Foto: B.E. Pourier
Naam: Karen Hunte
Studentnummer: 1142380
Eerste Begeleider: dr. C. P. A. Heijes Tweede Begeleider: dr. K. van Veen
Faculteit Bedrijfskunde
Afstudeerrichting International Business Rijksuniversiteit Groningen
13 juni 2006
Op de foto ziet u de Koningin Emmabrug, een voetgangersbrug, ook wel pontjesbrug genoemd vanwege het feit dat het bestaat uit 16 pontons. Het wordt ook wel swinging lady genoemd, omdat de Emmabrug beide delen van de stad (Punda (de punt) en Otrobanda (de andere kant)) met elkaar
verbindt, want telkens als er een schip binnenvaart, zwaait deze hele brug richting Otrobanda.
Vanaf 1 augustus 2005 tot 1 mei 2006 is de Koningin Emmabrug, in groot onderhoud.
De foto is geplaatst omdat het verwijst naar een historisch monument, alleen te vinden op Curaçao, die een restauratie ondergaat. Zo moet ook het
Curaçaose leiderschap aan een (hevige) restauratie onderworpen worden, waarbij bepaalde elementen verwijderd, aangepast en verbeterd worden. En dat kan worden bereikt door de vorming en bewustwording van de
Curaçaoënaar.
Preface
What you have before you, is the end result of a long process, which began in September 1999.
In the past 7 years I have learned a lot about who I am, what I want and what I can do.
I want to thank mr. K. van Veen who came with the idea to let me do an internal assignment in August 2004, after searching two years for an internship without avail.
I want to also thank mr. Coen Heijes for his patience, guidance and belief in me throughout this whole project. Masha danki!
Thank you, Hans Weijmer for the push in the right direction.
Thanks to all the people who were so eager, willing and open to share their opinions and beliefs during the research.
A special thanks goes out to Mama and Daddy, my brother Phil, Danir, my aunt Scarlet and all the other family and friends for their love, prayers and support.
And thanks foremost to God who turned the waiting period into something good!
For He is great and nothing is impossible for Him!
I hope you enjoy and are intrigued by what you read in this thesis!
Karen Hunte
Samenvatting
In deze afstudeerscriptie wordt er onderzoek gedaan naar de factoren die van invloed zijn op de Curaçaose leiderschapsstijl. Met name, de rol die de nationale cultuur speelt bij het bepalen van die leiderschapsstijl.
Daarbij moet er rekening worden gehouden met de context (omgeving), zowel de interne context (organisatiestructuur en cultuur) als de externe context (nationale cultuur).
Context betekent mede dat er sprake is van een bepaalde cultuur. Cultuur kan door de mens gekend, begrepen, bevochten of geaccepteerd en zelfs verinnerlijkt worden. Als dit laatste gebeurt, is cultuur niet meer alleen iets van buitenaf (de maatschappij), maar is ze ook een onderdeel geworden van het persoonlijke repertoire van mensen (Marcha, V., e.a., 2003: 118). Bij het kiezen van een bepaalde leiderschapsstijl moet een leider ook hiermee rekening houden.
Er worden twee hoofdtypen leiderschapsstijlen onderscheiden, namelijk transactioneel en transformationeel leiderschapsstijlen. Afhankelijk van de situatie kan een leider ook een combinatie van stijlen gebruiken. Vandaar dat er dus geen sprake is van 2
extremen, of transactioneel of transformationeel leiderschapsstijl, maar er zijn
verschillende combinaties van leiderschapsstijlen mogelijk. We onderscheiden er vier:
de transactionele, sociale, participatieve en de transformationele leiderschapsstijl.
De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking die plaatsvindt tussen de volgende factoren: de leider en zijn/haar ondergeschikten, superieuren, collega´s, de organisatiestructuur en cultuur, de eisen die het werk stelt en de beperkingen die de beschikbare tijd oplegt. Dit zijn de factoren die over het algemeen op elk willekeurig tijdstip in de omgeving werkzaam zijn.
Een bijkomende mogelijke factor bij het bepalen van de leiderschapsstijl, is cultuur. In dit onderzoek richten we ons expliciet op de Curaçaose cultuur.
De Curaçaose geschiedenis is kleurrijk met verschillende invloeden en verschillende culturen. Curaçao is een multiculturele samenleving, die ook wel een “meltingpot”
(smeltkroes) wordt genoemd. Er werden 22 personen geïnterviewd, waaronder leidinggevenden, medewerkers en experts, omtrent leiderschap op Curaçao. Ze
verschillen in opvoeding, opleiding, zienswijze, opvattingen, meningen en inzichten met betrekking tot het onderwerp. Mede op basis daarvan is er getracht om antwoord te geven aan de probleemstelling, welke factoren zijn van invloed op de Curaçaose leiderschapsstijl en welke rol speelt de nationale cultuur hierin.
Uit het onderzoek is gebleken dat de Curaçaose leider een basisstijl heeft, afhankelijk
van het competentieniveau van de medewerker, de organisatie, de opdracht en de
situatie, past hij/zij zijn/haar stijl aan, daarbij ook rekening houdend met de Curaçaose
cultuur. De Curaçaoënaar presteert meer in een informele setting dan in een formele
setting waar er sprake is van een cultuur van angst en zwijgen. De leider moet weten
hoe hij/zij de mensen zo ver krijgt, om de gestelde doelen te bereiken. Curaçao kent
twee hoofd sectoren, de publieke (waaronder de overheid en semi-overheidsbedrijven
vallen) en de private sector (het bedrijfsleven). De respondenten zijn van mening dat er
op dit moment een gebrek is aan politieke leiders, wat als zeer alarmerend wordt
ervaren. Er zal hard gewerkt moeten worden aan het “kweken” van leiders. De oplossing die de respondenten hiervoor hebben aangedragen, is het werken aan de
bewustwording en vorming van de yu di Kòrsou (Curaçaoënaar). Een manier om dat te bereiken is door te investeren in het onderwijs, waardoor er een goed werkende
onderwijssysteem verkregen wordt dat gericht is op de normen en waarden van de Curaçaose samenleving.
De hoop bestaat dat er een leider of leiders uit hun midden zal opstaan en strijden voor
het algemene belang van “Dushi Kòrsou”.
Inhoudsopgave
PREFACE... 3
SAMENVATTING... 4
1 PROBLEEMSTELLING... 7
2 METHODOLOGIE... 8
2.1 O
NDERZOEKSOPZET... 10
2.1.1 Etnografische veldstudie ... 11
2.1.2 Dataverzamelingsmethode ... 13
2.1.3. Data analyse... 16
2.1.4 Rapportage stijl ... 17
3 LEIDERSCHAP, EEN VERKENNING IN DE LITERATUUR ... 18
I
NLEIDING... 18
3.1 L
EIDERSCHAPSSTIJL... 21
3.1.1 Transactioneel leiderschap ... 21
3.1.2 Transformationeel leiderschap... 22
3.2 S
ITUATIONEEL LEIDING GEVEN... 24
3.3 C
ONTEXT... 26
3.3.1 Medewerkers ... 27
3.3.2 Organisatiestructuur ... 29
3.4 S
TIJLEN VAN LEIDING GEVEN... 32
3.5 D
E RELATIE TUSSEN LEIDERSCHAPSSTIJL EN NATIONALE CULTUUR... 35
4 LEIDERSCHAP OP CURAÇAO: IN HISTORISCH PERSPECTIEF ... 37
4.1 L
EIDERSCHAP OPC
URAÇAO... 39
4.2 D
E FACTOREN VAN INVLOED OP HETC
URAÇAOSE LEIDERSCHAP... 40
4.2.1 Historische factoren ... 40
4.2.2 Financieel economische situatie ... 44
4.2.3 Geografie... 45
4.2.4 Sociaal psychologische factoren ... 47
5 BEVINDINGEN ... 51
5.1 A
LGEMENE BEVINDINGEN... 51
5.2 F
ACTOREN VAN INVLOED OP DEC
URAÇAOSE LEIDERSCHAPSSTIJL... 55
6 CONCLUSIE ... 60
7 DISCUSSIE ... 62
LITERATUURLIJST ... 64
BIJLAGE 1 ... 66
1 Probleemstelling
Leiderschapsstijlen op Curaçao
Ik wil onderzoek doen naar de typen leiderschapsstijlen op Curaçao en welke rol de nationale cultuur daarbij speelt.
Ik begin met het raadplegen van bestaande literatuur over leiderschap en leiderschapsstijlen, die zullen later worden toegespitst op Curaçao.
In de literatuur wordt er weinig rekening gehouden met de externe context (nationale cultuur) waarin leiderschap plaatsvindt. De bekendste auteurs die over leiderschap hebben geschreven (afkomstig uit Amerika en Europa) gaan er vanuit dat hun eigen cultuur algemeen toepasbaar is.
Daarom richt ik mij in dit afstudeeronderzoek niet alleen op de interne context (specifieke eigenschappen van de organisatie), maar voornamelijk op de externe context, namelijk de invloed die de Curaçaose cultuur heeft met betrekking tot leiderschap.
Curaçao kent een kleurrijke geschiedenis van slaventijd, Shell, Statuut, offshore, Isla tot toerisme. Er zijn 22 personen geïnterviewd, waaronder leidinggevenden, medewerkers en experts, omtrent leiderschap op Curaçao.
Ik zal beginnen met een beschrijving van de bestaande literatuur op dit gebied en aan de hand van kwalitatief onderzoek, gebruikmakende van interviews, zal ik een koppeling maken tussen leiderschapsstijlen en Curaçao.
Doelstelling
Het in kaart brengen van de verschillende typen leiderschapsstijlen, die Curaçaose leiders gebruiken in relatie tot hun medewerkers. Door middel van dit onderzoek nagaan welke kenmerken en factoren een rol spelen bij het bepalen van die leiderschapsstijlen.
Daarbij voornamelijk bekijken welke invloed de nationale cultuur hierop heeft.
Probleemstelling:
Welke kenmerken/ factoren zijn van invloed op de leiderschapsstijlen die voorkomen op Curaçao en welke rol speelt de nationale cultuur hierin?
1. Wat voor typen leiderschapsstijlen kunnen er onderscheiden worden?
2. Wat zijn de belangrijkste aspecten in de nationale cultuur van Curaçao met betrekking tot leiderschap?
3. Welke kenmerken/factoren zijn bepalend voor de leiderschapsstijl op Curaçao en welke leiderschapsstijlen komen voor op Curaçao?
4. Wat is de rol van de externe context hierin en wat zegt dit over de relatie tussen
leiderschapsstijl en cultuur?
2 Methodologie
Voor dit afstudeeronderzoek heb ik gekozen om te onderzoeken welke factoren van invloed zijn op de leiderschapsstijlen van Curaçaose leiders, alsmede de rol die de nationale cultuur van Curaçao hierin speelt.
In hoofdstuk 3 wordt een overzicht gegeven van de geraadpleegde literatuur, waarin uitleg wordt gegeven van wat een leider is, wat voor type leiderschapsstijlen er onderscheiden kan worden en er wordt kort ingegaan op de relatie tussen
leiderschapsstijl en nationale cultuur. Verder in hoofdstuk 4 wordt het aspect cultuur wat nader bekeken, met name de rol die de Curaçaose cultuur speelt in het bepalen van de Curaçaose leiderschapsstijl.
Definiëren van begrippen
Bij het bepalen van leiderschapsstijlen spelen verschillende factoren een rol, zoals, de leider zelf, de baas van de leider, naaste collega´s, de organisatie waarin de leider werkzaam is, de eisen die het werk stelt en de beschikbare tijd die de leider heeft (zie
§3.3). Een bijkomstige mogelijke factor is cultuur. In dit onderzoek is er met veel
interesse gekeken naar de nationale cultuur en met name de mate waarin de nationale cultuur een rol speelt of van invloed is op leiderschapsstijlen. Vervolgens wil ik stilstaan bij de betekenis van cultuur in dit onderzoek.
Cultuur verwijst naar gewoontes en tradities die samenlevingen ontwikkelen in de loop van hun geschiedenis (Schein, E.H., 1992: 3). Met andere woorden, cultuur is de manier waarop een samenleving haar ontwikkeling wil bewerkstelligen binnen de context van de eigen aspiraties, waarden, normen en doeleinden. Of zoals Valdemar Marcha (2003) het heeft verwoord: Cultuur kan door de mens gekend, begrepen, bevochten of
geaccepteerd en zelfs verinnerlijkt worden.
Met context wordt bedoeld de specifieke omgeving waarin men zich bevindt.
Op basis hiervan kunnen we een conceptueel model maken, waarin de mogelijke
factoren die van invloed zijn op de Curaçaose leiderschapsstijlen staan beschreven (zie figuur 1).
Figuur 1 Conceptueel Model
De probleemstelling die hieruit vloeit is: Welke kenmerken of factoren zijn van invloed op de leiderschapsstijlen die voorkomen op Curaçao en welke rol speelt de nationale
cultuur hierin?
In het conceptueel model zijn de begrippen leiderschapsstijl, intern en externe context opgenomen. De begrippen leiderschap en leiderschapsstijl worden uitgebreid uitlegt in hoofdstuk 3. Ik zal de begrippen intern en externe context hieronder verder uitleggen.
Met interne context wordt de organisatiecultuur bedoeld. Daarbij spelen de andere factoren die hierboven genoemd zijn ook een rol.
Organisatiecultuur is het gevoel en de praktijken (procedures) die organisaties
ontwikkelen om met mensen om te gaan of om te verwijzen naar de visie en missie van een organisatie (Schein, E.H., 1992: 3). In de literatuur zien we dat er een verband bestaat tussen organisatiecultuur en leiderschap (als organisatiecultuur invloed heeft op leiderschap, dan betekent dat dat het ook invloed heeft op leiderschapsstijlen). Beide aspecten beïnvloeden elkaar. Schein is van mening dat organisatiecultuur ontstaat door leiders die hun eigen waarden, normen en aannames opleggen op een groep (Schein, E.H., 1992: 1).
Uit veel publicaties blijkt dat een kern element of dé kern element van leiderschap, is het creëren van een organisatiecultuur (Bryman, A., 1996: 285).
Bij het oprichten van een nieuw bedrijf speelt de leider een belangrijke rol bij het bepalen van de organisatiecultuur. Maar ook bij een wat oudere organisatie speelt de leider nog steeds een belangrijke rol bij het veranderen of juist het aanscherpen van de organisatiecultuur. Er is sprake van een dynamisch proces. Dus het is niet alleen zo dat de leider invloed heeft op de keuze voor een bepaalde organisatiecultuur, maar de organisatiecultuur heeft ook invloed op de leider en dus ook op de stijl van de leider.
Vandaar dat in het conceptueel model een dubbele pijl tussen interne context en leiderschapsstijl staat die wijst naar beide variabelen.
Zoals hierboven al staat vermeld, organisatiecultuur begint of ontstaat doordat leiders hun visie, waarden en normen overdragen aan een groep. Als dat succesvol blijkt te zijn (..) dan hebben we te maken met een organisatiecultuur die voorschrijft aan nieuwe generatie organisatieleden wat voor type leiders er geaccepteerd wordt. Nu definieert de organisatiecultuur wat voor type leiderschap men wil. Maar als die organisatiecultuur niet meer functioneert, kan de leider ervoor zorgen dat er verandering komt in die organisatiecultuur (Schein, E. H., 1992: 1-2). Het is dus geen statische gegeven, maar dynamisch. De één heeft invloed op de ander en vice versa.
Laten we nu het verband tussen externe context en leiderschapsstijlen bekijken.
Met externe context wordt bedoeld, de cultuur van het land oftewel de nationale cultuur.
Er is gebleken dat leiderschapstheorie of een bepaalde leiderschapsstijl niet overal toegepast kan worden. Die moeten worden aangepast om te kunnen passen binnen een bepaalde culturele context. Er is dus geen sprake van een universele
leiderschapstheorie of één bepaald leiderschapsstijl die in elke situatie gebruikt kan worden.
Geert Hofstede heeft in een artikel beargumenteerd dat Amerikaanse theorieën, die vaak overal geaccepteerd zijn en toegepast worden, zoals Maslow, Herzberg,
McClelland, Vroom, McGregor, Likert, Blake & Mouton, niet of gedeeltelijk niet buiten de grenzen van waar het oorspronkelijk vandaan komt gelden (Hofstede, G., Academy of Management Executive, Vol. 7, No.1, 1993: 82).
Vaak wordt er gedacht dat Westerse landen superieur zijn en alles wat uit die landen
In Amerika bestrijdt de antropologische school het geloof in de superioriteit van de westerse mens en de directe relatie tussen cultuur en ras. De Amerikaanse
antropologen gaan ervan uit dat men een andere cultuur alleen kan en mag beoordelen met behulp van normen en begrippen uit die cultuur zelf (Allen, R.M., e.a., 2003: 10-11).
Zo zien wij opnieuw dat er geen universeel geldende waarden en normen zijn, want die zijn allemaal afhankelijk van de culturele context waarin ze zich bevinden.
In het conceptueel model wijst de (enkelvoudige) pijl tussen externe context en leiderschapsstijl ook naar beide variabelen. Er is ook een (enkelvoudige) pijl tussen externe context en interne context. Dit is vanwege het feit dat er in dit onderzoek niet zo zeer wordt gelet op de wisselwerking tussen de interne en externe context, maar tussen de interne en externe context en leiderschapsstijlen.
De nationale cultuur (externe context) is van invloed op de stijl van een leider en heeft dus ook invloed op de interne context. Voor dit onderzoek heb ik aangenomen dat de stijl die een leider hanteert en de organisatiecultuur (interne context) invloed hebben op de externe context. Maar het duurt jaren voordat er verandering in de externe context plaatsvindt. Het is echter niet onmogelijk. In het Caribische gebied, maar ook elders in de wereld, heeft men verandering weten te brengen in hun cultuur door middel van onder andere opstanden, revoluties, oorlogen, wetten en onderwijs.
Nu dat wij de begrippen hebben gedefinieerd gaan wij over tot de onderzoeksopzet.
2.1 Onderzoeksopzet
Allereerst moet er besloten worden wat voor type onderzoek ik wil gaan doen.
Afhankelijk van de probleemstelling, onderscheiden Baarda en de Goede drie type onderzoeken in hun boek, namelijk (Baarda e.a., 1999: 21-22)
Beschrijvend onderzoek: als het puur om het beschrijven van een aantal kenmerken binnen een specifieke groep gaat en als er een “hoeveel”-vraag of een “in welke mate”-vraag is
Exploratief onderzoek: als het gaat om het verkennen (= exploreren) van de motieven of verschillen en om de samenhangen tussen die motieven of verschillen (verklaring van verschillen en samenhangen)
Toetsingsonderzoek: als er duidelijke verklaring is, kan met toetsend onderzoek gecontroleerd worden of die verklaring klopt. Vaak wordt er gewerkt met
hypothesen die dan getoetst worden
Ik heb gekozen voor een exploratief onderzoek, omdat ik op zoek ben naar de reden waarom de Curaçaose leider ervoor kiest om een bepaalde leiderschapsstijl te hanteren.
Ik ben op zoek naar de motieven, verschillen en overeenkomsten met betrekking tot de Curaçaose leiderschapsstijl. In dat geval is het verstandig om met een kwalitatief onderzoek te beginnen in de vorm van open interviews en of vrije observaties (Baarda e.a., 1999:21). Een ander reden voor de keuze om kwalitatief onderzoek te doen is naar aanleiding van het onderzoek die dhr. C. J. Weijmer heeft gedaan naar
leiderschapsstijlen en innovatief werkgedrag op Curaçao. Hij heeft kwantitatief
onderzoek gedaan naar het verband tussen deze 2 variabelen en heeft geen verband
gevonden. In zijn suggesties voor een vervolgonderzoek heeft hij aangegeven dat er naar andere factoren, zoals klimaat, externe contacten, specifieke eigenschappen van de organisatie, eigenschappen van de markt en het individu gekeken moet worden om een verband te vinden. Gezien de aard en het aantal van de in kaart te brengen
variabelen lijkt kwalitatief onderzoek een passende onderzoeksstrategie (Weijmer, C. J., 2005: 35).
Op basis van verschillende literatuur, zijn er verschillende type leiderschapsstijlen beschreven. Door middel van interviews tracht ik te achterhalen welke factoren bepalend zijn voor de Curaçaose leiderschapsstijl en welke rol de nationale cultuur speelt in het bepalen van de Curaçaose leiderschapsstijl.
In het boek van Saunders e.a. hebben ze het over een deductieve en inductieve aanpak. De deductieve aanpak komt overeen met Baarda en de Goede´s
toetsingsonderzoek en de inductieve aanpak komt overeen met Baarda en de Goede´s exploratief onderzoek (het beschrijvend onderzoek valt ook onder de inductieve
aanpak).
Om een deductieve aanpak te hanteren moet je beschikken over een theorie en over voldoende kennis over de te onderzoeken situatie, zodat de vertaling van begrip naar meetinstrumenten niet al te veel problemen oplevert (Baarda e.a., 1999: 69).
Er is best veel theorie aanwezig over leiderschap en leiderschapsstijlen, maar er is nog steeds geen eenduidige definitie te vinden voor dit onderwerp. Aangezien de meningen op Curaçao ook verdeeld zijn over dit onderwerp, heb ik gekozen voor een inductieve aanpak.
Dat houdt in (Saunders, M., 2000:91):
• Het begrijpen van de gevoelens (redenen) die mensen binden aan bepaalde gebeurtenissen
• Verkrijgen van meer kennis over de context van het onderzoek
• Verzamelen van kwalitatieve data
• Een flexibeler structuur dat veranderingen tijdens het onderzoek toestaat
• Realisatie dat de onderzoeker een deel is van het onderzoeksproces
• Minder zorgen over de noodzaak om te generaliseren
2.1.1 Etnografische veldstudie
Ik heb gekozen om een exploratief onderzoek te doen, dat onder kwalitatief onderzoek valt. De onderzoeksstrategieën die bij een kwalitatief onderzoek gebruikt kan worden is de gevalstudie (case study), veldstudie (field study) en de etnografische studie
(Dereshiwsky, M., 1999: reading 2.1.1).
De gevalsstudie houdt in het bestuderen van een specifiek geval of situatie en de
veldstudie is als je daadwerkelijk tijd doorbrengt op de plaats waar je onderzoek verricht.
Etnografie houdt in het beschrijven van een cultuur. De kernactiviteit is gericht op het
begrijpen van een ander leefwijze vanuit het oogpunt van de lokale bevolking (Spradley,
In dit onderzoek is er sprake van een etnografische veldstudie. Omdat ik de invloed van onder andere cultuur op de keuze voor een bepaalde leiderschapsstijl bestudeer en ik ben zelf naar Curaçao gegaan om het onderzoek te verrichten.
Etnografie betekent van mensen leren. Om dat te kunnen doen moet je jezelf apart zetten, je eigen waarden en normen opzij leggen, om zo te proberen om de ander te begrijpen. De kern van etnografie is het zorgdragen dat we de betekenissen van de handelingen en gebeurtenissen van de mensen die we bestuderen, begrijpen (Spradley, J.P., 1979: 5). Vandaar dat alleen observeren niet voldoende is, je moet ook vragen stellen om de ander te kunnen begrijpen. Om de cultuur van het ander beter te begrijpen, kan er tijdens de veldstudie gebruik worden gemaakt van drie bronnen:
(Spradley, J.P., 1979: 8) 1. Wat de mensen zeggen
2. De manier waarop de mensen handelen (hun acties) 3. De artefacten die ze gebruiken
Deze drie bronnen leveren geen garanties op voor een volmaakte conclusie of
generalisatie van hoe de cultuur werkelijk in elkaar zit, maar leiden samen tot een goede beschrijving van de cultuur. En dat is wat ik met dit onderzoek wil bereiken.
Over het algemeen is etnografie een manier om overeenkomsten en verschillen in het sociale gedrag van mensen te beschrijven en te verklaren. De taal is de voornaamste manier om cultuur over te dragen aan de volgende generaties (Spradley, J.P., 1979: 9).
Het is belangrijk om stil te blijven staan bij de taal die de onderzochte persoon
(personen) spreekt. Anders wordt het moeilijk om elkaar te begrijpen. Ik ben tweetalig opgevoed (Papiaments en Engels). Ik ben op Curaçao geboren, opgegroeid op St.
Maarten totdat ik 10 jaar oud was, daarna ben ik teruggekeerd naar Curaçao waar ik nog 8 jaar woonde, voordat ik naar Nederland vertrok om te gaan studeren. Ik spreek Papiaments, waardoor ik gemakkelijk met de mensen kan communiceren, maar ik moest mezelf buiten de situatie plaatsen om de mensen die ik interviewde beter te kunnen begrijpen. De lokale taal kennen en het feit dat je de cultuur kent omdat je er gewoond hebt, kan ook een nadeel zijn, omdat je al bepaalde percepties hebt van hoe de dingen in werkelijkheid worden gedaan of in elkaar zit en die moet je op dat moment bewust opzij leggen om een zo objectief mogelijk onderzoek te verrichten. Vooral op Curaçao is het belangrijk om Papiaments te spreken omdat dat de communicatie vergemakkelijkt. Op Curaçao is er sprake van een cultuur van angst (zie hoofdstuk 4 voor verdere uitleg), waar men een soort dubbelleven leiden. In een informele sfeer, waar men Papiaments spreekt, kan men zichzelf zijn. Zodra men zich in een formele setting bevindt, waar meestal Nederlands wordt gesproken, is men anders. Alleen het spreken in Nederlands kan een barrière vormen waardoor men een vervormde
werkelijkheid te zien krijgt. Ook al wordt deze scriptie in het Nederlands geschreven, heb ik gekozen om de interviews te verrichten in het Papiaments (natuurlijk in overleg met de geïnterviewden), waardoor er vrijer en meer open gesproken kan worden. Sommige interviews vinden wel plaats in het Nederlands, omdat 2 van de geïnterviewden
Nederlanders zijn die jarenlang op Curaçao wonen, één was van Suriname afkomstig en heeft op Curaçao gestudeerd, een ander is geboren op Curaçao maar heeft een
overwegend Nederlandse opvoeding genoten, waardoor Nederlands de voertaal van het
gesprek werd. Alle interviews zijn vertaald en uitgewerkt in het Nederlands.
2.1.2 Dataverzamelingsmethode
Er zijn een drietal manieren om aan onderzoeksdata te komen: interviewen, observeren of het gebruik van bestaande gegevens (Baarda e.a., 1999: 25).
In dit onderzoek wordt er veel gebruik gemaakt van bestaande gegevens, ook wel secundaire data of desk research genoemd. Doordat het één van de beste en meestal voordeligste manier is om aan data te komen. Daarbij zal er gekeken worden of de bestaande gegevens die gebruikt worden daadwerkelijk passen binnen het onderzoek (doelstelling) en of er hiermee de probleemstelling en deelvragen beantwoord kunnen worden. En daarnaast moet er ook wel toegang zijn tot het verkrijgen van deze
gegevens (Saunders, M., 2000:202).
Aan de hand van de probleemstelling en de doelstelling van mijn onderzoek, heb ik gezocht naar geschikte literatuur in de online catalogus van de universiteitsbibliotheek.
Door verwijzingen die gemaakt worden in de boeken die ik heb gelezen, ben ik andere boeken tegengekomen met data die interessant en relevant zijn voor mijn onderzoek.
Ook door verwijzingen van mijn scriptiebegeleider en andere experts die ik heb geraadpleegd ben ik gekomen tot secundaire data die ik nodig heb.
Voordelen van desk research
Secundaire data zijn vaak makkelijk te verkrijgen, afhankelijk van wat je wil onderzoeken. Als je eenmaal toegang hebt tot die data, kun je via referenties of
verwijzingen andere bronnen van secundaire data ontdekken. Het scheelt in tijd en geld en is van hoge kwaliteit, omdat je gegevens raadpleegt die iemand anders heeft
onderzocht en onderbouwt. Het kan ook worden gebruikt om primaire data (data uit je eigen onderzoek) ermee te vergelijken en zo te komen tot generalisaties. Een ander voordeel is dat het van permanent karakter is (Saunders, M., 2000:199). Maar desk research kent ook nadelen.
Nadelen van desk research
Het eerste voordeel is tevens een nadeel, vooral als het gaat om verkrijgen van gegevens van bedrijven. Dan kan het verkrijgen van data moeilijk en duur zijn. Een ander nadeel is dat de data voor een ander doel verzameld zijn en niet passen bij het onderzoek waar je mee bezig bent (Saunders, M., 2000:200). Het kan zijn dat de gekozen aggregatieniveaus en definities (operationalisering) niet bij je onderzoek passen. Of de data zijn oud en niet meer relevant. De manier waarop de data worden gepresenteerd heeft ook een effect op de manier waarop de gegevens worden
geïnterpreteerd, waardoor je een verkeerde interpretatie krijgt van de data. Als je je primaire data vergelijkt met secundaire data die niet meer relevant zijn of verkeerd geïnterpreteerd zijn, dan zie je verbanden die eigenlijk niet bestaan. Vandaar dat je goed moet uitkijken wat voor data je gebruikt in je onderzoek.
Maar dat alleen is niet voldoende, daarbij zal er ook primaire data verzameld worden.
Daarbij maak ik gebruik van mondelinge interviews. Voor wat de Curaçaose
leiderschapsstijlen betreft, is er niet veel gepubliceerd over dit onderwerp en om meer
daarover te weten heb ik informatie verzameld door middel van interviews en observatie.
Onderzoeksgroep
Het zal moeilijk en tijdrovend zijn om alle Curaçaose leidinggevenden en medewerkers te interviewen. Daarom ben ik ervan uitgegaan om 2 Curaçaose leidinggevenden en 2 medewerkers (die direct onder die leidinggevenden vallen) per bedrijfssector te
interviewen. Ik heb gekozen uit de volgende bedrijfssectoren, de Overheid,
bankinstellingen, accountantskantoren en een semi-overheidsbedrijf. Curaçao kent twee (2) hoofd sectoren, namelijk de publieke en de private sector. Aangezien men op
Curaçao altijd wordt verwezen naar de verschillen tussen deze 2 sectoren, heb ik
gekozen om uit beide sectoren een aantal bedrijven te benaderen, waar ik zowel leiders als medewerkers heb geïnterviewd. In totaal heb ik 9 bedrijven benaderd, 5 uit de
private sector en 4 uit de publieke sector.
Ik heb zowel een leidinggevende als een medewerker geïnterviewd om te kunnen zien of dat wat de leider projecteert ook zo wordt ervaren door de medewerker. Het gaat niet om hoe de leidinggevende zichzelf ziet, maar hoe hij/zij overkomt op de mensen wier gedrag hij/zij tracht te beïnvloeden. Dus het bepalen van welke type stijl een leider heeft, wordt bepaald door de ondergeschikten. Vandaar dat er in dit onderzoek wordt gelet op de wisselwerking tussen de leidinggevenden en de werknemers.
Voordat ik naar Curaçao vertrok voor 4 ½ weken, heb ik eerst literatuur over leiderschap
& leiderschapsstijlen bestudeerd, waarna ik een vragenlijst heb samengesteld. Ik heb een brief opgesteld waarin ik uitleg geef over het onderzoek. Via mijn vader heb ik contact gelegd met verschillende leidinggevenden van diverse bedrijven om hen te vragen of ze mee willen doen aan het onderzoek. Ze hebben allemaal zeer positief gereageerd. Ik heb een datum afgesproken met de eerste 4 leidinggevenden. Eenmaal op Curaçao heb ik een afspraak gemaakt met de resterende leidinggevenden. Daarna heb ik informatie over het bedrijf waar die leidinggevenden werken opgezocht op het Internet, om een beeld te vormen van het bedrijf. Dat heb ik gedaan als voorbereiding op elke interview. Alvorens het gesprek te beginnen, geef ik een korte uitleg over het onderzoek, waar ik ook benadruk dat het anoniem verwerkt zal worden. Ik vraag of er bezwaar is voor het opnemen van het gesprek, in alle gevallen waren er geen enkel bezwaar. Tussendoor kon men ook aangeven of men een bepaald gedeelte niet wilde laten opnemen en dat is ook gebeurd. Er werd ook aangegeven hoe lang het gesprek zou gaan duren, namelijk 45 minuten tot 1 uur. De gesprekken duurden gemiddeld 1 uur en 6 minuten (Totaal duur 22 interviews: 23 uur en 41 seconden). Daarnaast werd er ook gevraagd in welke taal men het liefst wilde spreken, zoals ik al aangaf in paragraaf 2.1.1, ging het gesprek meestal in het Papiaments en in 4 gevallen was het in het Nederlands. Als laatste werd er ook gevraagd of ik een medewerker kon spreken. In de eerste 3 bedrijven heb ik 2 leidinggevende en 2 medewerkers gesproken, maar door tijdgebrek heb ik daarna 1 leidinggevende en 1 medewerker geïnterviewd.
Uiteindelijk heb ik 10 leidinggevenden, waaronder 3 vrouwen en 7 mannen,
geïnterviewd. En 10 medewerkers, waaronder 7 vrouwen en 3 mannen, geïnterviewd.
Die waren werkzaam in 9 verschillende bedrijven, waaronder RBTT Bank, SFT Bank, Bearing Point, KPMG, Popular Agencies, Aqualectra, Directie Economische Zaken, Directie Buitenlandse Betrekkingen en Directie Justitie.
Naast het interviewen heb ik ook geobserveerd hoe men op het werk met andere
collega´s interacteert en heb ik zelfs een rondleiding gehad in één van de bedrijven.
Tevens heb ik gesproken met 2 experts (waaronder 1 man en 1 vrouw) die verschillende publicaties op hun namen hebben staan over de Curaçaose samenleving en dus veel inzicht hebben verschaft over de Curaçaose cultuur.
Semi-ongestructureerd interview
Er is gekozen voor een semi-ongestructureerd interview. Het is semi-ongestructureerd, omdat het mondeling gebeurt met open vragen (ongestructureerd) en met een aantal vragen die van te voren vast staan (gestructureerd). Tijdens het interview is er ruimte om in te gaan op onderwerpen die ter sprake komen en die relevant zijn voor het onderzoek.
Wanneer je iets wilt weten over attitudes, opinies, houdingen of kennis, is het interview de aangewezen dataverzamelingsmethode. Wanneer het gaat om informatie over gedrag, ligt observatie meer voor de hand. Via observatie is het echter moeilijk te achterhalen wat de motieven voor iemands gedrag zijn en is het over het algemeen makkelijker om dat aan mensen zelf te vragen (Baarda e.a., 1999:143).
Naast die voordelen kent interviewen ook nadelen. Vaak levert het interviewen minder betrouwbare informatie op dan observeren. Dat komt omdat mensen zich niet altijd bewust zijn van het eigen gedrag en vaak ook niet van de motieven van dat gedrag.
Daarnaast is er sprake van selectief geheugen vooral wat betreft het verleden (men is geneigd om aardige in plaats van onaardige dingen te vertellen). Ook de sociale
wenselijkheid vormt een probleem bij interviews. Mensen hebben over het algemeen de neiging zich van hun goede kant te laten zien en geven een antwoord waarvan zij denken dat het een goede indruk zal maken. Een ander probleem dat voorkomt bij interviewen is dat van de non-respons. Om iemand te interviewen, moet je eerst
toestemming daarvoor vragen. Veel mensen hebben, afhankelijk van het onderwerp en de situatie, geen zin om daaraan mee te doen en daardoor krijg je selecte groepen (Baarda e.a., 1999: 143-144).
Over het algemeen krijg je dezelfde kritieken bij het verrichten van kwalitatief onderzoek.
Het probleem van validiteit (meet je wat je bedoelt te meten) en generalisatie (gelden de resultaten ook onder andere omstandigheden). Baarda & de Goede hebben het over interne (meet je wat je bedoelt te meten) en externe validiteit (generalisatie).
Triangulatie
Om de validiteit te verhogen heb ik diverse onderzoeksmethoden gebruikt, wat ook wel de multi-methode aanpak wordt genoemd. Eén van de belangrijkste voordelen van de multi-methode aanpak is dat het triangulatie bevorderd. Triangulatie verwijst naar het gebruik van verschillende dataverzamelingsmethoden binnen één onderzoek, om
zodoende te garanderen dat je daadwerkelijk meet wat je bedoelt te meten door de data die je hebt verzameld (Saunders, M., 2000: 99).
In dit onderzoek wordt er gebruik gemaakt van desk research, participerende observatie en interviews. Deze methoden zijn hierboven beschreven.
Daarnaast wordt er ook onderzoekertriangulatie onderscheiden, waarbij er gebruik wordt
gemaakt van onderzoeksmateriaal van andere onderzoekers naar leiderschapsstijlen op
Curaçao (Heijes, C. P. A., 2004: 57) (zie hoofdstuk 3).
Naast triangulatie heb ik ook gebruik gemaakt van experts, als hulpmiddel ter controle op de bevindingen uit het onderzoek. Door mijn interpretaties te laten toetsen door de experts, heb ik getracht om mijn objectiviteit aangaande mijn eigen perceptie in dit onderzoek te verhogen. Om de validiteit zo hoog mogelijk te houden heb ik naast de experts ook anderen (familieleden, vrienden, mede studenten) gesproken om hun meningen te horen, ik heb 4 mensen afkomstig uit andere culturen, maar die wel jarenlang op Curaçao wonen en werken, geïnterviewd (zie hoofdstuk 2.1.1) en ik maak zelf ook deel uit van de samenleving, wat symbolisch interactionisme mogelijk maakt.
Symbolisch Interactionisme
Het belangrijkste uitgangspunt van de symbolische interactionisme is het vermogen dat de onderzoeker heeft om zich in de positie van een individu of groep te verplaatsen.
Voor de onderzoeker betekent dit dat men tracht de gedragssituaties die men onderzoekt te definiëren volgens de betekenissen die de betrokkenen zelf aan de situatie toekennen (Wester, F., 1991: 26). Om dit mogelijk te maken moet de
onderzoeker zo veel mogelijk deelnemen aan de sociale wereld die men op dat moment bestudeert.
Het feit dat ik gekozen heb voor een etnografische veldstudie, maakt dat ik gebruik moet maken van symbolisch interactionisme. Omdat de kernactiviteit van de etnografische studie is gericht op het begrijpen van een ander leefwijze, vanuit het oogpunt van de lokale bevolking (Spradley, J.P., 1979: 3). Dus er is constant contact oftewel interactie tussen de onderzoeker en de onderzoeksobject, waardoor het onderzoek flexibel
verloopt. Zo kan er voortdurend aanpassingen worden gedaan tijdens het onderzoek om ervoor te zorgen dat de interpretatie van de onderzoeker zo dicht mogelijk bij de
interpretatie van het onderzoeksobject past. Daarbij is het belangrijk dat men de interactiesituatie vanuit verschillende invalshoeken bestudeert door meerdere
invalshoeken te gebruiken en de informatie die zij opleveren met elkaar te vergelijken (dat wordt ook wel triangulatie genoemd). Het onderzoek is pas compleet als de interacties tussen beide partijen overeenkomen, dat is te achterhalen door de verzamelde data te analyseren. Dat wordt in de volgende paragraaf besproken.
2.1.3. Data analyse
In dit gedeelte van het onderzoek worden alle verzamelde informatie in kaart gebracht met als doel het beantwoorden van de probleemstelling. Bij kwalitatief onderzoek is het belangrijk om een systeem of methode van data analyse te gebruiken die de
betrouwbaarheid vergroot. Belangrijke aspecten hierbij zijn het nauwkeurig vastleggen van de gehanteerde technieken tijdens het onderzoek, het aanleggen van een goed geordend en toegankelijk databestand en het toepassen van triangulatie tijdens het onderzoek zoals hierboven staat beschreven (Mason 1996; Flick 1998; Seale 1999).
Nadat ik alle interviews had gehad, ging ik over tot het uitwerken van alle gegevens. In eerste instantie was het de bedoeling om elk interview meteen daarna uit te werken. Dat is wel gebeurd met de eerste 4 interviews, maar daarna lukte dat niet meer vanwege gebrek aan tijd. De resterende interviews heb ik na mijn laatste interview uitgewerkt. De interviews die in het Papiaments waren opgenomen, zijn door mij vertaald in het
Nederlands en volledig uitgewerkt. Ik heb de interviews uitgewerkt in volgorde van
datum. Dus het eerste interview, wordt als eerste uitgewerkt en zo voorts.
Bij het analyseren van de data wordt er gebruik gemaakt van Spradleys (1980) Development Research Sequence (DRS) methode, waar in de analyse van de data gekeken wordt naar steeds terugkerende en kenmerkende elementen. Analyse houdt in het zoeken naar een patroon. Dat betekent dat je op zoek moet gaan naar terugkerende culturele patronen in de data die je hebt verzameld (Spradley, J.P., 1980: 85).
Dat doe je door de gegevens die je hebt verzameld een aantal keren grondig door te lezen en terugkerende elementen te categoriseren om zodoende te komen tot een conclusie. Al tijdens het onderzoek heb ik gemerkt dat een aantal aspecten terugkeren, waardoor ik tijdens de interviews daarover vragen heb gesteld om te kijken of dat inderdaad klopt. In hoofdstuk 5 vinden we de bevindingen van dit onderzoek. Daarvoor wordt er in hoofdstuk 4 de externe context onder de loep genomen.
2.1.4 Rapportage stijl
Deze afstudeerscriptie moet inzicht geven in de probleemstelling en doelstelling van dit onderzoek, beschreven in hoofdstuk 1. Tevens bevat het de onderzoeksopzet en de gebruikte onderzoeksmethoden en technieken (beschreven in dit hoofdstuk). Het toegepaste theoretische kader wordt in hoofdstuk 3 uiteengezet. In hoofdstuk 4 volgt er een beschrijving van de Curaçaose cultuur. Vervolgens komt de analyse volgens de onderzoeksopzet in hoofdstuk 5, waarbij antwoord wordt gegeven op de
probleemstelling en de deelvragen. In hoofdstuk 6 vinden we de conclusie van dit onderzoek en in hoofdstuk 7 volgt een discussie met onder andere suggesties voor vervolgonderzoek.
In deze scriptie maken we gebruik van de persoonlijke voornaamwoorden hij/zij om te verwijzen naar een persoon. In het Papiaments hanteert men één persoonlijk
voornaamwoord, dat verwijst zowel naar de man als de vrouw. Vandaar dat er gekozen is om dat ook in deze afstudeerscriptie te weergeven. Er wordt ook gebruik gemaakt van voetnoten ter uitleg van bepaalde woorden of handelingen. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van citaten van de respondenten uit het onderzoek en van auteurs uit de
literatuurlijst. De citaten van respondenten worden cursief aangegeven en de citaten van
de auteurs worden met “aanhalingstekens” aangegeven, ter verduidelijking van het punt
dat we op dat moment willen maken.
3 Leiderschap, een verkenning in de literatuur Inleiding
In dit hoofdstuk worden de verschillende typen leiderschapsstijlen beschreven (zie deelvraag 1). Alvorens te beginnen met het beschrijven van de leiderschapsstijlen, gaan we eerst een blik werpen op leiderschap in het algemeen.
Vanaf oudsher is er veel belangstelling geweest voor leiderschap en voornamelijk veel belangstelling voor de persoon, dus welke persoonlijke kenmerken of
karaktereigenschappen een leider heeft en/of moet hebben.
In de loop der jaren zijn er verschillende empirische onderzoeken gedaan naar het begrip leiderschap.
Er zijn met name verschillende onderzoeken gedaan naar de persoon van de leider.
Volgens Bass (1989) zijn er drie basis criteria voor het uitleggen van hoe mensen leiders kunnen worden. De eerste twee criteria komen voor bij een klein aantal mensen. Het laatste criterium is breder toepasbaar.
Het oudste en bekendste onderzoek naar leiderschap legt een accent op erfelijke factoren. Sommige mensen zijn geboren leiders. Zij hebben van nature bepaalde karaktereigenschappen die maken dat mensen hun zien als een leider. Dit is de zogeheten trait-approach.
Een crisis of een belangrijke gebeurtenis kan ook leiden dat één persoon naar voren treedt die de anderen wil leiden uit die situatie. Dit wordt de Great events theory genoemd.
Als laatste noemt Bass (1989) dat mensen kunnen kiezen om leiders te worden.
Mensen kunnen leiderschapsvaardigheden leren. Dit is de transformationele leiderschapstheorie. Waar we later in paragraaf 3.1 op terugkomen.
De laatste tijd neemt de belangstelling voor de persoon van de leider weer toe. Door de globalisering hebben we steeds meer te maken met een omgeving die constant aan het veranderen is. Doordat de omgeving verandert, verandert de organisatie ook en dat brengt met zich mee dat het leiderschap ook verandert.
En daar is dit onderzoek op gericht. Het gaat om de invloed die de omgeving oftewel de context uitoefent op het leiderschap. Uit onderzoek is gebleken dat de interne context (in dit onderzoek verwijst het naar: de organisatie structuur, organisatiecultuur,
medewerkers, superieuren, etc.) invloed heeft op leiderschap. Maar ook de externe context (in dit onderzoek verwijst het naar de nationale cultuur) beïnvloedt het leiderschap. De bekendste onderzoeker op het gebied van leiderschap en nationale cultuur is dhr. Geert Hofstede. Hij heeft onderzoek gedaan naar de invloed van de nationale cultuur op leiderschap in verschillende landen in Europa zoals Nederland, Frankrijk, Duitsland, Spanje, maar ook in Amerika en Azië (zie paragraaf 2.3).
Hofstede wil met zijn model laten zien dat er geen universele leiderschapstheorie of leiderschapsstijl bestaat. De meeste theorieën zijn afkomstig uit Amerika en die worden in bepaalde landen klakkeloos overgenomen. In andere delen van de wereld zijn niet alleen de handelingen (procedures) verschillend, zelfs het gehele concept van
leiderschap kan verschillen (..) van wat men normaal en wenselijk acht in Amerika
(Hofstede, G., Academy of Management Executive, Vol. 7, No.1, 1993: 81). In dit onderzoek wordt er gekeken naar de invloed die de Curaçaose cultuur heeft op het Curaçaose leiderschap(sstijl). In de laatste jaren zijn er een aantal onderzoeken gedaan naar de Curaçaose cultuur en/of bepaalde aspecten van de Curaçaose cultuur. Een aantal jaren geleden heeft dhr. Miguel Goede (1999; 2000) onderzoek gedaan naar leiderschapsstijlen op Curaçao in alle sectoren (zie hoofdstuk 4). In dit onderzoek wordt er gekeken naar leiderschapsstijlen in 2 sectoren, namelijk de publieke en private sector (die zijn de twee hoofd sectoren). Er wordt gekeken naar de verschillen, de
overeenkomsten en ook naar de mogelijke verklaring voor zowel de verschillen als de overeenkomsten. Die komen in hoofdstuk 4 en 5 uitvoerig aan bod.
Bij leiderschap gaat het om het leiden, richting geven en beïnvloeden van mensen door middel van een visie, een missie en coaching (Goede, M. P., 2000:2). Er is een
interrelatie tussen een leider en zijn/haar volgelingen.
Met andere woorden, het draait bij leiderschap niet alleen om de leider. Samen met zijn/haar medewerkers en afhankelijk van de situatie (context) moet de leider zorgen dat het gestelde doel wordt bereikt. Er moet dus sprake zijn van een bepaalde fit tussen de leider en de situatie of context waarin hij/zij zich bevindt.
Onder situatie moet worden verstaan: het geheel van kenmerken van de groep, de taak van de groep en de capaciteiten en motivaties van de individuele leden van de groep en het karakter van hun onderlinge relaties (Van der Vlist, R., 1999:25).
Figuur 2
Uit figuur 2 kan er worden afgeleid dat er minstens 2 manieren zijn om het onderwerp leiderschap te bekijken.
De eerste manier om leiderschap te benaderen, is vanuit een emotioneel en/of ervaringsperspectief. Vaak als je aan iemand vraagt wat hij/zij onder leiderschap verstaat, wordt er dan verschillende namen van leiders opgenoemd, die grote dingen hebben gedaan voor hun gemeenschap en die geschiedenis hebben gemaakt.
Hierbij kun je denken aan leiders zoals Napoleon, J.F. Kennedy, F.D. Roosevelt, Gandhi, Tula (Curaçaose slaaf die de opstand leidde), Betico Croes (Arubaanse politicus, zorgde voor Status Aparte voor Aruba) en Dr. M. F. Da Costa Gomez (Curaçaose politicus die zorgde voor het Statuut op Curaçao) om maar een paar te noemen.
Deze leiders vertonen meestal de volgende karakteristieken: charisma, intelligentie, overredingskracht, dynamisme, energie, etc (McCall, M.W., 1977:1).
Leiderschap
Empirische perspectief
Emotioneel, ervaringsperspectief
Door de jaren heen zijn er verschillende onderzoeken gedaan naar leiderschap. Men wilde in de praktijk toetsen wat een persoon tot een leider maakt.
Vandaar dat de tweede manier wordt benaderd vanuit een empirisch perspectief.
De onderzoekers kwamen tot verschillende conclusies, kenmerken en verklaringen om leiders te onderscheiden.
Men is niet gekomen tot een eenduidige verklaring. Waar men er wel mee over eens is, is dat leiderschap invloed heeft op het sociale proces, voornamelijk op de interactie tussen de leider en zijn/haar ondergeschikte.
Door gebrek aan een duidelijke definitie zijn er verschillende termen gebruikt om met het fenomeen leiderschap om te gaan (McCall, M.W., 1977:2).
Toen men leiderschap voor het eerst begon te onderzoeken, werd er geprobeerd om specifieke kenmerken te vinden die een leider onderscheidde van een niet-leider.
Echter, de resultaten waren zeer tegenstrijdig.
Een ander manier om leiderschap te bestuderen is door te kijken naar de stijl die een leider gebruikt bij de interactie met zijn ondergeschikten (McCall, M.W., 1977:3).
Uit onderzoek blijkt dat persoonlijke karaktereigenschappen een verband hebben met leiderschap, maar dan alleen als men rekening houdt met de specifieke context (McCall, M.W., 1977:3).
Dat blijkt ook uit het onderzoek die dhr. C. J. Weijmer (2005) heeft gedaan naar het verband tussen leiderschapsstijl en innovatief werkgedrag, waar hij geen verband vond.
Omdat de opzet van zijn onderzoek, kwantitatief onderzoek, te weinig rekening heeft gehouden met de specifieke context van Curaçao. Hij heeft daarom gesuggereerd om bij een vervolgonderzoek een kwalitatief onderzoek te doen waar aandacht wordt besteed aan de factoren klimaat, externe contacten, specifieke eigenschappen van de organisatie, eigenschappen van de markt en het individu. Mede op basis van deze suggestie heb ik onderzoek gedaan naar kenmerken en factoren die van invloed zijn op de Curaçaose leiderschapsstijl en welke rol de nationale cultuur speelt in het bepalen van de leiderschapsstijl.
We zullen dus kijken naar leiderschapsstijlen in het algemeen en naar
leiderschapsstijlen specifiek op Curaçao. Er zal dus niet alleen worden gelet op de interne context (de specifieke eigenschappen van de organisatie) maar ook op de externe context, namelijk de Curaçaose cultuur (zie figuur 1).
In de volgende paragraaf zullen de hoofdtypen leiderschapsstijlen worden beschreven.
Daarna wordt er aandacht besteed aan de interne context, daaronder vallen de
medewerkers en de organisatiestructuur.
3.1 Leiderschapsstijl
Bij het bestuderen van leiderschapsstijlen was men oorspronkelijk geïnteresseerd in het gedrag van leiders. Deze stijlen worden meestal onderzocht door middel van
vragenlijsten en enquêtes. Meestal laten deze onderzoeken de eigen of door anderen bepaald percepties zien in plaats van het werkelijke gedrag (McCall, M.W., 1977:3).
Er is gebleken dat leiders hun stijl (gedrag) veranderen als antwoord op de context (condities van de situatie waarin ze zich bevinden) en het gedrag van ondergeschikten.
De meeste ondergeschikten ervaren niet dat de leider één specifieke stijl heeft, omdat een aantal leiderschapsstijlen in één bepaalde situatie even effectief kunnen zijn.
Vandaar dat er dus geen “one-best-way” is om leiding te geven.
Er bestaat geen één manier waarop men leidt, hoe men zich gedraagt, wat voor karakter men heeft of wat voor stijl men hanteert. Het is allemaal aan de situatie gerelateerd (McCall, M.W., 1977:4).
Er kunnen twee hoofdtypen leiderschapsstijlen onderscheiden worden namelijk:
• Transactioneel leiderschap
• Transformationeel leiderschap
In de afgelopen jaren wordt er steeds vaker een onderscheid gemaakt tussen transformationeel en transactioneel leiderschap.
Het verschil tussen deze twee typen leiderschapsstijlen is terug te vinden in de aard van de sociale uitwisselingsrelatie tussen leider en medewerker (Van der Vlist, R., 1999:81).
3.1.1 Transactioneel leiderschap
Deze leiderschapsstijl wordt gezien als taakgericht oftewel zakelijk. De relatie tussen de leider en zijn/haar ondergeschikte wordt gekenmerkt door regels, voorschriften en
procedures, waarin specifiek staat geschreven wie (medewerkers), wat, hoe en wanneer moet doen in ruil voor een bepaalde beloning.
Het “voor wat hoort wat”-principe neemt een belangrijke plaats in bij transactioneel leiderschap. In ruil voor een goede inzet tijdens het werk van de kant van de
medewerkers maakt de leidinggevende het de medewerkers naar de zin en zorgt voor passende beloningen (Van der Vlist, R., 1999: 81).
Dus, transactioneel leiderschap gaat uit van een kosten-baten ruilrelatie tussen leidinggevende en medewerkers (Weijmer, C. J., 2005: 7).
Bij de transactioneel leiderschapsstijl horen interventies, die direct gericht zijn, op de regulering van het gewenste gedrag, zoals (Van der Vlist, R., 1999: 39-40)
• Het stellen van duidelijke doelen in operationele gedragsvoorschriften
• Het aangeven en vrij maken van de weg waarlangs, respectievelijk het
gereedschap waarmee deze doelen gerealiseerd dienen te worden
• Het verduidelijken van de relaties tussen het gewenste gedrag (prestaties) en de te verwachten opbrengsten
• Het geven van feedback over prestaties
• Het zorgen voor beloning (concreet, korte termijn, zichtbaar gekoppeld aan prestaties)
Bij transactioneel leiderschap wordt het gedrag van mensen gestuurd door de gevolgen (beloning/straf) die hun acties (handelen) hebben. Deze benadering is nogal eenzijdig omdat deze niet verklaart waarom mensen gemotiveerd zijn of worden om acties te ondernemen die hen niet direct voordeel bieden, waarbij hun persoonlijke belangen dus op de tweede plaats komen.
Bij transformationeel leiderschap zijn er meerdere factoren die van invloed zijn op het gedrag van de mens. Deze benadering houdt rekening met de invloed die de waarden en normen van mensen uitoefenen op hun gedrag. Het sluit goed aan bij een
participatief of een charismatische leiderschapsstijl, dat gebruik maakt van meer motivatiemiddelen dan extrinsieke beloningen alleen.
3.1.2 Transformationeel leiderschap
Transformationeel leiderschap is gericht op de individuele behoeften en motieven van medewerkers, maar daar blijft het niet bij staan. Hierbij wordt geprobeerd om de
motivatie van de medewerkers te verbreden en te richten op het voornaamste doel waar het team en de organisatie voor staat. Om dit te kunnen bewerkstelligen heeft men een duidelijke visie, wil en bereidheid voor nodig.
Het is van essentieel belang dat de leider erin slaagt om zijn/haar medewerkers achter zich te krijgen, dus dat iedereen op één lijn is. De medewerkers moeten anders naar hun werk kijken. Het is de taak van de leider om ervoor te zorgen dat zijn/haar
medewerkers gemotiveerd zijn om hun werk te doen en gestimuleerd worden om henzelf te blijven ontplooien/ontwikkelen.
Bij de transformationele leiderschapsstijl horen interventies die gericht zijn op de
beïnvloeding van de psychologische betekenis van de situatie in relatie tot het zelfbeeld (Van der Vlist, R., 1999: 40-41):
• Medewerkers enthousiast maken voor belangrijke doelen of voor het lid zijn van de arbeidsorganisatie
• Mensen het vertrouwen geven dat ze meer kunnen dan ze denken
• De (perceptie van de) taak meer in overeenstemming trachten te brengen met het vermeende zelfbeeld van de medewerker
• Het zelfbeeld van de medewerker corrigeren, dat wil zeggen meer in overeenstemming brengen met wat de chef, gezien de capaciteiten, als realistisch ervaart
• Opnieuw inhoud geven aan het “sociaal contract”
• Bemoedigen, wanneer de medewerker ten onrechte veronderstelt een taak niet
(meer) goed aan te kunnen
• De medewerker ervan overtuigen dat een taak nog steeds zinvol en de moeite waard is
Transactioneel leiderschap richt zich vooral op kennis en specifieke capaciteiten
(competenties) van medewerkers door middel van positieve en negatieve bekrachtiging van hun medewerkers (meestal in de vorm van geld, bonussen, etc.) Terwijl
transformationeel leiderschap zich vooral richt op de waarden, normen, emoties en
“image” (zelfbeeld) van de medewerkers.
Echter, het verschil tussen beide leiderschapsstijlen is niet absoluut, maar gradueel.
De kenmerken van de ene leiderschapsstijl kunnen bijvoorbeeld ook bij de andere leiderschapsstijl voorkomen en vice versa.
“Het uitwisselingsproces tussen leider en medewerker hoeft zich bij de transactionele leider niet te beperken tot tastbare, concrete, materiële zaken. Concrete zaken als salarisverhoging of promotie, door de leider toegekend op grond van goede
werkprestaties van de medewerker, kunnen en zullen vaak gepaard gaan met
persoonlijke steun en aandacht, interesse en begrip. Transformationele leiders zullen zich niet alleen beperken tot ideologische of symbolische blijken van waardering bij een grote mate van toewijding aan het werk van de kant van de medewerker, maar zullen ook gebruikmaken van immateriële en materiële privileges in de vorm van aantrekkelijke opdrachten of snoepreisjes naar het buitenland” (Van der Vlist, R., 1999:82).
Hieruit kan er geconcludeerd worden dat er sprake is van combinatie van stijlen en dat een leider afhankelijk van de situatie een bepaalde stijl(en) kan toepassen. Paul Hersey (1987) is ook van mening de leider de meest geschikte stijl moet kiezen rekening
houdend met de situatie (context), daaronder vallen het competentie niveau van de
medewerkers en de mate van sturing en ondersteuning die de leider geeft. Op basis
hiervan onderscheidt hij 4 verschillende leiderschapsstijlen. In de volgende paragraaf
wordt de theorie van Paul Hersey, situationeel leiding geven, beschreven.
3.2 Situationeel leiding geven
De sleutel tot het effectief functioneren als leider is geven van leiding (Hersey, P., 1987:
22). Er is sprake van leiding geven als er een poging wordt gedaan om het gedrag van een individu of een groep te beïnvloeden en waar er sprake is van samenwerking tussen de leider en de medewerker.
Om erachter te komen of het leiding geven effectief is, moet er gekeken worden naar het effect oftewel uitwerking die de poging tot leiding geven heeft gehad op de mensen wiens gedrag men probeert te beïnvloeden. De manier waarop men tracht om leiding te geven, heeft gevolgen voor de manier waarop het werk wordt gedaan.
Het succes van leiding geven wordt gemeten aan de hand van hoe goed het werk wordt gedaan, vooral met welke houding of instelling men het werk doet.
Zoals eerder vermeld, bestaat er niet één manier of stijl om effectief leiding te geven.
Omdat de stijl die de leider hanteert op verschillende manieren kan worden omschreven.
Sommige leidinggevenden worden gezien als hard, streng en meedogenloos. Terwijl anderen worden gezien als zacht, makkelijk en toegankelijk.
Het gaat niet om hoe de leidinggevende zichzelf ziet, maar hoe hij/zij overkomt op de mensen wier gedrag hij/zij tracht te beïnvloeden. Dus het bepalen van welke type stijl een leider heeft, wordt bepaald door de ondergeschikten.
Het kan zijn dat de leider zichzelf ziet als toegankelijk en toegewijd, terwijl de
medewerkers hem\haar ervaren als bazig en streng. Het is hun zienswijze en niet die van de leider, die bepalend is voor hun gedrag.
Daarom is het belangrijk dat de leider en zijn/haar ondergeschikten op één lijn zijn om effectiviteit op lange termijn te kunnen garanderen.
Vandaar dat er in dit onderzoek zowel leidinggevenden als medewerkers zijn geïnterviewd om te kijken of er verschillen zijn in hun zienswijze. Dit bepaalt of de gehanteerde leiderschapsstijl effectief is. Want leiders hebben vaak geen goede perceptie van zichzelf en dus moet je anderen over hen vragen. Met anderen wordt bedoeld andere leiders en ondergeschikten. Vooral als het gaat om het beschrijven van Curaçaose leiderschapsstijlen is dit zeker noodzakelijk. Want het gaat om de invloed van de Curaçaose cultuur en het gedrag van de leider in kwestie.
Voor het bepalen van de leiderschapsstijl moeten we ons richten op gedrag. Er is een duidelijk verschil tussen gedrag en houding. Bij gedrag wordt er gelet op de dingen die leiders zeggen en doen. En bij houding gaat het om de waardering of het belang dat iemand aan iets toekent zowel in de positieve als in de negatieve zin.
Echter, het is het gedrag dat een reactie uitlokt bij een ander en anderen beïnvloedt en niet hun houding.
Leiders moeten erop toezien dat ze belang hechten aan zowel eindresultaten (het
behalen van de gestelde doelen) als aan de mensen die het werk moeten doen. Om dit
te kunnen bewerkstelligen, moet men gebruik maken van de verschillende stijlen die er
zijn. Op die manier kan de leider zich aanpassen aan de verschillende situaties en
problemen waarmee hij\zij geconfronteerd wordt.
In de vorige paragraaf is er al kennis gemaakt met de 2 hoofdtypen leiderschapsstijlen, namelijk transactioneel en transformationeel leiderschap. Deze stijlen worden ook door Paul Hersey erkend (zie figuur 3).
Figuur 3 (Hersey, P., 1987:36)
1Transactioneel gedrag wordt als sturend gezien. De leider geeft precies aan wat hij/zij van zijn/haar medewerkers wil, daarbij geeft hij/zij weinig toelichting op zijn/haar beslissingen en is er weinig ruimte voor feedback.
Aan de andere kant geven transformationele leiders (meer) ruimte voor feedback van hun medewerkers, wordt participatie (mogelijkheid om zelf beslissingen te nemen) en zelfstandigheid gestimuleerd.
Uit verschillende onderzoeken, naar het gedrag van leiders, werd het steeds duidelijker dat deze twee hoofdtypen leiderschapsstijlen niet de enige stijlen waren. De leiders gebruikten soms een combinatie van beide stijlen, zoals er in de vorige paragraaf is aangegeven.
Het gedrag van leidinggevenden kan niet gecategoriseerd worden als alleen het één of het ander. Er zijn echter verschillende variaties en combinaties mogelijk.
Volgens Paul Hersey verschillen deze stijlen in de mate van sturing (taakgericht) en de mate van ondersteuning (relatiegericht gedrag) die de leider hanteert afhankelijk van de context.
Met sturing wordt bedoeld, de mate waarin de leider zich bezighoudt met het
specificeren van de plichten en verantwoordelijkheden van een individu of groep. Hierbij behoren handelingen als mensen instrueren in wat, hoe, wanneer en waar zij iets
moeten doen en wie het moet doen.
Er is sprake van een eenrichtingsverkeer vanwege het feit dat de communicatie loopt van de leider naar de volgeling.
Ondersteuning wordt gezien als de mate waarin een leider de
tweerichtingscommunicatie (of verschillende richtingen als er meer mensen bij betrokken zijn) onderhoudt. Dit gedrag omvat luisteren, aanmoedigen, voorwaarden scheppen, toelichten, begrip tonen en op de ander ingaan (Hersey, P., 1987:39).
Op basis daarvan onderscheidt Paul Hersey (1987) vier verschillende stijlen, namelijk de transactionele, de sociale, de participatieve en de transformationele stijl. Deze stijlen zullen in paragraaf 3.4 uitvoerig worden behandeld.
Voordat we een blik werpen op de verschillende stijlen die er zijn, zal de context eerst belicht worden.
1
Transactioneel Transformationeel
3.3 Context
Als we het hebben over situationeel leiding geven, moet er wel even worden stilgestaan bij de situatie oftewel de context. Het is de context die als het ware mede bepaalt welke stijl toepast moet worden. Vandaar dat er in deze paragraaf wordt ingegaan op de invloed van de context op het bepalen van de leiderschapsstijl.
Er is herhaaldelijk aangegeven dat het succes van een leider beïnvloed wordt door zijn\haar omgeving. De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen de leider en zijn ondergeschikten, superieuren, collega´s, de organisatie in haar geheel, de eisen die het werk stelt en de beperkingen die de beschikbare tijd oplegt.
Dit zijn de factoren die over het algemeen op elk willekeurig tijdstip in de omgeving werkzaam zijn. Indien er in één van deze factoren een verandering optreedt, kan dat ook in de andere factoren een verandering teweegbrengen (Hersey, P., 1987: 51).
De eerste factor in deze context, is de leidinggevende zelf. Zijn/haar stijl van leiden vormt een deel van de situatie. Niet alleen zijn\haar gedrag, die van invloed is op het gedrag van anderen, maar ook zijn\haar houding vormt een deel van de situatie. De leider is dus een belangrijke factor in de omgeving, maar niet de enige factor.
Ook het gedrag en de houding van zijn/haar medewerkers zijn van invloed op het geheel.
Maar niet alleen het gedrag en de houding van de leider of van de medewerkers is bepalend voor de effectiviteit van leiding geven.
Effectiviteit wordt bepaald door de wisselwerking tussen het gedrag en de waarden van de leider enerzijds en het gedrag en de waarden van zijn/haar volgelingen anderzijds.
Andere variabele factoren die de effectiviteit van leiding geven beïnvloeden zijn:
• De superieur (baas) van de leider: iedereen is aan iemand verantwoording schuldig en dat beïnvloedt je stijl van leiding geven
• Naaste collega´s van de leider: de collega´s die op hetzelfde niveau staan als de leider, van wie medewerking voor de leider onmisbaar is, om het werk gedaan te krijgen
• Organisaties: die ontwikkelen competenties die karakteristiek worden waardoor de ene organisatie zich onderscheidt van de andere. Denk hierbij aan de cultuur, de geschiedenis en de tradities binnen de organisatie
• Eisen die het werk stelt: dit betreft de kijk die de medewerkers hebben op het werk dat de leider hen laat doen. Als de medewerkers geen belangstelling
hebben voor hun werk en het liever niet zouden doen, zal men een transactionele stijl gebruiken. Als mensen echter werk verrichten dat door hen als opwindend wordt ervaren en als een uitdaging wordt gezien, zal streng toezicht nauwelijks nodig zijn
• Beschikbare tijd: voor het nemen en uitvoeren van besluiten. Bijvoorbeeld, hoe minder tijd er is voor het nemen van een besluit, hoe meer de leider genoodzaakt is een transactionele stijl te gebruiken
Mogelijk speelt er nog een aantal andere factoren in de situatie van de leider mee. Eén
van de mogelijke factoren die ook een rol kan spelen bij het bepalen van de
leiderschapsstijl, is cultuur. Met cultuur wordt bedoeld zowel de organisatiestructuur (interne context) als de nationale cultuur waar de leider zich bevindt (externe context) (zie figuur 1, hoofdstuk 2 voor nader uitleg). Door middel van dit onderzoek wil ik nagaan welke factoren van invloed zijn op leiderschapsstijl van Curaçaose leiders. Daarbij wordt er gekeken naar de leider zelf (hoofdstuk 3), de medewerkers (§ 3.3.1), de specifieke eigenschappen van de organisatie (§ 3.3.2) en uiteindelijk komen we bij de verschillende leiderschapsstijlen (§ 3.4) die er onderscheiden kan worden in het algemeen. Dit
hoofdstuk wordt afgesloten met een korte blik op de relatie tussen leiderschapsstijlen en nationale cultuur (§ 3.5). In hoofdstuk 4 wordt de cultuur van Curaçao beschreven en in hoofdstuk 5 staan de bevindingen van dit onderzoek.
3.3.1 Medewerkers
Wanneer men het gedrag van anderen probeert te beïnvloeden, is het belangrijk dat je bewust blijft van wat er zich in de omgeving afspeelt. Leiders komen soms tot de ontdekking dat zij worden teruggefloten door één of meer van de in hun situatie werkzame factoren. Geen enkele leidinggevende functionaris kan onophoudelijk alle variabele factoren die in zijn/haar omgeving werkzaam zijn in de hand hebben. Hij/zij zou overspoeld worden door de hoeveelheid informatie (Hersey, P., 1987: 53).
Uit onderzoek is aangetoond dat uit al die variabelen één van kardinaal belang is, namelijk de relatie tussen leider en medewerker. Als de medewerker besluit om niet te volgen, worden alle andere variabele factoren onbelangrijk. Vandaar dat het belangrijk is dat leiders hun vermogen, om een goede relatie met hun medewerkers te creëren en te handhaven, optimaal ontwikkelen. Wat van essentieel belang is voor de bepaling van succes in de relatie tussen leider en medewerker, is het vermogen van de leider om het competentie niveau van zijn/haar volgelingen juist in te schatten.
Competentie is te definiëren als de mate waarin de medewerker bereid en in staat is om een specifieke taak te vervullen (Hersey, P., 1987: 54). De mate van competentie
varieert, want het is afhankelijk van de taak die de medewerker moet uitvoeren en de manier waarop de medewerker de taak uitvoert. Bij het inschatten van het competentie niveau is het belangrijk dat men voor ogen houdt dat het geen persoonlijk kenmerk is.
Dus het is niet de beoordeling van iemands karaktertrekken, waarden of leeftijd.
Het competentie niveau is steeds een combinatie van de bereidheid
2en de bekwaamheid
3waarmee iemand een taak verricht.
De competentie van de werknemer wordt aan de hand van het getoonde gedrag
gemeten. Ook al verschillen bekwaamheid en wil (bereidheid) van elkaar, oefen ze toch wederkerig invloed op elkaar uit. Dus competent zijn betekent zowel bereid als
bekwaam zijn om een specifieke taak te kunnen uitvoeren of om een specifieke functie te vervullen.
2
Bereidheid heeft te maken met het zelfvertrouwen, de toewijding en de motivatie waarvan iemand blijk geeft wanneer hij\zij een specifieke taak of activiteit voltooit.
3
