uit het buitenland. Dit maakt het aanbod van topbestuurders groter, al maakt dit het aantrekken van ‘echte’ kwaliteit een stuk duurder. Zo zijn bestuurders welke een naam ontwikkeld hebben om elk bedrijf succesvol te kunnen maken, zeer duur. Echter zijn ondernemingen graag bereid hiervoor te betalen, vanwege het

investeringsvertrouwen dat deze mensen met zich meebrengen (Perel, M., 2003). F. Wisseling van bestuur

(24)

Bij wisseling van bestuur zal tezamen met, en afhankelijk van, een van de bovenstaande factoren, de salarisvraag beïnvloed worden. De openbaarmaking van de bestuurderssalarissen heeft hier een zeer grote invloed op. Zo is er inzicht in wat er verdient wordt en wat er verdient kan worden. Als

onderneming wil je niet te boek staan als een van de slechter betalende ondernemingen en zal je het bestuurderssalaris veelal naar boven aanpassen om geschikte mensen aan te trekken (Bender, R. et al, 2006).

De marktsituatie kan invloed hebben op het salaris van de nog aan te trekken bestuurder. Er is overtuigend gebleken dat bestuurders bij onderhandelingen een benchmark gebruiken om hun eisen kracht bij te zetten (Ezzamel, M., 1998). Al kan de onderneming de zaken ook intern oplossen, en zo geen vervanging te hoeven aantrekken. Mocht er wisseling van bestuur plaatsvinden, dan zal dit criteria in de checklist meegenomen worden. De verwachting is dat dit samenhangt met de ‘vraag op de arbeidsmarkt’, maar dit hoeft niet het geval te zijn. Ook hoeft een bestuurderssalaris niet automatisch te worden verhoogd bij wisseling van bestuur. Een salarisverlaging op basis van gebrek aan ervaring, kan ook gerechtvaardigd worden.

G. Sectorspecifieke factoren

Waar sommige sectoren zwaar leiden onder de economische omstandigheden, hebben andere er nagenoeg geen last van. Dit kan natuurlijk meespelen in de hoogte van de salarissen. Bovendien kan er heel sectorspecifiek gekeken worden naar bestuurders. Zo kan de sector in hoge mate afhankelijk zijn van innovatie en kan de onderneming in hoge mate afhankelijk zijn van de unieke kennis van de bestuurder. Dit soort voorwaarden maken een bestuurder belangrijk voor de onderneming en in verband met het behoud van de bestuurder kan een hogere remuneratie gerechtvaardigd worden (Markman, G.D., 2000).

Daarom is de verwachting dat dit criteria voor bestuurdersbeoordeling veelal niet op zich staan, maar samenhangt met andere criteria. Zo kan heel sectorspecifiek geëvalueerd worden door middel van de benchmark zoals onder ‘B’ genoemd, maar ook door naar de omstandigheden en

verwachtingen van de sector te kijken. Bovendien kan het sectorspecifiek aspect tezamen met het onder ‘D’ genoemde ‘ willen behouden van kwaliteit’ een grote rol spelen in het beloningsbeleid van de bestuurders.

H. Overige factoren

Dit zijn alle factoren welke per onderneming bepalend zijn, maar in het algemeen niet als zodanig onderling vergelijkbaar zijn. Voorbeelden hiervan zijn bijvoorbeeld ondernemingen welke in handen zijn van grote families en ondernemingen waar ook familieleden aan de top van het bestuur zitten. Veelal verdienen deze minder dan bestuursleden van buiten de familie (Gomez-Mejia, L.R. et al, 2003). Ook bevindingen waaruit naar voren komt dat de directeur streng religieus is en op basis van het ‘rechtvaardigheidsprincipe’ afziet van een salarisverhoging, wordt onder dit criterium

opgenomen (Deckop, J.R., 2006) I. Persoonsspecifiek

Het salaris kan op verscheidene manieren bepaald zijn. Zo zouden zaken als reeds gemaakte afspraken, ervaringen, prestaties en mate van verantwoordelijkheid ook in overweging genomen kunnen worden bij de vaststelling van het salaris voor het bestuurslid. Een bestuurslid met veel

(25)

charisma, of een naam welke investeerders aantrekt, kan financieel aantrekkelijker zijn dan de hoogte van compensatie welke hem uitbetaald wordt (Khurana, R., 2002). Welke rol de

desbetreffende persoon ook in het bestuur dan ook vervult, vaak kunnen persoonlijke factoren van het bestuurslid een grote rol spelen in de mate van remuneratie. Doordat het bestuur de top is van de hiërarchie, is er geen directe supervisie op de bestuursleden en zijn zij zelf grotendeels

verantwoordelijk voor een remuneratie naar prestaties. Het is echter wel de taak van de niet-uitvoerend bestuursleden om een remuneratiebeleid op te stellen welke het individu zo optimaal mogelijk laat presteren (Bruce, A. et al, 2001). Bovendien wordt bij echte performance gerelateerde ondernemingen mogelijk relatief vaak een lager basissalaris gerechtvaardigd gezien het feit dat dit met goede performance wel degelijk gecompenseerd wordt. Met een lager basissalaris wordt dan veelal een vergelijking getrokken met de gerelateerde ondernemingen op de (inter)nationale markt. Derhalve zou dit aspect ook in overweging genomen kunnen zijn bij bepaling van de beloning (Murphy, K.J., 1985).

J. Gebroken boekjaar

De remuneratiecommissie heeft bij een beoordeling twee aspecten welke het remuneratiebeleid beïnvloeden. Enerzijds de prestaties (welke volgens een effectieve werking van de agency theorie in lijn moeten zijn met de strategische doelstellingen) en anderzijds de markt conformiteit van de salarissen (Spira, L.F., 2004).

Het feit dat er sprake is van een gebroken boekjaar kan invloed hebben op de mate waarin het vast salaris is toegenomen. Ondernemingen met een gebroken boekjaar zijn in dit geval ondernemingen welke hun jaareinde van implementatie van het remuneratiebeleid afwijkend hebben van de meest frequent voorkomende datum, te weten 31 december. Dit hoeft niet direct gelijk te lopen met het regulier boekjaar van de onderneming, aangezien invoering van het salarisbeleid op andere datum kan worden vastgesteld. Redenen voor afwijking tussen het ondernemingsboekjaar en het boekjaar voor bestuurdersremuneratie, kunnen te maken hebben met het feit dat men zich bij

eindejaarswerkzaamheden volledig op de daarmee samenhangende werkzaamheden wil richten. Het boekjaar omvat eveneens 12 maanden, maar doordat deze niet met de meest gebruikelijke datum valt, is er sprake van een afwijkend kalenderjaar. Deze afwijkende maanden, voor of na het regulier jaareinde, kunnen dan ook meer of minder kennis omvatten van de aangepaste

marktomstandigheden. Zo kunnen de overwegingen van de remuneratiecommissie, in dit geval, additionele kennis bevatten over de impact van de financiële crisis op de onderneming. Hierbij kan deze dan ook van waarde zijn bij hebben aan de vaststelling/aanpassing van het remuneratiebeleid.

K. Ondernemingsprestaties

Dit criterium vergt enige nuance. Bij het kijken naar de ondernemingsprestaties worden de

ondernemingsprestaties van de gehele onderneming bedoeld in het licht van de salarisaanpassing. De onder ‘I’ bedoelde individuele performance heeft betrekking op de directe prestaties van het individu over het deel waar deze verantwoordelijkheid over draagt. De overweging zoals hier bedoelt, kijkt echter of in het licht van de ondernemingsprestaties in het geheel een salarisstijging maatschappelijk wel verantwoord is. Bij het belonen op basis van de ondernemingsprestaties heb je een consistent maandelijks beeld van wat de bestuurdersbeloning gaat worden, wat een reden kan zijn om de ondernemingsprestaties mee te nemen in het remuneratiebeleid (Gibson, V.M., 1995).

(26)

Rijksuniversiteit Groningen | Almar Mollenhorst 26 Bijzondere redenaties

In de checklist is ruimte opgenomen voor de ‘bijzondere redenaties’. De reden hiervoor is dat elke evaluatie van de remuneratiecommissie in het remuneratierapport ondernemingsspecifiek is. Opvallende overwegingen of onverwachte aanpassingen worden kort onder de bijzondere redenaties weergegeven, zodat deze in de oplevering van de resultaten kunnen worden

meegenomen. Zaken die hier worden weergegeven hebben betrekking op bijvoorbeeld eventuele aanpassingen in 2009, eigendomsverhoudingen, specifieke beleidsbeslissingen en dergelijke. Op deze manier wordt getracht een duidelijker beeld te creëren aangaande de achterliggende gedachte tot aanpassing van de bestuurdersbeloning.

Op basis van een evaluatie van de bovenstaande factoren in het licht van de verschillende jaren, jaarrekeningen, en landen is gekeken hoe de verschillende landen de bestuurdersremuneratie beoordelen. De verschillen die uit dit onderzoek naar voren komen, kunnen inzicht verschaffen in de sterke punten en tekortkomingen in het remuneratiebeleid ten opzichte van elkaar. Bovendien verschaffen deze inzicht in de aanpakken in relatie tot de wereldwijde financiële crisis. Eerst zullen de beide landen op grondige wijze apart geëvalueerd worden (paragraaf 6.1 en 6.2), om vervolgens de beoordeling van het remuneratiebeleid in beide landen naast elkaar te leggen (paragraaf 6.3). De inzichtelijkheid in de aanpak ten tijde van de financiële crisis in beide landen, tezamen met de verschillen in beoordeling van de bestuurdersremuneratie, kunnen van waarde zijn voor de remuneratiebeoordeling in de toekomst.

4.3 Deelvragen

Om het onderzoek duidelijk weer te geven, zullen de onderzoeksvragen als volgt worden uitgewerkt. Om duidelijkheid te krijgen hoe het onderzoek gevoerd is, zullen eerst de methoden worden

uiteengezet. Dit wordt gedaan in hoofdstuk 5. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen de gebruikte methoden voor het onderzoek en de presentatie van de resultaten.

Vervolgens zullen de onderzoeksresultaten gepresenteerd worden. Om dit duidelijk te doen wordt op een systematische wijze het onderzoek doorlopen. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen de resultaten in Nederland (paragraaf 6.1) en de resultaten in het Verenigd Koninkrijk (paragraaf 6.2). Uiteindelijk wordt een verschillenanalyse verricht over de resultaten tussen Nederland en het Verenigd Koninkrijk (paragraaf 6.3). Om inzichtelijk te krijgen hoe de verschillen opgebouwd zijn, is dit hoofdstuk opgebouwd uit twee onderdelen. Als eerste een evaluatie van de resultaten van het onderzoek, met hierin weer onderscheid tussen de algemene verschillen, verschillen in

remuneratiebeleid en verschillen in remuneratie uitwerking (paragraaf 6.3.1). Daarna wordt gekeken naar de kennis welke deze internationale vergelijking oplevert (paragraaf 6.3.2).

Dan wordt vervolgens gekeken naar de basis van dit onderzoek voor eventuele vervolgonderzoeken (hoofdstuk 7), en wordt een conclusie van de verkregen resultaten gegeven (hoofdstuk 8).