Veranderstrategie bij SMZ
Rijksuniversiteit Groningen MSc BA General Management Auteur: Inger Coenen
Studentnummer: 1551116
Inhoudsopgave
Voorwoord... 4
Samenvatting ... 5
1. Probleemschets ... 7
1.1Inleiding ... 7
1.2Aanleiding voor het onderzoek... 9
1.3Managementvraag ...10
1.4Doelstelling ...10
1.5Vraagstelling ...10
1.6 Karakteristiek van het onderzoek ...11
1.7 Onderzoeksmodel ...12
1.8 Dataverzameling...13
1.9 Afbakening...14
Deel I Theoretisch onderzoek...15
2. Welke veranderbenaderingen/-strategieën worden in de literatuur beschreven? ...15
2.1 Inleiding op veranderkunde ...15
2.2 Wat wordt verstaan onder veranderingsstrategie?...17
2.3 Klassieke veranderingsstrategieën...18
2.4 De ‘planned change’ benadering van organisatieverandering ...18
2.5 ‘Emergent change’ benadering van organisatieverandering...23
2.6 De change agent...24
2.7 Samenvatting theorieën...26
2.8 Model om verandering bij SMZ te beschrijven ...27
3. Welke contingentiefactoren beïnvloeden de keuze voor een bepaalde veranderstrategie? ...30
3.1 De contingentietheorie...30
3.2 Contingentiefactoren – twee modellen ...30
3.2.1 De Caluwé en Vermaak ...31
3.2.2 Balogun en Hope ...33
3.3 Samenvoeging modellen ...35
Deel II Empirisch onderzoek ...39
4. Onderzoeksopzet ...39 4.1 Conceptueel model...39 4.2 Dataverzameling...40 4.2.1 Diepte-interviews ...41 4.2.2 Documentanalyse ...43 4.2.3 Participerende observatie ...43 5. Veranderstrategie SMZ...44 5.1 Algemeen beeld ...44
5.2 Beschrijving aan de hand van de factoren ...45
5.2.1. Aanleiding van de verandering en veranderdoel ...45
5.2.2 Initiatie/sturing ...47
5.2.3 Proces/fasering ...48
5.2.4 Acceptatie van de verandering door medewerkers ...49
5.2.5 Participatie van de medewerkers ...51
5.2.6 De rol van (externe) adviseurs ...52
5.3 Samenvatting ...52
5.4 Conclusies ten aanzien van de gehanteerde veranderstrategie...55
6. Contingentiefactoren SMZ...56
6.1 Keuze van de systeemgrens, kern van het probleem en versterking strategie en beoogde uitkomst...56
6.2 De sleutelfiguren...57
6.3 De scope van de verandering ...58
6.4 Aspecten die gehandhaafd moeten blijven...59
6.5 Beschikbare tijd ...59
6.6 Diversiteit ...60
6.7 Veranderingsbereidheid ...60
6.8 Verandervermogen en verandercapaciteit ...62
6.9 Contingentiefactoren samengevat ...63
6.10 Conclusie: Contingentiefactoren als toetsingscriterium ...64
7. Conclusies ...67
7.1 Centrale onderzoeksvraag ...67
7.2 Aanbevelingen ...68
7.3 Discussie ...69
Voorwoord
Het is juni 2008 en mijn studie is voltooid. Aanleiding om terug te blikken op de afgelopen periode; de studie in het algemeen en de scriptie in het bijzonder. De reden om aan de studie te beginnen, was voor mij duidelijk; ik ben zeer praktisch ingesteld en vond dat ik om mijn werk goed (lees: beter) uit te kunnen voeren wat meer theoretische bagage nodig heb. Ik zie het als een persoonlijke verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat werkervaring en –niveau in balans blijven met opleidingsniveau. Ik kijk terug op een zeer leerzame periode, die mij op veel fronten verrijkt heeft: het lezen van literatuur, de kennis van docenten, maar zeker ook de ervaringen van medestudenten. Vooral het ‘pluriform kijken’, rode draad in de opleiding, is iets wat in de dagelijkse werkpraktijk, en misschien zelfs wel in het dagelijkse leven, zeer goed van pas komt.
Men zegt dat de scriptie de proeve van bekwaamheid is; hiermee kan men aantonen dat men het gewenste wetenschappelijke niveau heeft bereikt. Ik heb het schrijven van mijn scriptie ook als zodanig ervaren. Waar het behalen van de vakken mij relatief eenvoudig af is gegaan, ging het doen van wetenschappelijk onderzoek met de nodige ups en downs; momenten van inspiratie afgewisseld met momenten van het niet meer zien zitten. Gelukkig waren er dan mensen in mijn omgeving die mij weer uit het dalletje wisten te halen.
Allereerst wil ik mijn studiebegeleidster bedanken. Heleen, je wist mij altijd weer op het goede spoor te zetten. Naast jouw inhoudelijke bijdrage, heb ik ook het contact als heel prettig ervaren. Bartjan, tweede begeleider, bedankt voor de laatste kritische noten, die mijn werkstuk nog hebben verbeterd. In mijn werkkring bedank ik de mensen die het behalen van mijn studie/scriptie mogelijk hebben gemaakt: (voormalig) manager Wim, voor de financiële support, maar zeker niet minder vanwege je belangstelling en de ruimte die je me hebt gegeven, mijn directe collega’s voor de belangstellende vragen. De geïnterviewden, Geert, Erica, Luuk, Marja, Ruud, Paul, Joep, Harry, Robert en Ronald, bedankt voor alle tijd en openheid. Zonder jullie bijdrage was deze scriptie nooit geworden wat het nu is. In mijn persoonlijke omgeving wil ik Leo bedanken, voor je vasthoudende geloof in mij en de goede afloop en de momenten dat je, afwisselend met mijn ouders, voor onze zoon Hugo hebt gezorgd, als ik moest studeren.
Samenvatting
“Ceci n’est pas une pipe”, een blauwdruk van een organisatie maakt nog geen nieuwe organisatie. Binnen de ‘blauwe’ ontwerpgerichte context van UWV probeert de kernfunctie Sociaal Medische Zaken haar eigen koers te varen, met componenten van een ontwikkelingsgerichte benadering, die past bij de specifieke aard van de kernfunctie.
Vernieuwing van organisaties staat sterk in de belangstelling. Ook UWV is bezig met een grootschalig verandertraject, waarbij de organisatie van een verticale, wetgeoriënteerde indeling de komende jaren een kanteling maakt naar een functionele (horizontale) indeling. Dit heeft geresulteerd in de definitie van een vijftal kernfuncties, te weten Werk, Sociaal Medische Zaken (SMZ), Uitkeren, Gegevensdiensten en de Klantmanagementorganisatie.
Het onderhavige onderzoek is verricht binnen de kernfunctie SMZ. SMZ heeft de voor de komende jaren een tweeledige ambitie geformuleerd: De kernfunctie SMZ is de autoriteit voor sociaal-medische beoordelingen en indicatiestellingen binnen het publieke domein en het gezaghebbende expertisecentrum op het gebied van verzekeringsgeneeskunde en arbeidskunde in Nederland. De centrale vraag in dit onderzoek is als volgt geformuleerd: In hoeverre is de gehanteerde veranderbenadering-/strategie bij de kernfunctie SMZ passend? Om deze vraag te beantwoorden is in de literatuur gezocht naar aspecten op basis waarvan de gehanteerde benadering/-strategie beschreven kan worden en naar factoren die richting geven aan de keuze voor een bepaalde benadering/-strategie, namelijk de zogenaamde contingentiefactoren. Dit literatuuronderzoek heeft geleid tot een tweetal theoretische modellen, die als basis hebben gediend voor het interne onderzoek dat is verricht. De belangrijkste bron van onderzoek betrof een aantal diepte-interviews, ondersteund door documentanalyse en persoonlijke observatie. De interviews zijn afgenomen bij een aantal personen binnen het programma SMZ (verantwoordelijk voor het ingang zetten en tot stand komen van de verandering) en een aantal binnen de uitvoeringsorganisatie, verzekeringsartsen en arbeidsdeskundigen, de doelgroep van de verandering.
De belangrijkste resultaten laten zien dat SMZ in 2007 een sterk ‘blauwe’, ontwerpgerichte aanpak kende. Eind 2007 is binnen programma SMZ ‘veranderstrategie’ als thema op de agenda gekomen. Er is toen een omslag gemaakt naar een meer ontwikkelgerichte aanpak, die zich kenmerkt door:
Een hoge betrokkenheid van de uitvoering bij het veranderproces, o.a. door expertmeeting, workshops en informatiebijeenkomsten
Het streven naar een minder sterke nadruk op ontwerp en een vloeiendere overgang tussen ontwerp- en implementatiefase
De inhoudelijke visie op SMZ, die bij de professionals moet leiden tot acceptatie en de ‘drive’ moet vormen op de verandering door te voeren.
De veranderbenadering/-strategie kent echter ook nog een aantal ontwerpgerichte elementen, zoals het werken met een ontwerp voorafgaand aan implementatie, de inhuur van externe adviseurs voornamelijk in de expertrol en de top-down aansturing van de verandering.
De contingentiefactoren wijzen in hoge mate op de keuze voor een ontwikkelingsgerichte veranderbenadering/-strategie. De eindconclusie is dan ook dat de gehanteerde benadering/strategie bij SMZ passend is.
Een aantal aanbevelingen die zijn gedaan:
Het concept van ‘lokale ambassadeurs’ (sleutelfiguren) dient zo spoedig mogelijk geoperationaliseerd te worden, opdat de medewerkers steun ervaren voor de verandering vanuit hun directe omgeving.
Eventuele negatieve ervaringen met eerdere veranderingen of negatieve emoties tegenover de verandering leiden tot een verlaagde bereidheid tot veranderen. Om dit te voorkomen moeten negatieve reacties zeker in een open gesprek besproken kunnen worden.
Het programma zal meer regie op en samenhang tussen activiteiten moeten brengen en de rol en verantwoordelijkheden van medewerkers in het veranderproces moeten verduidelijken.
1. Probleemschets
Deze scriptie behandelt de vraag in hoeverre de veranderstrategie/-benadering bij SMZ, onderdeel van UWV, passend is. In dit hoofdstuk wordt een toelichting gegeven op UWV, de kernfunctie SMZ en de verandering waar UWV/SMZ in zit. De probleemstelling wordt ingeleid en uiteengezet. Dit mondt uit in de centrale vraagstelling en de ondersteunende deelvragen van dit onderzoek. Vervolgens wordt de onderzoeksopzet uiteengezet.
1.1 Inleiding De organisatie UWV
Deze afstudeeropdracht is uitgevoerd bij UWV (Uitvoering Werknemersverzekeringen). UWV is sinds 2002 ontstaan uit een fusie tussen een aantal uitvoeringsinstellingen (GAK, Cadans, GUO, SFB/Bouwnijverheid en USZO) en het opdrachtgevend orgaan Landelijk Instituut Sociale Verzekeringen (Lisv). UWV is een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO) en houdt zich bezig met het uitvoeren van wet- en regelgeving op het gebied van sociale zekerheid, zoals de WIA, Ziektewet en WW, in opdracht van de overheid (Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid).
De missie van UWV is als volgt verwoord: “Wij stimuleren werken. Als werken onmogelijk is, zorgen wij snel voor tijdelijk inkomen.”
Deze missie van UWV vloeit voort uit de Wet SUWI (Structuur Werk en Inkomen). Uitgangspunt van deze wet is: werk boven een uitkering. Dat betekent in de praktijk dat UWV er samen met CWI (Centrum voor Werk en Inkomen) alles aan doet om mensen (weer) aan het werk te helpen. Alleen als blijkt dat werken op dat moment echt onmogelijk is, zorgt UWV voor een tijdelijk uitkering. Naast het verstrekken van uitkeringen, stimuleert en ondersteunt UWV bij reïntegratie. Hiertoe schakelt UWV reïntegratiebedrijven in die uitkeringsgerechtigden re-integratietrajecten op maat bieden. Op die manier ontstaat uitzicht op werk en kan de duur van een uitkering beperkt worden.
UWV en de Vernieuwing
In oktober 2005 heeft de Raad van Bestuur de visienota “Werken aan de toekomst; focus op kernfuncties” gepresenteerd. Hierin wordt op hoofdlijnen de visie geschetst op de toekomstige ontwikkelingen van UWV als publieke dienstverlener. Deze visienota stelt dat er noodzaak is voor veranderingen vanwege het feit dat de ontwikkelingen van UWV plaatsvinden in een turbulente omgeving. Grote inhoudelijke (wets-)wijzigingen worden ingevoerd. Nieuwe inhoudelijke veranderingen liggen in het verschiet. Tegelijkertijd laait de discussie over de toekomst van de sociale zekerheid weer op. Zowel over de wetgeving als over de uitvoeringsorganisatie. De meningen daarover lopen sterk uiteen en staan vaak diametraal tegenover elkaar. De uitkomst van de discussie over de toekomst van de sociale zekerheid is dan ook onzeker. De ontwikkelingen in de maatschappij gaan snel. De burger wordt mondiger en kritischer. In toenemende mate verlangen burgers en bedrijven maatwerk van de overheid en dus ook van UWV en haar ketenpartners. Snelheid en digitalisering voeren daarbij de boventoon. Tegen deze achtergrond is UWV aan vernieuwing toe.
De komende jaren realiseert UWV een nieuwe organisatie, waarin de klant en verbeterde dienstverlening centraal staat. UWV wil zich ontwikkelen tot dé klantgerichte, publieke dienstverlener in 2011. Om dit doel te bereiken is het programma Vernieuwing gestart. Centraal in de Vernieuwing staan klantgerichtheid, effectiviteit en efficiency.
Het realiseren van de Vernieuwing betekent in de praktijk een kanteling van de organisatie van UWV van een (verticale) wetgeoriënteerde indeling naar een functionele (horizontale) indeling. Dit heeft geresulteerd in de definitie van een vijftal kernfuncties:
Werk
Sociaal medische zaken
Sociaal medische zaken excelleert in een professionele sociaal-medische beoordeling en waarborgt de uniformiteit van de beoordelingen op een manier die door klanten begrepen en gerespecteerd wordt. SMZ verricht ook diensten voor andere publieke dienstverleners.
Uitkeren
Uitkeren kenmerkt zich door operational excellence: efficiënte en snelle verwerking van uitkeringsaanvragen en betalingen worden gerealiseerd in grootschalige, administratieve processen.
Gegevensdiensten
Gegevensdiensten realiseert een kwalitatief hoogwaardige gegevenshuishouding, maakt eenmalige uitvraag van gegevens mogelijk en fungeert als centraal distributiepunt voor gegeven over lonen, arbeidsverhoudingen en uitkeringen.
Klantmanagementorganisatie
De klantmanagementorganisatie verzorgt het ‘klantmanagement’ en is daarmee het generieke aanspreekpunt voor alle klanten van UWV.
Het totale Vernieuwingsprogramma wordt in de periode 2007 – 2011 fasegewijs gerealiseerd. Om hier invulling aan te geven is binnen UWV een veranderorganisatie gepositioneerd onder de naam “De Vernieuwing”. Deze organisatie ressorteert rechtstreeks onder de Raad van Bestuur en staat naast de ‘reguliere organisatie’, die verantwoordelijk is voor de ’going concern’. Deze veranderorganisatie moet in de (nabije) toekomst de positie van UWV als klantgerichte, publieke dienstverlener neerzetten. De veranderorganisatie is verantwoordelijk voor de herinrichting, waarbij de huidige uitvoeringsorgansisatie – de going concern – geleidelijk wordt overgebracht naar de vernieuwingsorganisatie.
Omdat doelstellingen, aard en omvang van de verandering per kernfunctie verschillen, is er voor gekozen dit afstudeeronderzoek vanuit één kernfunctie specifiek te benaderen, namelijk de kernfunctie Sociaal Medische Zaken (SMZ).
Doelstelling van SMZ
SMZ heeft voor 2011 een tweeledige ambitie geformuleerd1:
De kernfunctie Sociaal Medische Zaken is de autoriteit voor sociaal-medische beoordelingen en indicatiestellingen binnen het publieke domein en het gezaghebbende expertisecentrum op het gebied van verzekeringsgeneeskunde en arbeidskunde in Nederland.
Bij de realisatie van de doelstelling van SMZ sluit de kernfunctie aan bij de uitvoeringstaken van UWV. Daarnaast zal SMZ haar dienstverlening op het gebied van sociaal medische beoordeling uitvoeren voor andere publieke dienstverleners. Het betreft hier in eerste instantie gemeenten in het kader van de Wet Werk en Bijstand (WWB). Deze activiteit levert een bijdrage aan het verstevigen en vergroten van de samenwerking met de ketenpartners.
Voor het borgen van de professionaliteit en de ontwikkeling ervan wordt gebruik gemaakt van de kennis en kunde van het - nog op te richten - landelijke Expertisecentrum SMZ. Voor het ontwikkelen van deze kennis en kunde wordt gebruik gemaakt van de ervaring en expertise van de verzekeringsartsen en arbeidsdeskundigen (VA/AD) in de uitvoering. Doelgroep voor het centrum is een breed scala aan organisaties, waarbij samenwerking met onder andere patiëntenverenigingen, beroepsorganisaties, universitaire vakgroepen een belangrijke rol spelen. Het Expertisecentrum heeft als focus het verwerven, ontwikkelen en verspreiden van kennis en dient nadrukkelijk het algemeen belang.
Aanleiding tot Vernieuwing SMZ
Op de voorgaande bladzijde is de aanleiding voor de vernieuwing van UWV geschetst. Naast deze algemene ontwikkelingen op macro-niveau zijn er ook factoren te benoemen die specifiek voor SMZ aanleiding zijn geweest tot een nieuwe visie en doelstelling. Deze aanleidingen worden hieronder geschetst.
Spanningen binnen de beroepsgroep
Spanningen uiten zich binnen de beroepsgroep van verzekeringsartsen en arbeidsdeskundigen. Het is een lastige opgave om onder druk van een krimpende arbeidsmarkt (aan de aanbodzijde) de continuïteit van de professionals binnen UWV te waarborgen. Dit wordt mede veroorzaakt door de positie en status die de beroepsgroep binnen onze maatschappij inneemt. De vakgebieden Verzekeringsgeneeskunde en Arbeidskunde zijn nog niet uitgekristalliseerd: Kennisdeling, -ontwikkeling in de vorm van wetenschappelijk onderzoek en -bundeling moeten nog ontwikkeld worden. Als gevolg hiervan hebben een gebrek aan eenduidige visie, standaardisatie en protocollen hun weerslag op de huidige uitvoeringspraktijk. Interne spanningen zien we eveneens terug in de positie (laag imago) die verzekeringsartsen in vergelijking met andere artsen innemen. Het lage aanzien van de verzekeringarts leidt in de praktijk tot een zichtbaar gebrek aan beroepstrots. De spanningen tezamen zorgen voor een lage aantrekkingskracht van zowel UWV als werkgevers als de beroepsgroep zelf en stelt het onderscheidend vermogen van UWV op de proef.
“Het UWV moet alle zeilen bijzetten om voldoende verzekeringsartsen aan te trekken. Een onzeker toekomstperspectief en verslechterde arbeidsvoorwaarden zetten aspirant-verzekeringsgeneeskundigen aan het denken.”2
Spanningen binnen UWV-SMZ
Binnen UWV is geconstateerd dat de verbinding van de verzekeringsartsen en arbeidsdeskundigen met de organisatie in de afgelopen periode verloren is gegaan.3 De professionals zijn van mening
dat hun positie binnen UWV is gemarginaliseerd. Er is een spanningsveld ontstaan tussen de druk die het management uitvoert op het leveren van productie (kwantiteit) enerzijds en de inhoud en kwaliteit van het vakgebied van verzekeringsgeneeskunde en arbeidskunde anderzijds. De ontstane spanning noodzaakt een nieuw geformuleerde, aansprekende visie op en missie van SMZ, waarbij de nadruk wordt gelegd op professionaliteit, eigen verantwoordelijkheid en ontwikkeling van het vakgebied.
1.2 Aanleiding voor het onderzoek
In de voorgaande paragraaf is een beeld gegeven van de veranderingen in de omgeving van UWV en de manier waarop UWV en in het bijzonder SMZ hierop wil inspelen.
Voor mij persoonlijk was het al snel duidelijk dat ik mijn afstudeeropdracht binnen de Vernieuwing wilde gaan doen. De studie Bedrijfskunde gaat in grote mate over strategische beleidsvorming- en veranderingsprocessen en vormgeving en (her)ontwerp van de organisatorische processen. De vraagstukken binnen de Vernieuwing sluiten dan ook goed aan op datgene wat ik in de afgelopen jaren in mijn studie heb geleerd. Een mooie uitdaging om het geleerde in de praktijk te brengen. In april 2007 heb ik een eerste verkennend gesprek gehad met de kwartiermaker4 van de
Vernieuwing SMZ over een onderwerp voor mijn scriptie, in het licht van de op handen zijnde organisatieverandering. Hij gaf aan dat hij een onderzoek naar de veranderingsbereidheid van de medewerkers in de nieuwe SMZ-organisatie (i.c. verzekeringsartsen en arbeidsdeskundigen) wenselijk achtte. Uit een eerste, nog globale, literatuurverkenning leek dit een passende managementvraag. Bij het al dan niet slagen van een organisatieverandering spelen een groot aantal factoren een rol, onder andere het handelen van actoren.5 De weerstand die medewerkers
bieden tegen veranderingen of de bereidheid die zij hebben om mee te werken aan veranderingen is een cruciale factor voor het slagen van veranderingen.6 Op basis van het verzoek tot een onderzoek naar veranderingsbereidheid heb ik het doel van het onderzoek geformuleerd, nl. inzicht krijgen in de veranderingsbereidheid van medewerkers SMZ (artsen en arbeidsdeskundigen) in het licht van de actuele organisatieontwikkeling.
In augustus 2007 ben ik me én gaan verdiepen in de literatuur over veranderingsbereidheid en veranderprocessen én ben ik begonnen als projectmanager van het businessontwerp voor SMZ. Deze combinatie heeft bij mij geleid tot een herbezinning op het onderwerp
2 R. Crommentuyn, Vissen in een lege vijver, 20 juli 2006 3 Joep Choy, “Het woord is aan de professional”, 26 oktober 2005
4 Van oorsprong een militaire term voor troepen die vooruit gestuurd worden om voorbereidingen te treffen voordat de rest van de militairen arriveert. Hier in overdrachtelijke zin: de trekker, organisator van het nieuwe SMZ in het kader van de Vernieuwing.
5 Bron: Lopen over water, J. Boonstra
veranderingsbereidheid. Ik zal dit toelichten. Als projectmanager Businessontwerp heb ik de opdracht gekregen om in oktober een zogenaamd Integraal Businessontwerp Stip 2011 (een blauwdruk voor 2011) op te leveren. Dit businessontwerp bestaat uit een aantal onderdelen, namelijk a) een beschrijving van het ambitieniveau van de verandering voor 2011, b) een integrale analyse, waarbij alle relevante bedrijfsaspecten beschouwd worden, op basis van de formuleerde doelstelling voor 2011 en c) een definitie van de migratieplateaus waarlangs de verandering gefaseerd gaat plaatsvinden.
Parallel aan dit traject heb ik me verdiept in de literatuur met in eerste instantie veranderingsbereidheid als onderwerp. Om veranderingsbereidheid goed te kunnen positioneren, heb ik me qua literatuur op een wat breder gebied begeven, namelijk veranderkunde in het algemeen en meer in het bijzonder de factoren die een rol spelen bij het al dan niet slagen van veranderingsprocessen. De combinatie van werk en verdieping in de literatuur heeft bij mij de vraag doen ontstaan of veranderingsbereidheid nu wel het issue is dat onderzocht moet worden. Het succes van veranderprocessen is in grote mate afhankelijk van de manier waarop de verandering wordt aangepakt. Ook de veranderingsbereidheid van medewerkers hangt weer samen met de veranderaanpak.7 UWV is van origine een organisatie waar veel nadruk wordt gelegd op het
organisatieontwerp, resulterend in zogenaamde blauwdrukken of businessontwerpen. Het opleveren van het Businessontwerp Stip 2011 is met grote druk gepaard gegaan. Door de korte doorlooptijd (twee maanden) en hoge druk heeft er naar mijn smaak te weinig afstemming plaats kunnen vinden met de uitvoeringsorganisatie (de organisatie waar de verandering uiteindelijk moet ‘landen’). Het risico is dan ook dat de verandering niet ‘gedragen’ wordt. Ik heb het gevoel dat dit verandertraject niet of slechts gedeeltelijk gaat slagen als we het veranderingsproces op de oude, binnen UWV gebruikelijke manier inrichten. Dit ‘onderbuikgevoel’ wil ik objectiveren door de gehanteerde veranderbenadering / -strategie vanuit wetenschappelijke bril tegen het licht te houden en een oordeel te geven over de passendheid hiervan.
1.3 Managementvraag
Een nieuw SMZ is niet alleen wenselijk, maar bovenal noodzakelijk om de spanningen binnen SMZ te doen verdwijnen. Handhaving van de huidige situatie zou zowel de klant als de professional tekort doen. De relevantie van een goed en professioneel georganiseerde en ontwikkelde beroepsgroep is van belang voor zowel de klant als de beroepsgroep als UWV zelf. De Vernieuwingsdirectie SMZ heeft dus een direct belang bij het slagen van de organisatieverandering. Een goed gekozen veranderaanpak verhoogt de slaagkans van een verandering.8 Het management
/ de directie wil daarom weten of de gekozen veranderaanpak in het licht van de actuele organisatieontwikkeling passend is.
1.4 Doelstelling
Op grond van de aanleiding van het onderzoek en de managementvraag is het volgende onderzoeksdoel geformuleerd:
Het geven van een oordeel over de passendheid van de gehanteerde veranderbenadering/-strategie bij SMZ, in het licht van de actuele organisatieontwikkeling.
Het succes van de organisatieverandering hangt mede af van de gehanteerde veranderbenadering/-strategie. Mocht deze niet passend zijn, dan kan tijdig bijsturing hierop plaatsvinden.
1.5 Vraagstelling
De centrale vraag wordt als volgt geformuleerd:
In hoeverre is de gehanteerde veranderbenadering/-strategie bij UWV/SMZ passend?
Om te komen tot de beantwoording van de centrale onderzoeksvraag zijn er ondersteunende deelvragen nodig. Vanuit de centrale vraag kunnen de volgende deelvragen worden geformuleerd:
1. Welke veranderbenaderingen/-strategieën worden in de literatuur beschreven?
Vanuit de literatuur worden de begrippen veranderbenadering en -strategie beschouwd en worden de verschillende onderscheiden strategieën beschreven.
2. Welke factoren zijn relevant voor de keuze van een passende veranderstrategie?
Vanuit de literatuur wordt gezocht naar aanknopingspunten die relevant zijn voor de keuze voor een bepaalde benadering/-strategie. De beantwoording van deze deelvraag leidt tot een aantal criteria op basis waarvan de keuze voor een bepaalde benadering/strategie kan worden bepaald.
3. Welke veranderbenadering/-strategie wordt bij UWV/SMZ gehanteerd?
Vanuit de in deelvraag 1 onderscheiden ‘bril’ wordt de veranderbenadering/-strategie bij UWV/SMZ beschreven.
4. Wat is de veranderkundige context bij UWV/SMZ op basis van de in deelvraag 2 onderscheiden factoren?
De in deelvraag 2 onderscheiden factoren worden ‘ingevuld’ voor (de verandering bij) UWV/SMZ.
5. Welke aanknopingspunten geeft de veranderkundige context ten aanzien van de keuze voor een bepaalde veranderbenadering/-strategie, op basis van de veranderkundige factoren?
De ‘invulling’ van de situationele factoren voor UWV/SMZ geeft aanknopingspunten welke veranderbenadering/-strategie - per factor- passend zou zijn. In deze deelvraag wordt de vraag beantwoord in hoeverre er bij de keuze voor een veranderbenadering/-strategie bij UWV/SMZ rekening is gehouden met de in deelvraag 2 onderscheiden factoren.
6. Welke conclusies kunnen worden getrokken ten aanzien van de passendheid van de veranderbenadering/-strategie bij UWV/SMZ.
Op basis van de contingentiefactoren kan vastgesteld worden welke keuzes ten aanzien van de veranderbenadering/-strategie – gezien de situatie – logisch zouden zijn. Een vergelijking hiervan met de beschrijving van de huidige veranderbenadering/-strategie (deelvraag 3) levert conclusies op ten aanzien van de passendheid van de veranderbenadering/-strategie.
Vanuit de conclusies wordt er een aantal aanbevelingen gedaan om te komen tot een betere match tussen contingentiefactoren en veranderbenadering/-strategie.
1.6 Karakteristiek van het onderzoek
Dit onderzoek geeft een oordeel over de passendheid van de gehanteerde veranderbenadering/-strategie. Het is te kenschetsen als een evaluatief onderzoek. Essentieel voor een evaluatieproject is de hantering van een toetssteen op grond waarvan het resultaat van een interventie beoordeeld kan worden9. Dit betekent dat er een aantal beargumenteerde beoordelingscriteria geformuleerd moeten worden; er dient gebruik gemaakt te worden van een model voor de beoordeling van de passendheid van de veranderaanpak.
Volgens Gill & Johnson10 is dit onderzoek te karakteriseren als ‘action research’; een onderzoek
van een probleem dat door het management is gesignaleerd en uitgevoerd wordt in een natuurlijke praktijksetting. Dit type onderzoek wordt door Gill & Johnson onderscheiden van het experiment en
het quasi-experiment. Bij een experiment wordt in een laboratorium gezocht naar verbanden tussen variabelen; een quasi-experiment vindt plaats in een natuurlijke omgeving, waarbij er gebruik wordt gemaakt van een experimentele onderzoeksgroep en een controlegroep. In management- / bedrijfskundige onderzoeken wordt vaak gebruik gemaakt van ‘action research’: de onderzoeker onderzoek in een ‘echte’ praktijksituatie, zonder onderzoeks- en controlegroep, de gevolgen van een bepaalde interventie in de organisatie.
Braster onderscheidt een drietal algemene onderzoeksstrategieën, nl. het experiment, de survey en de casestudy. De typering ‘casestudy’ van Braster is te vergelijken met de typering ‘action research’ van Gill & Johnson en hier van toepassing: Een casestudy heeft betrekking op een sociaal verschijnsel in een natuurlijke omgeving of een levensechte context, waarbij dat verschijnsel zich niet laat isoleren van die omgeving of context.
De casestudy laat zich in globale zin kenmerken door het gebruik van een inducatieve logica, een ideografisch verklaringsmodel en een kwalitatieve analyse.11 Dat betekent dat theorieën de basis vormen voor empirische observaties, dat men streeft naar het volledig begrijpen van een bepaald sociaal verschijnsel met behulp van zoveel mogelijke relevante factoren, en dat men bij de analyse van een sociaal verschijnsel de nadruk legt op kwalitatieve gegevens.
Als we uitspraken willen doen over de passendheid van de veranderaanpak, dan hebben we verschillende soorten kennis nodig12:
Beschrijvende kennis om de veranderaanpak bij UWV/SMZ te beschrijven;
Verklarende kennis om het verband tussen de aanpak (het middel) en de passendheid (het doel) te analyseren;
Prescriptieve kennis om te komen tot aanbevelingen voor verbeteringen.
Dit onderzoek kan getypeerd worden als een exploratief onderzoek. De nadruk van het onderzoek ligt op het zoeken van verbanden en de mogelijkheid deze te interpreteren in termen van de theoretische begrippen.
Het onderzoek is overwegend deductief van aard: er wordt gestart met theoretische concepten over veranderbenaderingen /-strategieën en de effectiviteit hiervan; deze worden getoetst in de praktijk. Vervolgens worden onderlinge verbindingen gelegd tussen de kernbegrippen.
1.7 Onderzoeksmodel
In onderstaande figuur is de onderzoeksaanpak modelmatig weergegeven.
Figuur 1
Ter verduidelijking staan de corresponderende deelvragen en de centrale vraag vermeld.
11 Bron: De kern van casestudy’s, Braster, p. 24 12 Bron: Idem
Literatuurstudie Vergelijk theorie en praktijk Eindresultaten
Veranderbenadering /- strategie Contingentiefactoren Beschrijving verander-benadering UWV/SMZ Toetsingscriteria Oordeel over de passendheid van de veranderbenadering/ -strategie deelvraag 1 deelvraag 2 deelvraag 3 deelvraag 4 deelvraag 6 / centrale vraag
1.8 Dataverzameling
Voor de beantwoording van deelvraag 1 wordt in wetenschappelijke literatuur gezocht naar concepten van veranderbenaderingen/-strategieën. Deelvraag 1 mondt uit in een model op basis waarvan de veranderbenadering/-strategie bij UWV/SMZ (deelvraag 3) kan worden beschreven. Deelvraag 2 is een vraag naar beschrijvende kennis. Bron van onderzoek is ook hier de wetenschappelijke literatuur. Vanuit de theorie worden de factoren die van invloed zijn op de keuze voor een strategie beschreven. Dit mondt uit in een model/criteria op basis waarvan de huidige gekozen strategie beoordeeld kan worden op haar passendheid.
Deelvraag 3 is eveneens een vraag naar beschrijvende kennis. Op basis van de theoretische concepten die in deelvraag 1 zijn onderkend, wordt de veranderaanpak bij UWV/SMZ beschreven. Voor de beschrijving van de veranderbenadering/-strategie bij UWV/SMZ worden verschillende bronnen gehanteerd:
Interviews: face-to-face interviews vormen een belangrijke bron van onderzoeksgegevens. Er wordt gebruik gemaakt van een gecombineerde interviewstrategie; er wordt begonnen met open vragen om vervolgens vragen te stellen met een meer gesloten karakter;
Documentanalyse: analyse van interne documenten, zoals plannen, visiedocumenten, beleidsnotities en rapportages;
Observaties: Bij observaties gaat het om min of meer gestructureerde waarnemingen van de onderzoeker. Omdat de onderzoeker zelf deelneemt aan de dagelijkse activiteiten van de organisatieverandering, kan hier gesproken worden van participerende observatie.
Deelvraag 4 is een vraag naar beschrijvende kennis. In deze vraag worden de veranderkundige context bij UWV/SMZ beschreven, aan de hand van de in deelvraag 2 onderscheiden factoren. Bij de beantwoording van deze vraag wordt gebruik gemaakt van documentanalyse, observaties en interviews (zie deelvraag 2). Bij de interviews wordt ook hier gebruik gemaakt van een gecombineerde interviewstrategie met open en meer gesloten vragen.
Deelvraag 5 is een vraag naar verklarende kennis. De veranderkundige factoren bij UWV/SMZ zijn toetsingsfactoren, die aanwijzingen geven over een te kiezen (passende) veranderkundige strategie. Op basis hiervan kan bepaald worden in hoeverre de gekozen strategie (deelvraag 3) passend is.
Deelvraag 6: Na beantwoording van deze vijf deelvragen zal er in de conclusie aan de hand van de gegeven antwoorden de onderzoeksvraag worden beantwoord; er wordt dan een antwoord gegeven over de passendheid van de veranderbenadering/-strategie bij UWV/SMZ. Dit is een vraag naar verklarende kennis.
De dataverzameling is als kwalitatief te bestempelen. Bij een kwalitatieve aanpak gaat het om de analyse van woorden, in tegenstelling tot een kwantitatieve aanpak, waar het gaat om de analyse van cijfers.
Er is voor de beantwoording van deelvraag 3 en 4 gekozen voor een combinatie van bronnen; het hanteren van verschillende bronnen levert namelijk een completer beeld van de werkelijkheid op. Dit kan aangeduid worden met het begrip ‘triangulatie’13. Triangulatie moet leiden tot een zekere
convergentie, ofwel de conclusies van de verschillende benaderingen (bronnen) moeten in dezelfde richting wijzen.
De onderzoeksopzet, inclusief nadere detaillering van de dataverzameling en –analyse, wordt nader uitgewerkt in hoofdstuk 4.
1.9 Afbakening
De gemaakte strategische keuzes binnen Vernieuwing / SMZ zijn het uitgangspunt voor dit onderzoek en worden niet onderzocht of ter discussie gesteld.
Het onderzoek richt zich op de passendheid van de gekozen veranderstrategie. Er wordt niet gekeken naar de doelmatigheid van het (organisatie)ontwerp of de gehanteerde inrichtingscriteria.
Deel I Theoretisch onderzoek
2. Welke veranderbenaderingen/-strategieën worden in de literatuur beschreven? In dit hoofdstuk wordt deelvraag 1 beantwoord, namelijk: welke veranderbenaderingen/-strategieën worden in de literatuur beschreven. Om dit onderzoek te kunnen positioneren wordt in de eerste paragraaf van dit hoofdstuk een inleiding gegeven op (de noodzaak voor) veranderingsprocessen, het verschil tussen organisatiekunde en veranderkunde en het verschil tussen de methodologica en de proceslogica. In de daarop volgende paragrafen wordt het begrip veranderingsbenaderingen/strategieën vanuit verschillende invalshoeken belicht.
2.1 Inleiding op veranderkunde
Vernieuwing van organisaties staat sterk in de belangstelling. De noodzaak tot veranderen wordt grotendeels bepaald door de mate van turbulentie in de omgeving van organisaties (Salipante en GoldenBiddle, 1995; Volberda, 1998; Volberda et al., 2001). Klanten stellen hogere eisen aan de kwaliteit van producten en dienstverlening. Technologische ontwikkelingen en veranderingen op economisch, politiek, sociaal gebied vragen van bedrijven flexibiliteit om omgevingsveranderingen te vertalen in vernieuwing in het bedrijf. Er is behoefte aan de ontwikkeling van het ‘andere’ in plaats van een intensivering van hetzelfde. Van organisaties wordt steeds meer verwacht dat ze in staat zijn om te gaan met tijdelijkheid, ambiguïteit, dissensus en spontaan handelen. Dit betekent meer omgaan met complexiteit. De toenemende variëteit buiten de organisaties vergt een toename van de interne variëteit conform de wet van voldoende variëteit van Ashby (only variety beats variety)14. Het hanteerbaar maken van externe variëteit vergt interne variëteit en de competentie om decentraal variëteit op te vangen. Met behulp van veranderingsprocessen onder motto’s als ‘klant-of marktgericht’, ‘lerende organisatie’ en ‘resultaatgericht management’ tracht men doorbraken of omslagen in de bestaande denk- en handelingspatronen te doorbreken.
Bij integrale vernieuwing van organisaties gaat het veelal om radicale verandering van een bureaucratische organisatievorm naar een organische en productgerichte organisatie15. De traditionele organisatievorm – de hiërarchische bureaucratie – brokkelt in diverse sectoren af. Er is sprake van een paradigmaverandering van het bureaucratische en klassieke paradigma naar een nieuw organisatieparadigma; naar flexibele en klantgerichte organisaties met een sterk innoverend vermogen en waarin gelijktijdig verbetering van de kwaliteit van de organisatie en de kwaliteit van de arbeid wordt gekoppeld aan de economische doelstellingen van de organisatie. Een integraal veranderingsproces heeft hier betrekking op een fundamentele organisatiewijziging waarbij sprake is van een paradigmaverschuiving. Pogingen om de bestaande organisatievorm fundamenteel te wijzigen ontmoeten als regel grote weerstand. Tijdens het veranderingsproces is daarom aandacht nodig voor de belemmeringen bij organisatieverandering16.
Veranderen van organisaties veronderstelt ten minste kennis in organisatiekunde en veranderkunde. Veranderkunde wordt onderscheiden van organisatiekunde, al hangen ze nauw met elkaar samen. Organisatiekunde beschrijft en analyseert hoe organisaties in elkaar steken en beziet organisaties vanuit normatieve oogpunten (Marx 1987). De organisatiekunde behandelt de statische aspecten van het vormgeven van organisaties op basis van ontwerpcriteria en geeft aan onder welke omstandigheden organisaties meer of minder doelmatig kunnen functioneren. Organisatiekunde gaat om het inrichten van het systeem17.
Kritiek op de organisatiekundige invalshoek is dat deze vaak onvoldoende rekening houdt met de haalbaarheid van de verandering.
De veranderkunde is gericht op dynamische aspecten van organisaties waarbij de kern is dat zij daadwerkelijk veranderingen in de organisatie tracht te bevorderen. Het accent ligt op de culturele invalshoek en het veranderen van sociale systemen. De veranderkunde geeft aan hoe veranderingsprocessen geïnitieerd kunnen worden, hoe gedragsverandering verloopt en hoe
14 Bron: Co-creatie van verandering, Wierdsma p. 22 e.v. 15 Bron: Integrale organisatieontwikkeling, Boonstra, p. 2 e.v. 16 Bron: Idem
leerprocessen op gang gebracht kunnen worden. In de veranderkunde draait het om interveniëren18.
Organisatiekunde Veranderkunde
Beschrijft en analyseert Geeft processen vorm Normatieve oogpunten Daadwerkelijke verandering Statische aspecten Dynamische aspecten Accent op structuur Accent op cultuur Ontwerpcriteria Interventieperspectief
Bron: Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties, Boonstra, Steensma en Demenint, p. 57
Grenzen tussen organisatiekunde en veranderkunde bestaan niet meer als het gaat om het sturen van complexe veranderingen in organisaties. Een integrale benadering waarin het ontwerpen van een organisatie samengaat met het rekening houden met alle effecten op het gedrag van mensen is onontbeerlijk.
Veranderingsprocessen spitsen zich toe op twee hoofdvragen, namelijk wat men gaat veranderen en hoe19. Bij de wat-vraag doet zich vooral het ontwerpprobleem voor, de hoe-vraag gaat over hoe een veranderingsproces wordt gestructureerd, welke fasen moeten worden onderscheiden, welke problemen kunnen worden verwacht.
In de veranderingsfase gaat het erom dat de ontworpen oplossing wordt ingevoerd. Het is het transformeren van een ontwerp (een oplossing) in een systeem20.
Bron: Bedrijfskundig management, De Leeuw, p.331
De basisstelling van De Leeuw is dat het tot stand brengen van verbetering (realisatie van het ontwerp) altijd een grotere of kleinere verandering vraagt in een organisatorisch deelsysteem. Dit is ongeacht of het vraagstuk na diagnose vooral op een bepaald bedrijfskundig deelgebied blijkt te liggen of op het gebied van strategie of organisatie. Hieruit volgt dat je altijd serieus moet nadenken over de vraag hoe een bedachte oplossing ook verwerkelijkt kan worden.
De Leeuw onderkent een tweetal hoofdbenaderingen, namelijk de methodologica en de proceslogica. De eerste, meer ontwerpgerichte lijn is gericht op het ontwerpen en sturen van veranderingsprocessen21 en voegt een fase aan het ontwerpproces toe, die implementatie- of uitvoeringsfase wordt genoemd. Men realiseert zich dat invoering een behoorlijke mate van sociaal-wetenschappelijke know-how vraagt22.
De proceslogica richt zich sterk op de sociaal-wetenschappelijke aspecten van veranderingsprocessen van en in organisaties en erkent dat processen zich in werkelijkheid niet houden aan de schema’s van systematische probleemoplossing (methodologica). Vragen die hierbij horen: Wat zijn de variabelen waarmee veranderingsprocessen kunnen worden beschreven? Welke sociale processen bepalen de dynamiek. Welke externe factoren hebben invloed op een veranderingsproces?23 De proceslogica kijkt naar hoe veranderingsprocessen in werkelijkheid
feitelijk verlopen, dus hoe de logica van het sociale proces is24.
18 Bron: Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties, Boonstra, Steensma en Demenint, p.56 e.v. 19 Bron: Ontwerp en invoering, Cozijnsen en Vrakking
20 Bron: Bedrijfskundig management, De Leeuw, p. 331
21 Bron: Veranderkundige diagnose ofwel onderzoek naar aard, omvang en zwaarte van der veranderkundige opgave, intern paper Van Peet en De Leeuw
22 Bron: Bedrijfskundig management, De Leeuw, p. 332 e.v. 23 Bron: idem
24
Bron: Veranderkundige diagnose ofwel onderzoek naar aard, omvang en zwaarte van der veranderkundige opgave, intern paper Van Peet en De Leeuw
Dit onderzoek richt zich op de vraag hoe het veranderingsproces wordt gestructureerd en heeft hiermee een veranderkundige invalshoek. Uitgangspunt is de methodologica; het onderzoek richt zich op het ontwerpen van het veranderproces / het sturen van de organisatieverandering.
2.2 Wat wordt verstaan onder veranderingsstrategie?
Veranderingsstrategieën zijn gericht op het sturen van het veranderingsproces in een gewenste richting door bewuste handelingen (Bennis, Benne, Chin & Chory, 1979). Een veranderingsstrategie is een algemene verzameling theoretische overwegingen en beleidspunten die een leidraad vormt in het proces van planning, selectie en implementatie van specifieke stappen en interventies, die noodzakelijk zijn om veranderingen en nieuwe organisatiepatronen tot stand te brengen (Benne & Chin, 1986). Het gaat om een globale benaderingswijze van het veranderingsproces waarin het bewuste handelen om veranderingen te bewerkstelligen vorm krijgt. Cozijnsen en Vrakking (1995) benoemen de veranderstrategie als een doelgerichte en doelbewuste overweging om met een optimaal effect een wenselijk geachte verandering – met gebruikmaking van een samenspel van methoden - in een organisatie in te voeren en daarbij zo min mogelijk weerstand op te roepen. Cummings en Worley zien een veranderstrategie als een plan van handelen om een gesteld doel (verandering) te bereiken (Cummings en Worley, 2001). In de ogen van Pettigrew is veranderstrategie een voorgenomen wijze waarop een verandering tot stand zou moeten komen (Pettigrew, 1987).
De Caluwé stelt25 dat hoe omvattender de verandering is, hoe meer inzicht nodig is om te weten
waar de hefboom voor verandering ligt en hoe die te mobiliseren is. Een veranderaar kan zich niet op alles richten noch alles zelf doen: hij zal zich moeten richten op de ‘zaadjes’ waaruit verandering kan ontstaan: zowel wat onderwerpen als wat mensen betreft. Dit onderstreept het belang om een ‘samenhangend geheel van uitgangspunten’ te vinden voor het vormgeven van de verandering: de veranderstrategie.
Een veranderingsstrategie is, in termen van de besturingstheorie van De Leeuw, een besturingsmaatregel. Het gaat om het doelgericht beïnvloeden van het veranderingsproces. De veranderaar – het besturend orgaan (BO) – wil dat er iets in de organisatie / het systeem – het bestuurd systeem (BS) – verandert.
Bron: Besturen van veranderingsprocessen, De Leeuw, p. 70
Doelstelling, omgeving en te besturen systeem worden met de diagnose vastgelegd. De veranderingsopgave is te bewerkstelligen dat de organisatievorm (BS) binnen een zekere tijd verandering in de gewenste vorm (doelstelling) onder de gegeven omgevingscondities (omgeving). De Leeuw ziet het besturen van een organisatieverandering als een bijzonder besturingsprobleem26: Het is tijdelijk, het is weliswaar te onderscheiden van het ‘normale’
managementproces, maar staat daarvan niet geheel los en er is zowel een verbinding met de huidige organisatie als met de toekomstige (overgangsstructuur).
Bovenstaande definities van veranderstrategie worden geformuleerd in termen van ‘wenselijke handeling’, ‘een gesteld doel’, ‘een voorgenomen wijze’. Hieruit kan geconcludeerd worden dat veranderstrategie een koers of manier is om geplande veranderingen tot stand te brengen. Een veranderstrategie is dus een strategie, een aanpak, een benadering om een geplande verandering te verwezenlijken.
25 Bron: Leren veranderen, De Caluwé en Vermaak
26 Bron: Besturen van veranderinsprocessen, De Leeuw, p.198
2.3 Klassieke veranderingsstrategieën
Een veel gebruikte indeling in veranderingsstrategieën is die van Benne en Chin. Zij onderscheiden drie algemene strategieën om het handelen van mensen tijdens een veranderingsproces te beïnvloeden.27
1. Rationeel-empirische strategie
De rationeel-empirische strategie gaat ervan uit dat mensen rationeel zijn en zich laten leiden door hun eigen belangen. Mensen zijn bereid een bepaalde handelingswijze te volgen wanneer men hen heeft overtuigd dat dit in hun eigen belang is. De strategie is gericht op het rationeel rechtvaardigen en aanvaardbaar maken van veranderingen door redelijke argumenten en informatie. Onderzoek, feiten, verheldering en communicatie van ideeën zijn voorbeelden van een rationeel-empirische strategie. In deze strategie zullen adviseurs veelal gebruik maken van empirische gegevens en theoretische begrippen en modellen. 2. Normatief-reëductieve strategie
Normatief-reëductieve strategieën gaan er eveneens vanuit dat de mens rationeel is, maar veronderstellen daarnaast dat de mens van nature actief is een zoekt naar bevrediging van van behoeften. Het gedrag van mensen wordt gezien als nauw verbonden met waarden en normen. Deze waarden en normen beperken de keuze voor gedragsalternatieven. De strategie is erop gericht mensen bewust te maken van de relatie tussen enerzijds waarden en normen en anderzijds gedrag, om vervolgens door training een verandering te bewerkstelligen in houding, attituden, waarden en normen en gedrag. Er wordt hierbij gebruik gemaakt van sociaal-wetenschappelijke hulpmiddelen. Gezamenlijke probleemanalyse op basis van hier-en-nu ervaringen, opleiding en training zijn voorbeelden van de normatief-reëducatieve strategie.
3. Machts-dwangstrategie
De machts-dwangstrategie gaat ervan uit dat mensen van nature gericht zijn op eigenbelang. De uitoefening van directe macht is in deze visie noodzakelijk om het gewenst gedrag af te dwingen. Het accent ligt op het dreigen met of het uitoefenen van negatieve en positieve sancties. Deze strategie wordt vooral in de organisatie zelf gehanteerd wanneer de leiding van een organisatie opdracht tot verandering geeft of regelingen treft die tot veranderingen leiden. De uitoefening van een macht-dwang strategie roept veelal tegenkrachten op in de organisatie, hetgeen kan leiden tot weerstand en problemen die zeer veel energie eisen terwijl de uiteindelijke resultaten pover zijn (van der Vlist, 1981). Het geven van opdracht tot verandering en top-down reorganisaties zijn een voorbeeld van macht-dwang strategieën. Adviseurs zullen deze strategie zelden rechtstreeks toepassen. In aanvulling op Benne en Chin onderscheidt Mastenbroek (1986), in navolging van Zaltman en Duncan (1977), nog een vierde strategie:
4. Ruil-beloningsstrategie of onderhandelingsstrategie.
De ruil-beloningsstrategie gaat ervan uit dat mensen een kosten-baten afweging maken van het veranderingsproces. Door voorwaarden te creëren en faciliteiten te scheppen wordt ingespeeld op de kosten-baten analyse die mensen maken. Organisatieleden worden beloningen in het vooruitzicht gesteld als zij veranderingen accepteren. Het aanreiken van afstemmings-en planningsprocedures en onderhandelingsmodellen, het verbeteren van communicatie en het voeren van onderhandelingen zijn voorbeelden van deze strategie.
2.4 De ‘planned change’ benadering van organisatieverandering
Veel veranderingsprocessen zijn te typeren als een geplande of planmatige verandering (‘planned change’). Dit houdt in dat er een visie bestaat op het eindresultaat van de verandering en dat dit resultaat volgens een planmatige aanpak kan worden gerealiseerd. Deze benadering heeft een organisatiekundige basis en richt zich op het diagnosticeren van problemen in de organisatie en het beschrijven van oplossingen. De aanpak richt zich primair op verandering van structuur, technologie en werkwijzen.
Volgens Boonstra is geplande verandering gericht op doelgerichte verandering van sociale systemen waarbij adviseurs een professionele bijdrage leveren aan het veranderingsproces door richting te geven aan de veranderingen en door gebruik te maken van veranderingsstrategieën en interventies die het veranderingproces beïnvloeden. Lippitt, Watson & Westley (1958) omschrijven geplande verandering als volgend: ‘a decision to make a deliberate effort to improve the system and to obtain the help of an outside change agent in making this improvement’. Zij onderscheiden deze verandering nadrukkelijk van toevallige veranderingen die zich in individuen, groepen, organisaties of een hele maatschappij voltrekken. Bennis, Benne & Chin omschrijven geplande verandering als ‘a conscious, deliberate and collaborative effort to improve the operations of a system, whether is be self-systems, social systems, of cultural systems, through the utilization of scientific knowledge’. Zaltman & Duncan (1977) definiëren geplande verandering als ‘a deliberate effort with a stated goal on the part of the change agent to create modification in the structure and process of a social system such that it requires members of that system to relearn how they perform their roles’. Gemeenschappelijk elementen in deze definities zijn dat planmatige veranderingen bewust worden ingezet, dat zij doelgericht zijn en dat een (externe) change agent een belangrijke rol speelt in het veranderingsproces.28
Het model van Kurt Lewin (unfreezing, moving, freezing) heeft ten grondslag gelegen aan de geplande verandering en is tot op de dag van vandaag populair29. Met dit model introduceert Lewin
het idee dat je in drie fasen moet veranderen, namelijk unfreezing, moving, freezing30. Volgens
Lewin is een organisatie een systeem in een quasi-stationair evenwicht tussen stimulerende en remmende factoren. Een bepaald evenwicht kan in drie stappen veranderd worden. Deze zijn: (1) een bestaand evenwicht ‘ontdooien’ (unfreezing), (2) de gewenste verandering tot stand brengen (moving)en (3) de nieuwe evenwichtstoestand ‘bevriezen’. Veranderen is in deze optiek op te vatten als een planmatige activiteit. Er bestaat een duidelijk af te bakenen als problematisch te ervaren situatie A. Vanuit deze situatie wordt een beeld gevormd van een gewenste situatie B. Vervolgens wordt een plan ontwikkeld om stapsgewijs in de tijd te komen tot de gewenste criteria. Uitgangspunt hierbij is dat een buitenstaander (de change agent) met behulp van passende instrumenten en technieken mensen top-down door een verandering heen leidt.31
Fasen van veranderingsprocessen
Veranderingsprocessen zijn in het concept van geplande verandering in te delen in fasen: The concept of planned change implies that an organization exists in different states at different times and that planned movement an occur from one state to another (Cummings & Huse)32. Diverse
auteurs hebben het fasemodel van Lewin gedetailleerd. Ook in het hieronder uitgewerkte fasemodel is Lewin te herkennen33. De fasen zijn als volgt:
1. oriëntering 2. diagnose 3. doelbepaling 4. verandering 5. evaluatie
In de oriënteringsfase ontstaat een probleembesef en wordt een beeld gevormd van de mogelijkheden voor verandering. Het is van belang om tijdens deze fase zicht te krijgen op het werkelijke organisatieprobleem en de verschillende perspectieven van betrokkenen. De oriëntering zal veelal bestaan uit het bestuderen van geschreven materiaal en in de organisatie bestaande gegevens, het doen van observaties en het houden van formele en informele gesprekken, bij voorkeur op alle niveaus in de organisatie. Door regelmatige contacten kan goede voeling worden gehouden met de reacties van organisatieleden en partijen op de activiteiten van de adviseur. Het opbouwen en onderhouden van informele contacten met vertegenwoordigers en sleutelfiguren van partijen in de organisatie is een krachtig instrument om het politieke systeem in kaart te brengen en inschattingen te maken over mogelijke problemen in het verloop van het veranderingsproces. Het eindproduct van de oriëntering is veelal een plan van aanpak voor het veranderingsproces dat
28 Bron: Sterke staaltjes van samenwerking, Kilian Bennebroek Gravenhorst.
29 Bronnen: Integrale organisatieontwikkeling, Boonstra en No such thing as…a “one best way”to manage organizational change, Burnes
30 Bron: Verandermanagement, Cozijnsen en Vrakking
31 Bron: Organiseren is veranderen, met inzicht laveren tussen dilemma’s, issuepaper De Witte 32 Bron: No such thing as…a “one best way”to manage organizational change, Burnes
volgt. In dit plan van aanpak kan een voorlopige probleemsituatie worden geformuleerd, theoretische uitgangspunten worden geëxpliciteerd en een globale aanpak en werkwijze voor het veranderingsproces worden verduidelijkt.
Tijdens de diagnosefase wordt de vraag gesteld naar de stand van zaken bij aanvang van het veranderingstraject. Het functioneren van de huidige organisatie wordt in kaart gebracht en er wordt een begin gemaakt met het loskomen van de bestaande vorm (vergelijk met fase ‘unfreeze’ van Lewin). De diagnose heeft een functie in het versterken van een basis voor het veranderingsproces en het verder vormgeven ervan. Op basis van empirische gegevens en perspectieven van betrokkenen wordt besproken of fundamentele wijzigingen wenselijk of noodzakelijk zijn of dat kan worden volstaan met beperkte aanpassingen in de organisatie. Op basis van de verzamelde gegevens moet het mogelijk zijn een richting voor verandering te bepalen. Om zicht te krijgen op het veranderingsvermogen van de organisatie wordt een beeld gevormd van de bereidheid tot veranderen bij organisatieleden, de kennis en ervaring die de organisatie heeft met veranderingen, de positieve gevolgen ervan, de eventuele consequenties van veranderingen voor dienstverlening aan klanten en de kosten die eraan verbonden zijn. De diagnose gaat veelal vloeiend over in de doelbepaling en verandering.
In de doelbepaling wordt de vraag gesteld hoe de toekomstige situatie eruit ziet. Dit stimuleert het loskomen van de bestaande situatie en er ontstaat een beweging naar de nieuwe vorm (vergelijk met fase ‘move’ van Lewin). Een eerste stap in de doelbepaling is het vaststellen van algemene criteria waaraan de nieuwe organisatie moet voldoen. Vanwege het beperkte veranderingsvermogen van veelorganisaties zal deze eerste stap vaak bij het topmanagement liggen, die de kaders vaststelt waarbinnen het veranderingsproces zich zal voltrekken. Op basis van de vastgestelde kaders en de richting voor verdere organisatieontwikkeling kan worden overgegaan tot de concretisering van de criteria en van het organisatieontwerp. Doel van de concretisering is overeenstemming te bereiken over de richting van de verandering, suggesties te inventariseren en randvoorwaarden te achterhalen waaronder veranderingen kunnen worden doorgevoerd. Participatie van organisatieleden is hierbij van belang. De geformuleerde oplossingen, suggesties, punten van kritiek en randvoorwaarden vanuit de groepen worden aan het topmanagement gepresenteerd, dat op basis van deze gegevens tot verdere concretisering van de nieuwe organisatie besluit. De richting van verandering wordt vervolgens door het topmanagement aan de organisatie bekend gemaakt. De voortrekkersrol van het topmanagement is essentieel voor het slagen van het veranderingsproces, omdat dit in de organisatie primair verantwoordelijk is voor de afstemming tussen organisatie en omgeving en voor de inrichting van de organisatie.
Tijdens de verandering wordt de vraag gesteld welke strategieën en activiteiten voor verandering nodig zijn en hoe de verandering kan worden verankerd (vergelijk met fase ‘freeze’ van Lewin). Tijdens de verandering zal de aandacht vooral gericht zijn op het ontwikkelen en concretiseren van structuur, cultuur, taken van mensen en technologie. Tijdens de verandering zullen organisatieleden moeten leren om afstand te nemen van oude werkwijzen, organisatievormen en de daarin nagestreefde doelen. Nieuwe werkwijzen, samenwerkingspatronen, verwachtingen, waarden en normen moeten worden aangeleerd (Beckhard, 198734). Een grootschalige verandering
kan niet tot stand worden gebracht door een in detail uitgewerkt meerjarenplan. Veranderingen moeten aansluiten bij het veranderingsvermogen van de organisatie. Dit betekent dat mogelijkheden moeten worden gecreëerd voor stapsgewijze veranderingen, waarmee vervolgens successen kunnen worden behaald. Tijdens de implementatie van de nieuwe organisatie zullen algemene strategieën voor verandering worden gehanteerd. Deze strategieën worden verderop in dit hoofdstuk beschreven.
In de evaluatie wordt teruggekeken op de verandering, worden verdere verbeteringen aangebracht en worden leermomenten geanalyseerd. De evaluatie kent twee niveaus: de resultaten die bereikt zijn en de processen die tot deze resultaten hebben geleid. Wat betreft de evaluatie van resultaten is het van belang doelen voor het veranderingsproces van tevoren duidelijk vast te stellen in meetbare termen (bijvoorbeeld vermindering van het aantal klachten van klanten, verhoging van de waardering voor de resultaten van de organisatie door relevante groepen in de omgeving). Om op grond van de evaluatie suggesties te doen voor verbeteringen is het van belang de oordelen van relevante groepen te analyseren. Op basis van gesignaleerde wensen en knelpunten kunnen oplossingen worden gezocht. De evaluatie van het proces zelf heeft tot doel om leerervaringen te inventariseren en te bespreken en zo het veranderingsvermogen van de organisatie te vergroten.
Nederlandse auteurs die veel onderzoek hebben verricht naar veranderingen en veranderstrategieën zijn Boonsta en Vermaak & De Caluwé. Hun ontwerp- vs. ontwikkelingsaanpak respectievelijk kleurendrukdenken worden hieronder toegelicht.
Boonstra onderscheidt de ontwerp- en de ontwikkelingsaanpak. De ontwerp- en ontwikkelingsaanpak zijn twee fundamentaal verschillende benaderingen voor organisatieverandering. De ontwerpbenadering sluit meer aan bij de organisatiekunde, die beschrijft en analyseert hoe organisaties in elkaar steken en aangeeft hoe organisaties ontworpen moeten worden. De ontwikkelingsbenadering sluit meer aan bij de veranderkunde, die ingaat op dynamische aspecten van de organisatie en aangeeft hoe veranderingsprocessen op systematische wijze kunnen worden vormgegeven.
Bij de ontwerpbenadering ligt het accent op het ontwerpen van een nieuwe organisatie. Er bestaat een scheiding tussen het ontwerpen van de organisatie en het implementeren daarvan. Er worden algemeen geldende ontwerpregels en –methoden gehanteerd. Het ontwerp begint met het vaststellen van abstracte doelen en de aandacht is vooral gericht op de gewenste output van de organisatie, het formele transformatieproces en het daaraan gekoppelde informatieproces. De veranderingen worden vaak geïnitieerd en gecontroleerd vanuit de top van de organisatie. Er is weinig aandacht voor het versterken van het leervermogen in de organisatie. Participatie van mensen in de organisatie is problematisch omdat bewust afstand wordt genomen van bestaande werkwijzen. De adviseur speelt een rol als expert die met zijn kennis doelgericht werkt aan het realiseren van verbeteringen.
De tegenhanger van de ontwerpaanpak is de ontwikkelingsaanpak. Bij de ontwikkelingsaanpak worden problemen en tekortkomingen geanalyseerd. Het verandervermogen van de organisatie wordt vergroot doordat organisatieleden worden betrokken bij de probleemanalyse en zij gaandeweg leren veranderingen zelfstandig vorm te geven. Er is tijdens het veranderingsproces aandacht voor de organisatiecultuur en het vermogen van mensen om problemen op te lossen. Er wordt niet gewerkt met een vooraf compleet uitgewerkt model van de nieuwe organisatie. Werkwijze en methoden zijn sterk afhankelijk van het procesverloop van de verandering. Probleemanalyse, doelbepaling en verandering gaan vloeiend in elkaar over en kennen een iteratief verloop. Organisatieleden zijn bij alle fasen van het veranderingsproces betrokken. Participatie is goed mogelijk omdat wordt uitgegaan van de bestaande situatie, de doelen gaandeweg worden vastgesteld en overleg en bijstelling mogelijk is. Middels het betrekken van organisatieleden bij het veranderingsproces wordt gepoogd gedragsverandering te realiseren en het zelflerend vermogen van organisatieleden te vergroten. De rol van veranderingsmanager is die van facilitator (procesbegeleider) die de veranderingen begeleidt en in het veranderingstraject samen met betrokkenen oplossingen zoekt voor gekende problemen.
Als het om ingrijpende veranderingen gaat waarbij problemen niet eenduidig maar wel kenbaar zijn, en er ideeën bestaan over de oplossingsrichting, dan is de ontwikkelingsaanpak meer succesvol dan de ontwerpaanpak, zo stelt Boonstra. De ontwerp- en de ontwikkelingsbenadering kennen beide een perspectief van evenwicht en besturing naar een stabiele eindsituatie. Het gaat om geplande verandering waarin een organisatie eerst word ontdooid, dan wordt veranderd, en in de nieuwe situatie weer wordt bevroren.
Ook De Leeuw onderkent dat een sterke scheiding tussen ontwerpproces en veranderingsproces niet werkt; het veranderingsproces komt pas op gang nadat het ontwerpproces is voltooid.
Bron: Bedrijfskundig management, De Leeuw, p.341
Het gehele ontwerp van tevoren maken kan alleen als er geen onzekerheid is. Het is meestal ook niet handig een adequate structuur te ontwerpen zonder medewerking van organisatieleden. Je
Ontwerpproces
mist dan hun deskundigheid en bovendien zullen zij minder geneigd zijn aan de realisering mee te werken naarmate ze minder hebben meegedacht en meebeslist. Ontwerp en verandering kunnen het best worden gezien als twee parallel verlopende en wederzijds samenhangende processen: ontwerpproces en veranderingsproces vormen samen een proces van organisatieverbetering. Onderstaande figuur illustreert dit.
Bron: Bedrijfskundig management, De Leeuw, p.342
Volgens De Caluwé en Vermaak zijn in de literatuur over verandering veel theorieën en strategieën over geplande verandering bekend. De ene benadering legt echter sterk de nadruk op het achterliggende mensbeeld, de ander meer op de mate van geplandheid van de verandering, of op de rol van de veranderaar. De Caluwé en Vermaak hebben deze verschillende benaderingen geïntegreerd tot vijf manieren van denken over veranderen. Elke manier van denken correspondeert met een kleur. Het kleurendenken wordt gebruikt als een kleurenpalet waar de veranderaar een keuze uit kan makend die gebaseerd is op de basisinformatie die hij heeft verzameld. Volgens Caluwé en Vermaak zijn werkbare strategieën gebaseerd op de dominantie van één kleurdruk: de basiskleur. Een veranderingsstrategie is dus gebaseerd op de denkbeelden van één kleur. Deze kleuren zijn geel, blauw, rood, groen en wit en worden hieronder toegelicht.
Geeldrukdenken
In het geeldrukdenken spelen belangen, conflicten en macht een belangrijke rol. Geeldrukdenken veronderstelt dat veranderingen niet tot stand komen als ze niet gesteund, gelegitimeerd of gesanctioneerd worden door een coalitie van machthebbers. Door draagvlak te creëren, belangen te bundelen, win-winsituaties te creëren door politiek spel, door het vormen van macht, door dwingen tot bepaalde standpunten of door onderhandelen wordt de strategie gevonden, de doelen en het beleid bepaald en het programma geformuleerd. het dominante denken van de veranderaar is: hou rekening met het conglomeraat van belangen, partijen en actoren. Veranderaars moeten sensitief zijn voor politieke processen, voor de (verborgen) macht en moeten actief coalities en compromissen kunnen sluiten.
Blauwdrukdenken
Blauwdrukdenken gaat ervan uit dat veranderingen rationeel kunnen worden ontworpen en geïmplementeerd. De wijze van benadering is rationeel (planning) en empirisch (kengetallen). Eerst denken (definiëren en ontwerpen) en daarna doen (implementeren of uitrollen) is het adagium. Denken en doen zijn volgtijdelijk. Een opvallende representant van deze manier van denken is projectmatig werken. Het subject van de verandering (opdrachtgever, projectleider) en het object (degenen die het moeten ondergaan of met de verandering te maken krijgen) zijn vaak verschillende personen of organen. De uitvoering is gecentraliseerd: zij is hiërarchisch en expertisegedreven. Het dominante denken van de veranderaar is: denk, plan en organiseer eerst, houd de afgesproken uitkomst steeds voor ogen en beheers het geplande proces.
Rooddrukdenken
Bij het rooddrukdenken is de gedachte dat veranderingen pas werkelijk plaatsvinden als het gedrag van mensen op het werk zich wijzigt; men probeert zoveel mogelijk mensen te betrekken en te bereiken. Het gaat erom de kwaliteit van de sociale relaties tussen mensen te verbeteren (en om daardoor heet werk en de organisatie te verbeteren). Het motto van rooddrukdenken is om het beste uit mensen te halen, om organisaties mooier te maken en als team te opereren. Het dominante denken van de veranderaar is: de factor mens speelt de belangrijkste rol. Het verbeteren van de onderlinge relaties tussen mensen en de wijze Ontwerpproces:
denken en beslissen
