WERKEN MET GROEPEN IN ORGANISATIE-ADVIESPROJEKTEN door Drs. M. R ubinstein
In dit artikel zal w orden behandeld, welke plaats de groepsarbeid kan in nemen in het organisatie-advieswerk. Daarbij zal m eer in het bijzonder op één vorm hiervan, - het werken m e t groepen in konferentieverband - worden ingegaan.
O nder organisatie-advieswerk kan w orden verstaan:
vanuit een beroepsm atige relatie als adviseur w erken aan en m et verande ringsprocessen in organisaties.
Dit kunnen zijn: bedrijven, scholen, inrichtingen etc. o f onderdelen daar van. Maar ook sam enw erkingsverbanden van organisaties, zoals federaties en andere, al dan niet tijdelijke overkoepelingen. Bij organisatie-advieswerk gaat het dus om „planned change” o f „agogische ak tie” in organisatorisch ver band, m et een adviseur o f konsulent als „change agent” .
Om niet term inologisch verstrikt te raken in definities van groepswerk (associatief en kwa herkom st vooral verbonden m et het w erken aan de groep) w ord t hier gesproken van w erken m e t groepen. D it w ordt ruim opge vat, namelijk in de betekenis van m ethodisch bezig zijn m et een groep o f groepen.
En in d it geval dus gehanteerd in het kader van een veranderingsproces van een organisatie, als onderdeel van een uitgestippelde veranderingsstrategie. D aarbinnen kan m en nog op verschillende wijzen m et groepen w erken. In dit artikel zullen centraal staan enkele toepassingen van de konferentie-m ethode.
De groepen waarmee de organisatie-adviseur in h et kader van een veran- deringsprojekt te m aken krijgt, zullen in het algemeen taakgerichte groepen zijn. De zin van hun groep-zijn ontlenen zij aan de gem eenschappelijke taak verrichting. Dergelijke groepen zijn w erkeenheden van de organisatie, die hetzij reeds bestaan (zoals funktionele o f organische groepen) o f die tijdelijk gekreeërd w orden rondom een bepaalde taak. Gem een hebben zij, dat hun arbeid „d en kw erk” is en zich voor een belangrijk deel in gespreksvorm „rondom de tafel” voltrekt.
Naast de them atiek van haar taakverrichting kent elke groep ook nog een andere them atiek, nam elijk die van het socio-em otionele fu nk tion eren als groep. Ook m et deze them atiek zal de adviseur g ekonfronteerd w orden. V oor de organisatie-adviseur zal echter in h et algemeen de taakverrichting de invalshoek zijn.
H et w erken m et groepen - en daarbinnen de ko nferentiem ethode - w ordt hier gezien als een van de m ogelijkheden om als adviseur m et een organisatie aan een veranderingsproces te w erken. De adviseur kan ook m et individuen w erken, ook andere m inder aan personen gebonden onderzoekm eth od en en schriftelijke kom m unikatie toepassen. H et expliciet bespreken van de groeps- m ethode b etek en t geen optie voor deze m ethode als de beste. Men zou zich in deze naar twee kanten kunnen afzetten:
satie-adviseur, waarin geen o f nauwelijks plaats was voor de groep als w erk eenheid bij het veranderingsproces;
- tegen opvattingen - misschien als een soort ,,slinger-van-de-klok” -reaktie ontstaan - waarbij de adviseur uitsluitend middels groepen w erkt en daar van alles verw acht.
Begonnen zal w orden m et een korte schets van de ontw ikkelingen in het denken over organisatie. Hierop sluit aan een u iteenzetting over het verloop van een adviesproces. Dit bied t een achtergrond om te bepalen welke plaats het w erken m et groepen in het veranderingsproces van een organisatie kan innem en. Vervolgens zullen een aantal toepassingen van de konferentie- m ethode w orden besproken. In een nabeschouw ing zullen nog eens de k ern pu nten en konsekw enties van deze m ethode aan de orde kom en.
Ontwikkelingen in het denken over organisatie en advisering
In het denken over organisatie heeft de laatste decennia een evolutie plaats gevonden. Al is organisatie een fenom een, dat aanzienlijk ouder is dan het bedrijfsleven, het m oderne denken over organisatie begint voor ons m et het scientific m anagem ent van Taylor en Fayol. Het speelde zich voornam elijk af in fabrieken en koncentreerde zich vooral op een rationele arbeidsdeling in de produktieprocessen en het scheppen van een logisch heldere organisatie- stru k tu u r. Men noem t deze periode die van de klassieke organisatie-opvat- tingen.
Was deze fase vooral geihspireerd vanuit de techniek en de ekonom ie, via de hum an-relations-beweging beginnen de sociale w etenschappen hun bij drage in de organisatie-leer te leveren. De hum an-relations-beweging legt het aksent op de mens in de organisatie, zij vestigt de aandacht op de inform ele organisatie en daarm ee op de beperkingen van de form ele stru k tu u r. Zij „ o n td e k t” het belang van het w erkklim aat en ook van de invloed van de w erkgroep op het individu.
Hierna o ntstaan weer m eer integratieve denkw ijzen, die trachten het tech- nisch-ekonom ische denken en de denkwijze van de sociale w etenschappen op elkaar te enten resp. m et elkaar te integreren.
H et is vooral de sociale psychologie, en m et name de ontw ikkeling van de groepsdynam ica, die het inzicht in de betekenis van de groep als w erkeenheid vergroten en veel bijdragen to t het inzicht in het fu nk tion eren van deze groepen.
Deze ontw ikkelingen in het denken w orden gevoed door en staan in wisselwerking m et veranderingen in de samenleving. In alle sektoren van de samenleving kom en er m eer organisaties, doelgerichte sam enwerkingsver banden. De toenem ende specialisatie in opleidingen en funkties, de konplexi- teit van de zich aandienende problem en, vragen steeds m eer om een team- en m ultidisciplinaire aanpak. Er kom en m eer groepen als w erkeenheden.
Daar doorheen speelt, dat de traditionele vorm en van leiding en besluit vorm ing niet m eer bean tw oorden aan een zich in toenem ende m ate m anifes terende beho efte aan dem okratisering van de w erkrelaties.
D it alles vraagt ook binnen de organisaties om herziening c.q. kreëren van groepsm atige overleg- en besluitvorm ingsprocedures.
Sam envattend kan m en stellen: in de m eer klassieke opvattingen van de organisatiekunde ligt h et aksent vooral op de stru ktuurkenm erk en van de organisatie, zoals een duidelijke horizontale en vertikale taakverdeling, lijn en staffunkties, w elom schreven procedures en daarvan afgeleide taken. Men abstraheert h et liefst van de m ensen; voorzover m en in m ensen denkt, is dit individu-gericht. In de m eer recente opvattingen ligt de nadruk m eer op de organisatie als sam enwerkingsverband, als sociaal systeem . Men onderkent doelstellingen en deeldoelstellingen; m en kijk t naar de processen, die erop gericht zijn de doelstellingen te realiseren. In een dergelijke gedachtegang gaat m en een organisatie zien als een p atroon van elkaar deels overlappende groeperingen en teams van m eer perm anente, m aar soms ook van tijdelijke aard. Men ric h t zich op het funktioneren van deze groepen als w erkeen heden.
Met deze nieuw e denkwijze is h et stru k tu u rd en k en niet ongeldig ver klaard. V orm en van indeling en geleding blijven nodig. H et aksent verschuift alleen m eer van de indeling naar de sam enhang. De projektorganisatie is daar een duidelijk voorbeeld van.
In het voorgaande w erd aangegeven, hoe in h et funk tion eren van de or ganisaties en in het denken hierover - de organisatiekunde - de groep in het blikveld verscheen.
Een gelijksoortige ontw ikkeling is zich ook aan h et voltrekken in de den k wijze van diegenen, die zich professioneel bezig h o uden m et veranderingen in organisaties: de organisatie-adviseurs. H un denk- en werkwijze w erd aan vankelijk u itslu iten d gevoed vanuit een technische en ekonom ische ach ter grond; h un w erkterrein was vooral h et bedrijfsleven. Een optiek om groepen te zien, een m ethodiek om m et groepen te w erken, hadden zij niet.
Pas in de vijftiger jaren kom t er een duidelijke eigen inbreng van de sociale psychologie - en in het bijzonder de groepsdynam ica - op de theorie- en m ethodiekvorm ing inzake veranderingsprocessen en de betekenis van de groep als w erkeenheid daarbij. Naast de organisatiekunde begint ook de ver- anderingskunde vorm te krijgen.
Twee opvattingen over het verloop van een adviesproces
Teneinde het w erken m et groepen in h et kader van een adviesproces te kunnen situeren, zal in d it h o o fd stu k w orden ingegaan op h e t verloop en de fasering van zo een proces.
Met adviesproces is bedoeld h et proces d at zich v o ltrek t tussen adviseur en organisatie, waarbij de organisatie een probleem h eeft, to t veranderingen wil kom en en hiervoor de hulp van een deskundige inroept.
V anuit de m eer klassieke opvattingen over de werkwijze van de adviseur is een gangbare fase-indeling, d at men onderscheidt: '
1 Een fase van o n d erzoek, waarin de bestaande toestand w o rd t opgeno m en.
2 Een fase van verw erking van de gegevens, leidend to t een diagnose stelling.
3 Een fase van rapportering. In het rap p o rt zijn naast de diagnose ook aanbevelingen to t verbetering opgenom en.
4 Een invoerings-fase om de verbeteringen te realiseren. Toelichting:
De adviseur ontvangt een opdracht, in het algemeen van het hoogste be stuurlijke orgaan van de b etrok k en organisatie. Op basis hiervan gaat de adviseur een onderzoek instellen, de organisatie „d o o rlich ten ” , (fase 1).
Met de verkregen inform atie keert hij naar zijn basis terug, analiseert de gegevens, o rd en t en in terp reteert deze en kom t to t een diagnose, (fase 2).
Hierna gaat hij een rap p o rt schrijven, waarin zijn bevindingen w orden verm eld en daarop aansluitend ook zijn verbeteringsvoorstellen. D it rap p o rt w ordt aan de opdrachtgever uitgebracht, (fase 3).
Als het rap p o rt w o rd t aanvaard volgt hierna de invoering van de voorstel len. De adviseur kan daar wel o f niet bij b etrok k en zijn. (fase 4).
K enm erkend voor deze benadering is vooral:
- de sterke scheiding tussen de fasen 1, 2 en 3 enerzijds en 4 anderzijds. De invoering w o rdt los gezien van de m et de diagnosestelling gemoeide aktiviteiten.
- de adviseur opereert voornam elijk vanuit zijn deskundigheid als „o n d er zoek er” . Hij sp oort op w at mis is en geeft aan w at er veranderd m oet w orden. Zijn inbreng is dan ook overwegend inhoudelijk. Wat kan beter? - de adviseur opereert ook voornam elijk alleen. Hij ontvangt h et probleem ,
hij gaat aan de gang, hij stelt de diagnose en hij d o et voorstellen.
Bij deze benadering h eeft de adviseur nauwelijks oog voor het w erken m et groepen als m iddel om to t verandering te kom en. Op zijn best gebruikt hij de groep om zich te in troduceren, misschien ook om de voorgestelde ver andering te „verk open ” . (Zelfs de erkenning - nog niet zo erg lang geleden - van het verschijnsel „w eerstand tegen veranderingen” en de rol, die de groepsaanpak kan spelen om deze w eerstand weg te nem en, is, hoe juist ook, eigenlijk toch nog een vrij negatieve benadering).
In de praktijk gaf (en geeft) de bovengeschetste benadering wel pro blem en. N iet zozeer, om dat zij geheel verkeerd, m aar wel om dat zij niet toereikend is. Zij h o u d t onvoldoende rekening m et h et feit, d at bij organisa tie-veranderingen - en zeker als zij b etrekking hebben op taakverrichting en sam enwerking - de wijze van verandering, h et „hoe“ vaak een groter p ro bleem vorm t dan h et „w at”.
In een adviesproces gericht op organisatieverandering kan m en dan ook deze twee aspekten onderkennen:
- een k o gn itief o f inhoudelijk aspekt, b etrekking hebb end op het „ w a t” van de verandering;
- een proces-aspekt, d at betrekking heeft op het „hoe” van de verandering. Beide aspekten zijn van belang om de verandering to t stand te brengen. Opereerde de adviseur vroeger echter vooral vanuit h et inhoudelijke, in de nieuwere benaderingsw ijzen kiest de adviseur veel m eer het proces van de verandering als invalshoek. Hij ziet zich als change-agent, die h et proces op gang brengt, in beweging h o u d t, m aar ook - w aar nodig en mogelijk - in h o u delijk, dus organisatiekundig, bijdraagt.
Dit zal ertoe leiden, dat zijn relatie m et de organisatie een andere w ordt, dat zijn fasering er enigszins anders kom t uit te zien en dat hij in de verschil lende fasen de klem toon anders zal leggen. Schem atisch zal men in zijn werkwijze de volgende fasen kunnen onderkennen:
1 Een fase van oriëntatie
Dit is een fase van verkenning, waarbij aan de orde kom en: - de toetsing, event. herziening van de probleem stelling;
- het wederzijds verkennen van de m ogelijkheden van een verdere w erk relatie;
- een bepaling, wie als kliënt te zien is. Dit b eh o eft niet zonder m eer degeen te zijn, die form eel de opdrach t geeft.
- een voorstel voor een mogelijke verdere aanpak en werkwijze.
K enm erkend voor deze fase is vooral het verkennend karakter. Al is ook hier iets in beweging gebracht, adviseur en kliënt hebben nog voldoende vrijheidsmarge om te beslissen ö f en zoja, hoe m en samen verder wil gaan. 2 Een fase van onderzoek
O nderzoek o f doorlichting hebben ook in deze benadering de strekking om to t een diagnose te kom en. De focus is echter niet alleen op h et inventari seren van de bestaande situatie gericht. De adviseur richt zich nadrukkelijk ook op het peilen van de verw achtingen, het stim uleren van de inbreng van de leden van de organisatie, het verzamelen van suggesties. Hij verkent dus ook hoe de organisatie zelf ingeschakeld kan w orden bij h et reorganisatie proces.
3 Een fase van verwerking en diagnosestelling
Dit is de fase, waarin het verzamelde m ateriaal geanaliseerd, gerangschikt en geïnterpreteerd m oet w orden.
De in fase 2 geschetste instelling van de adviseur geldt ook hier. Verwer king en diagnosestelling staan in het licht van: w at is essentieel voor dit reorganisatieproces.
In de oude opvatting was de diagnosestelling u itslu itend het dom ein van de adviseur. Met zijn rap p o rt kwam pas de onthulling. V anuit de nieuwe opvatting zijn situaties denkbaar, waarin de diagnosestelling gezien w ordt als een aktiviteit waar adviseur en kliënt gezam enlijk aan kunnen werken.
4 Een fase van rapportering en strategiebepaling
Begripsmatig zijn rapportering en strategiebepaling te zien als afzonderlijke aktiviteiten, in de fasering van het proces verdient h et aanbeveling ze aan elkaar te koppelen. Deze fase kan men schetsen als een ,,brug-fase” . V oor zover niet eerder gebeurd, m oet m en het aan de hand van de rappo rterin g eens w orden over de diagnose en m oet van daaruit een strategie worden bepaald voor de invoering der veranderingen. De koppeling van rapportering en strategiebepaling brengt to t uiting, dat de eigenlijke doelstelling de ver andering is; de diagnose geen doel op zich zelf.
tend schriftelijk zal plaatsvinden. De schriftelijk vastgelegde bevindingen w orden gepresenteerd na o f begeleid dóór m ondelinge gedachtenwisseling m et de b etro k k en personen. Deze fase leent zich er bijzonder goed toe om de sam enwerking tussen organisatie en adviseur uit te bouw en. H et is een krea- tieve fase, er w o rd t gezocht naar de vormgeving van het veranderingsproces. 5 Een fase van invoering
In de logische analyse begint de invoering van de veranderingen, n adat ad viseur en kliënt het eens zijn geworden over diagnose, de te bereiken doelen en de hiervoor benodigde strategie. V anuit het proces gezien kunnen zich al in eerdere fasen verschijnselen voordoen, die in feite al veranderingen zijn o f in elk geval de weg ervoor banen.
Meestal zal ook nauwelijks sprake zijn van één invoering, m aar zullen een aantal deelgebieden o f p rojekten w orden onderscheiden, w aaraan m oet w or den gew erkt en voor elk van hen kan een afzonderlijk invoeringsplan gelden. V oor elk van deze gebieden kan zich de hier geschetste fasering herhalen. Tijdens de invoering zullen periodiek voortgangsbesprekingen m oeten plaats vinden, de plannen eventueel m oeten w orden herzien.
6 Een fase van evaluatie
Evaluatie zal, zoals hieronder nog zal blijken, evenals planning in elke fase m oeten plaatsvinden. De evaluatiefase zoals hier bedoeld, heeft betrekking op de evaluatie van het gehele projekt. H iervoor geldt, d at een e in d p u n t van het projekt bepaald en de relatie m et de adviseur ten aanzien van d it projekt afgerond m oet w orden.
De verleiding, n iet in de laatste plaats voor de adviseur, kan groot zijn om te blijven reorganiseren.
Hierboven is geschetst h e t schem atisch verloop van een adviesproces, zoals dit zich in fasen kan voltrekken. In de realiteit zal h et voorkom en, dat de fasen elkaar overlappen, o f zich zullen herhalen (b.v. m eerdere fasen van onderzoek). Daar ko m t bij, d at do o r deze fasering heen nog een basis-proces loop t, d at m en als cybernetische cyclus kan om schrijven. In een dergelijke cyclus onderscheidt m en drie stappen: planning - uitvoering - evaluatie.
Elke m ethodisch uitgevoerde aktiviteit o f taakverrichting begint m et een fase van planning, waar over de wijze, w aarop de taak m oet w orden uitge voerd, w o rd t nagedacht, (b.v. welke w erkwijze, w anneer klaar, wie m oet er aan w erken).
H ierna volgt de eigenlijke uitvoering van de taak. In de evaluatie w orden planning en uitvoering m et elkaar gekonfronteerd, w ordt nagegaan o f de gestelde doelen zijn bereikt. H et is de fase van terugkoppeling, mogelijke bijsturing en eventuele nieuwe im pulsen voor volgende aktiviteiten.
Dus: planning
a k t i e - ^ ^ uitvoering ^ evaluatie
Men kan dezelfde drieslag ook toepassen op elk van de drie elem enten: planning (van de planning)
planning —• uitvoering (van de planning) a k t i e - uitvoering evaluatie (van de planning)
evaluatie
Men wil de aktie plannen, maar m oet zich er ook op bezinnen hoe men dit wil doen (b.v. m et welke m ensen, rol van de adviseur daarbij, welke m id delen).
O ok hieruit is te zien, d at het om een basisproces gaat. Men kan dit basisproces bij het adviseren m ethodisch gaan h anteren door het in te b ou wen in de fasering van h et adviesproces.
Fase van: 1 O riëntatie 2 O nderzoek Verwerking en diagnose R apportering & strategie bepaling 5 Invoering 6 Evaluatie planning uitvoering ■ evaluatie — planning-« uitvoering ■ evaluatie — planning-* ■ uitvoering evaluatie — planning -* uitvoering evaluatie — planning -« uitvoering evaluatie — planning -« uitvoering evaluatie
M ethodisch h anteren b e te k e n t dan b.v. dat m en zich in elke fase bij de planning kan afvragen, w at b ereik t m oet w orden, hoe h et bereikt m o et w or den, m aar ook w at de inbreng van adviseur en w at de inbreng van de organi satie zelf zal zijn bij de uitvoering in deze fase.
De evaluatie per fase w o rd t gebruikt voor bezinning en terugkoppeling naar de organisatie. Evaluatie van een fase en planning van de volgende fase gaan trouw ens vaak hand in hand. Men plannt verder in h et licht van to t dan toe opgedane ervaringen.
wijze een cyclisch karakter. Het veranderingsproces w ordt binnen de organi satie geplaatst. De organisatie blijft in beweging en kan naar vermogen bijdra gen in d it proces; de adviseur kan zijn inbreng daarop afstem m en.
Deze werkwijze sluit m eer aan bij de in het vorige h o ofd stuk geschetste inzichten inzake het funktioneren van organisaties en bij de opvatting, d at de organisatie zelf in staat m oet worden gesteld veranderingen te realiseren.
De adviseur kan in deze overigens nog wel eens voor een dilem m a kom en te staan. Hij wil de organisatie aan zichzelf laten w erken, wil zijn relatie to t de organisatie als een „h o rizo n tale” zien. Er kunnen situaties optreden, waar de organisatie d it (nog) niet opbrengt en van de adviseur een „gezagheb ben d e” inbreng verw acht. Hoe m oet de adviseur zich dan opstellen?
In principe blijft de grondgedachte ju ist, dat een organisatie haar eigen veranderingsproces m oet realiseren. V anuit deze grondgedachte m oet de ad viseur echter zijn rol afstem m en op de konkrete situatie. De aard en omvang van zijn inbreng kan wisselend zijn.
De bovengeschetste fasering en de hantering van de drieslag voorbereiding- uitvoering - evaluatie kan adviseur en organisatie helpen in deze flexibel te zijn.
Werken met groepen
Gesteld kan w orden, dat door de ontw ikkeling van de organisaties en de nieuwe opvattingen over het adviseren de adviseur veel m eer oog heeft gekre gen voor de groep als organisatorische eenheid. Het ligt voor de hand, dat hij hierop inspeelt en het w erken m et organisaties aan een veranderingsproces m eer via groepen laat verlopen.
De volgende overwegingen - deels al genoem d - spelen daarbij een rol: 1 H et m ulti-disciplinaire karakter van veel vraagstukken, die m oeten w or
den opgelost. O ok de afstem m ing van belangen en prioriteiten m o et vaak in groepsverband gebeuren.
2 Nieuwe organisatievorm en, zoals projektorganisatie, zijn gebaseerd op flexibele groepsverbanden.
3 Er is een algemene tendens in de samenleving om to t spreiding van de besluitvorm ing te kom en en ook d it leidt to t m eer groepsm atige overleg -procedures.
4 H et adviesproces is ook een leerproces voor de organisatie. H et w erken m et groepen do or de adviseur geihitieerd, kan m odel staan voor de w erk wijze, die de organisatie zelf m o et leren hanteren.
5 D oor m et groepen te w erken vergroot de adviseur het „draagvlak” van de organisatie om haar eigen veranderingsproces te realiseren.
6 Werken m et groepen kan de deelnem ers helpen nieuwe m ogelijkheden te o n td ek k en voor de onderlinge psycho-sociale relaties en het zal - op het ju iste m om ent toegepast - de kreativiteit stim uleren.
7 Werken m et groepen kan ook bijdragen to t een efficiënter verloop van h et adviesproces. Men heeft alle b etro k ken en bij een bepaald probleem ron d de tafel. Opeenvolgende individuele k o n tak te n zullen m eer tijd kos ten .
H et w erken m et groepen is uiteraard niet de enige m ethode, die de adviseur bij een veranderingsproces h an teert. Het is ook niet voor alle vraagstukken de m eest geschikte. Meer op individuen gerichte m ethoden, zoals het interview en councelling, ook objectieve factfinding-technieken blijven hun geldigheid behouden. Niet alles speelt zich in groepen a f en niet alles m oet m et groepen w orden opgelost. Een van de belangrijkste doelen bij de strategiebepaling is ju ist op welk tijdstip en voor welk vraagstuk welke m ethode gebruikt m oet w orden.
Werken m et groepen in het kader van een adviesrelatie m et een organisatie b etek en t, d at de groep m et de adviseur samen praat en samen den kt ten dienste van het organisatie-veranderingsproces. De groepen waarmee dit ge beurt, kunnen verschillend van aard zijn, hetzij reeds bestaande funktionele groepen (b.v. de m anagem entgroep, een stafgroep e.d.) o f voor een speciale taak ten behoeve van het veranderingsproces gevormde groepen. Dit kunnen zijn werk- en projektgroepen, reorganisatiekom m issies en stuurgroepen, die speciaal voor de besturing van het veranderingsproces w orden gevorm d en dan als zodanig h et „scharnier” zijn, w aardoor organisatie en adviseur zijn verbonden.
In principe kan de adviseur in elke fase m et groepen uit de organisatie w erken, al zal het m eestal zo zijn, dat de verkennende fase een zaak van de adviseur is. De evaluatie van deze fase en daarop aansluitend de planning van de verdere aktie kan ech ter al m et een groep gebeuren.
Ook de m ethoden, die gehanteerd w orden bij het w erken m et groepen kunnen verschillen. Zij kunnen variëren van besprekingstechnieken, gericht op probleem -oplossing en besluitvorm ing to t m ethoden gericht op het beter funktioneren van de groep en m eer sociatrische benaderingen. De adviseur kan inhaken op bestaande besprekingen en overlegpatronen, er kunnen af zonderlijke bijeenkom sten kom en u itsluitend gewijd aan de veranderingspro- blem atiek.
Een vorm, waarbij nadrukkelijk het aspekt van sam enw erken als groep naar voren kom t is de konferentie-vorm . Een konferentie kan men zien als een intensieve periode van werken in groepsverband. Om deze intensiteit te bereiken is de groep gedurende een aaneengesloten periode, dus onon derbro ken, bij elkaar. Men m oet deze periode op m instens één dag stellen. V oor de intensiteit is verder essentieel, dat m en ongestoord, dus niet onderbroken door andere aktiviteiten o f beslom m eringen bij elkaar is. Dit leidt ertoe, dat m en de konferentie buiten de eigen organisatie laat plaatsvinden.
In het volgende h o ofdstuk zullen enkele voorbeelden van w erken m et groepen in konferentie-verband w orden besproken.
Toepassingen van de konferentie-methode
H ieronder zullen een drietal toepassingen van de k onferentie-m ethode w or den besproken, in verschillende fasen van h et adviesproces gesitueerd.
Terwille van de bespreekbaarheid w o rd t telkens de schijnw erper op één vorm gericht; zij kunnen echter ook gekom bineerd w orden toegepast. De drie voorbeelden zijn een keuze, er zijn uiteraard ook nog andere k onferen tie-vorm en .
Achtereenvolgens zullen worden besproken ervaringen m et:
- een w erkkonferentie, waarbij het aksent lag op diagnosestelling door de groep zelf tijdens de konferentie (fase 3.)
- een w erkkonferentie, waar de nadruk lag op rapportering (door de ad viseur) en strategiebepaling (gezamenlijk), (fase 4).
- een trainingskonferentie, die onderdeel was van een aktieplan voor een organisatie-verandering, (fase 5).
V oorbeeld 1: Een w erkkonferentie m et aksent op diagnoses groep zelf.
telling door de
Beschrijving:
Het b e tre ft het bestuur van een landelijke vereniging, een non-profit-organi- satie m et dienstverlenend karakter.
Men was al geruime tijd in gesprek over de taakopvatting van h et bestuur als geheel, over de diverse funkties binnen het bestuur en m eer in het alge meen over de strukturele opbouw van de organisatie. Beroepskrachten b in nen de organisatie hadden in deze veel voorbereidend werk gedaan. Er bleek behoefte aan een extern advies, hoe m en hierm ee verder m oest gaan. Men wilde deze bem oeiingen van beperkte omvang zien.
De voor-oriëntatie om vatte enkele gesprekken tussen leden van het da gelijks bestuur, beroepskrachten en adviseur. O vereengekom en werd, dat de adviseur voor het gehele b estu u r een inleiding zou houden m et als doel: - inzichtverruim ing inzake het funktioneren van organisaties (inhoudelijk
aspekt).
- een relatie naar het bestuur te leggen, w ant niet iedereen wist, w at men m et zo een adviseur m oest doen (procesm atig aspekt).
- de adviseur gelegenheid geven to t een verkenning ten aanzien van verdere m ogelijkheden van samenwerking.
Uit deze kennism aking m et het b estuur, tevens verkenning, kwam voort de gedachte om naar een tweedaagse konferentie m et het gehele bestuur toe te w erken. De doelstelling van deze k onferentie zou m oeten zijn om to t een gem eenschappelijke diagnose van de kernproblem en te kom en en tevens een aanzet te m aken to t oplossing van deze problem en. De adviseur zou konfe- rentieleider zijn. Ter voorbereiding van de konferentie zou de beroepskracht een aantal individuele gesprekken voeren m et de bestuursleden. Uit vooraf gaande sondering bleek, d at dit geen problem en zou geven.
H et m ateriaal zou ter konferentie gepresenteerd, de konklusies er u it ge zamenlijk getrokken m oeten w orden. Tijdens deze gesprekken was er perio diek overleg tussen beroepskracht en adviseur. Men kan deze gesprekken als de onderzoek-fase zien.
een aantal uitspraken w ekte hier en daar duidelijk onbehagen. In subgroepen m oest men nu aan de hand hiervan to t een diagnose van de kernproblem en zien te kom en. Hiervoor werd een uur u itgetrokken en hieraan werd strak de hand gehouden. Elke groep m oest b ek n o p t - in k ern punten - aangeven, w at volgens haar de hoofdproblem en waren, die m oesten w orden opgelost en dit op flap-overs vastleggen. De groepen w erden geihstrueerd om in deze fase niet over verbeteringen te praten , m aar zich to t de diagnose te beperken. Plenair w erden de flaps besproken en doorgew erkt m et als doel to t één gezam enlijk overzicht te kom en. Dit gesprek werd pas afgerond toen men het gevoel had, dat m en het eens was over de kernproblem en. De strekking van deze werkwijze is om de groep m et de eigen situatie te k o n fronteren. (te recht spreekt R. Beckhard bij een dergelijke opzet van een C o n fro n tatio n Meeting).
Na overeenstem m ing over de diagnose volgt een tweede fase in het kon- frontatie-proces. Per probleem -punt m oeten, eveneens in subgroepen, verbe teringsm ogelijkheden w orden geïnventariseerd. De richtlijn is ook hierbij, dat m en niet op één suggestie m oet blijven hangen, m aar m oet inventariseren. De sub-groepen zijn ditm aal anders geform eerd, namelijk naar de m ate van be trok kenh eid bij h et probleem .
O ok dit resultaat w ordt weer plenair besproken. Men krijgt nu de situatie, d at het werk van elke sub-groep door de anderen w o rdt bekom m entarieerd, de 'sub-groep het m o et toelichten o f aanvullen. Men w erkt zolang doo r, to t er een gevoel bestaat, dat m en voldoende aangrijpingspunten voor vervolg- aktiviteiten na de konferentie h eeft. Hierna w orden afspraken gem aakt op welke wijze, m et welke taak o p drach t en m et welke taakverdeling na de konferentie verder gew erkt zal w orden.
U iteraard kwam men niet ron d in deze twee dagen; dat was ook de be doeling niet. Men ging naar huis m et het gevoel, dat m en een impasse d o o r broken had, er voldoende „ingangen” w aren om verder te kunnen werken. En misschien het belangrijkste: er was energie vrij gekom en om verder te gaan. Een aantal w erkgroepen en kommissies gingen aan de slag en in een vrij hoog tem po kwam men to t resultaten. Na enkele m aanden volgde nog een trainingskonferentie, die men zelf voorbereidde en leidde.
Het kenm erkende .van een dergelijke konferentie is, dat er vrij strak toege w erkt w o rdt naar een k on fro n tatie m et de eigen situatie en, als m en dit pu n t heeft bereikt, de aandacht van de diagnose weg op het noem en van verbe teringsm ogelijkheden gericht w ordt. In het proces van de k o n fro n tatie is een beslissend m om ent de omslag van het in de diagnose gekom prim eerde o nb e hagen naar de ontspanning als m en ondergaat, d at m en samen de problem en onder ogen kan zien, dat men de dingen bij de naam kan noem en en d at men in staat is gezam enlijk een weg uit te stippelen om verder te gaan.
Een dergelijk type k onferentie kan zinvol zijn, indien
- de problem en grotendeels in deze groep gelokaliseerd zijn en alle infor m atie dus ter plaatse aanwezig is.
kunnen. Is er sprake van te veel problem atiek in de onderlinge relaties, dan kan dit de sterk taakgerichte opzet belem m eren.
In dit laatste p u n t zit w ellicht het risiko-elem ent, dat m en bij de keuze van deze vorm m oet overwegen.
Bij een do orbraak van teveel socio-em otionele them atiek is het proces, zoals het gestruktureerd was, m inder beheersbaar.
Wat de positie van de adviseur aangaat, hij is bij een dergelijk type kon- ferentie prim air konferentie-leider. Hij heeft geen inhoudelijke inbreng bij het verstrekken van de inform atie voor de diagnose.
Zij inbreng is overwegend het besturen en bew aken van het proces, m et een vrij sterke strukturerin g van zijn kant (b.v. taken subgroepen, vormgeving aan de sam envatting, tijdschem a aanhouden). O m dat hij zelf niet de infor m atie heeft verzameld, m oet hij a tte n t zijn op het onderkennen van even tuele socio-em otionele problem atiek, die in de verstrekte inform atie verbor gen kan zitten.
V oorbeeld 2: Een werk konferentie gericht op rapportering en strategie bepaling.
In het eerste voorbeeld lag de nadruk op de diagnosestelling door de groep zelf, zonder voorafgaand onderzoek door de adviseur. In het volgende voor beeld vindt de w erkkonferentie plaats, nadat de adviseur zelf onderzoek heeft verricht en dit to t een diagnose heeft verw erkt. De konferentie is gesitueerd in de fase van rapp orterin g en strategiebepaling. De rapportering van de bevindingen is het vertrek p u n t van de konferentie.
Beschrijving:
Het b e tre ft een bedrijf, waar gedurende de laatste jaren een aantal wijzi gingen in de taakverdeling tussen de afdelingen en personen nodig bleken. Deels w aren deze al ingevoerd, andere wijzigingen w aren voorbereid. De behoefte aan wijzigingen kwam overigens niet voort u it negatieve verschijn selen zoals inkrim ping o.i.d. Zij hielden veeleer verband m et groei en tech n o logische ontw ikkelingen. Eerder gehouden onderzoekingen wezen ook op een grote b ehoefte aan beleidsverheldering en verbetering van de kom m uni- katie op alle niveaus. Men wilde de verdere invoering door een extern ad viseur laten begeleiden, mede om dat de invoering to t nu toe niet probleem loos was verlopen. Een en ander w^rd in voorbesprekingen doo r de direktie vertolkt.
De adviseur stelde een verkenningsfase voor om eerst m aar eens over en weer de voorw aarden voor sam enwerking te onderkennen en - indien aan wezig - to t een gem eenschappelijke probleem stelling en aanpak te kom en. Hij ging dus niet zonder m eer in op het verzoek to t begeleiding.
De verkenning vond plaats m iddels een aantal individuele gesprekken m et topgroepleden en enkele andere funktionarissen, alsmede door dokum enten- studie.
De verkenning w erd afgerond m et een bespreking m et de topgroep. In deze laatste bespreking w ordt overeenstem m ing bereikt over een aansluiten de onderzoekfase, a f te rond en m et een feed-back aan de topgroep.
Op basis daarvan zou dan een m eer difinitieve strategie w orden ontw ik keld. A fgesproken werd, dit in de vorm van een tweedaagse konferentie te doen. De adviseur haakt het projekt in dit stadium aan de topgroep vast en dus niet u itsluitend aan de direktie. Er w o rd t een onderzoekfase en een gem eenschappelijke bezinning ingelast; de begeleiding van geplande verande ringen w ord t vooralsnog uitgesteld. De konferentievorm w ordt m ede geko zen, om gelegenheid te krijgen deze groep in tensief als groep te laten w erken.
H et onderzoek w o rd t ingeleid do o r groepsgewijze introduktiebijeen- kom sten in de b etrok ken afdelingen, waar de aanpak w o rd t toegelicht en te zijner tijd terugrapportering w ord t toegezegd. H ierna volgen een aantal indi viduele en groepsinterviews, die do o r de adviseurs w orden afgenom en. Tus sentijds vinden nog een tw eetal besprekingen m et de topgroep plaats om gezam enlijk over doelstelling en program m ering van de konferentie te spre ken. Als doelstellingen van de k onferentie w orden gezien:
- aan de hand van de bevindingen van de adviseur zien eens te w orden over de diagnose
- op basis hiervan een aktieplan ontw ikkelen
- een toetsing m et algemeen organisatorische inzichten, do or de adviseur in
te brengen. '
- nagaan o f de werkwijze van de k onferentie perspek tief biedt voor de wijze, w aarop de topgroep m et elkaar w erkt.
Ter konferentie begint de adviseur zijn bevindingen, die puntsgewijs op flap-overs zijn vastgelegd, terug te rap po rteren, (problem en, die sterk per soonsgebonden waren, w erden vooraf m et de b etro k k en en besproken en m et hun toestem m ing in de k onferentie gebracht).
In aansluiting w erden de bevindingen bediskussieerd en op enkele punten aangevuld. De doelstelling was ook hier zover te kom en, dat m en het eens werd over de diagnose, voordat m et vrucht over de verdere aanpak kon w orden gesproken.
Een van de k ernpunten van de diagnose was het gebrekkige funktioneren van de topgroep; dit p u n t b ean tw oordde aan de gevoelens, die er leefden. E xpliciet w erd aan de orde gesteld o f men zich als topgroep verantw oordelijk wilde voelen voor de diagnose en verbetering. H ierop werd bevestigend ge antw o ord en dit bleek ook uit de wijze w aarop m en verder w erkte. Dit was niet zonder m eer vanzelfsprekend, w ant to t nu toe was er vooral de neiging vanuit de eigen funktie te w erken, m et overigens goede verhoudingen onder ling en m et de direktie.
H et gesprek over de diagnose m ondde u it in een gesprek over de priori teitsbepaling. Aan de hand hiervan konden een aantal onduidelijkheden, die in deze groep leefden m et betrekking to t de onderlinge taakafbakening, diep gaander w orden besproken. De groep b leef overigens gedurende deze twee dagen gezam enlijk w erken; er w aren geen sub-groepen. Er o n tsto n d een aktieplan, d at voor een aantal m aanden werd gekonkretiseerd en er werd afgesproken, op welke wijze aan de diverse p u n ten zou w orden gewerkt. Ook de topgroep kwam in deze m aanden geregeld bij elkaar; de adviseur was hierbij aanwezig. Deze werkfase werd weer afgerond m et een w erkkon- ferentie.
K enm erkend voor een dergelijke w erkkonferentie is:
- er is een stuk voorw erk door de adviseur verricht, zijn rap po rtering is h et v ertrek p u n t voor daarop aansluitende groepsaktiviteit.
- door de koncentratie op twee dagen treed t er een versnelling op in h et op gang kom en van h et veranderingsproces. Er is door deze koncentratie ook gelegenheid op het fun k tio n eren als topgroep in te gaan.
- de konfërentie b ied t gelegenheid om te beleven, d at h et veranderingsproces een verantw oordelijkheid van de organisatie blijft en n iet aan de adviseur w ord t „ u itb esteed ” .
- het proces van een dergelijke konferentie is aanzienlijk m inder strak ge- stru k tu reerd dan in h et eerste voorbeeld en is ook veel m eer een zaak van groep en adviseur gezamenlijk.
- de wijze, w aarop tijdens de konferentie aan de problem en w o rd t gew erkt is een leerproces voor de groep.
- door op een volgende konferentie a f te sturen kom t er een ritm e in het veranderingsproces, waarbij w erkperioden w orden afgerond m et een kon ferentie, die m et nam e gericht zijn op de evaluatie van de vorige, en plan ning van de volgende fase.
In een dergelijke o pzet fu n k tio n eert de adviseur vanuit twee rollen: Hij heeft onderzoek gedaan en heeft van d aaruit een inhoudelijke inbreng als organisatie-adviseur. Als konferentieleider is hij vooral procesm atig bezig. In de struktu rering van het konferentieleiderschap w ordt h et aksent sterk ge legd op de gem eenschappelijke verantw oordelijkheid voor de voortgang, ook ter konferentie.
V oorbeeld 3: De trainingskonferentie in h et kader van een organisatie- ve ran de ri ngsp roces
De w erkkonferentie o n tle e n t haar them atiek rechtstreeks aan het organisa- tie-veranderingsproces; m en w erkt tijdens de konferentie aan vraagstukken en problem en, die betrekking hebben op dit proces. De trainingskonferentie heeft een ander karakter en een andere doelstelling. Training is gericht op het aanleren - beter gezegd - het zich eigen m aken van vaardigheden. In samen werkingsverbanden den k t men daarbij vooral aan zich daar voltrekkende sociale processen, zoals kom m unikatie, leiderschap, onderlinge relaties. Trai ning hiervoor kan volgens verschillende m ethoden plaatsvinden. Bekend is in de laatste jaren vooral de laboratorium -trainingsm ethode (sensitivity training).
De doelstelling van een trainingskonferentie is dus vorming, gedragsbeïn vloeding van individu en groep in een nader te specificeren richtin g .1 ) Na tuurlijk kan ook de w erkkonferentie dit vorm ende effekt hebben, maar prim air is zij gericht op het werken aan k onkrete vraagstukken en pro blem en.
1 ) Overigens is al vaker de vraag aan de orde geweest, o f het begrip training wel toereikend is om deze aktiviteiten te typeren. Training heeft teveel associaties m et het „inslijpen” van vaardigheden en kan, zo opgevat, in sociale processen doen denken aan konditioneren van m ensen op funktioneren, zoals „de organisatie het eist” .
Training, c.q. de trainingskonferentie, m oet ook w orden afgebakend van opleiding c.q. de opleidingskonferentie. Opleiding is gericht op het bij brengen van inzicht en kennisverruim ing, heeft dus overwegend kog n itief karakter. Training daarentegen heeft m eer proceskarakter. U iteraard kunnen ook m engvorm en van training en opleiding optreden.
In de fasering geplaatst zullen trainingskonferenties in het algemeen pas na diagnosestelling en strategiebepaling volgen. De w erkkonfcrentie daarentegen kan - zoals besproken - al eerder w orden ingeschakeld.
Het volgende voorbeeld geeft aan hoe een trainingskonferentie w ordt af geleid van een op gang gekom en veranderingsproces en hoe beiden op elkaar inw erken.
Beschrijving
Het b e tre ft een inrichtingsorganisatie, bezig m et herziening van haar struk- tu u r en werkwijze; m en heeft hiervoor assistentie van externe adviseurs ge vraagd. Na een verkenning volgt een uitgebreid onderzoek do or de adviseurs. De bevindingen hiervan w orden m et alle groeperingen besproken. De ad viseurs bieden een aantal richtingen aan, waarin verder kan w orden gewerkt. Bij alle groeperingen leeft de behoefte om aan verheldering van de eigen funktie en de taakafbakening m et de andere groeperingen te w erken. Dit kan niet zonder m eer; deels, o m d at eerst een stuk topproblem atiek m oet w orden opgelost; deels om dat m en eerst een eind verder m oet zijn m et h et verhel deren van de toekom stige werkwijze. Deze is immers van invloed op de inhoud van de diverse funkties. Toch vraagt de dynam iek van het op gang gekom en proces, dat er m et de diverse groeperingen gew erkt w ordt; het zou niet juist zijn hierm ee te w achten to t de genoem de problem en zijn opgelost. W achten h o u d t het risiko in, d at h et tijdens de onderzoekfase opgebouw de k o n tak t m et bepaalde groeperingen verloren kan gaan. De b etreffende groe peringen kunnen zich terech t in de kou gelaten voelen.
Bij een der groeperingen, w aartoe het b etoog zich verder zal beperken, leefde de bovengenoem de beho efte aan verheldering van eigen funktie en taakafbakening zeer sterk. Dit u itte zich ook in de wens om middels op leiding en training aan de verheldering van h et beroepsbeeld en de beroeps vorming te w erken.
later, over het them a „leiderschap” . Beide th em a’s zijn relevant in verband m et de funktie van deze groep. De konferenties duren elk 2? dag; in de tussenliggende periode zijn nog een tw eetal kortere bijeenkom sten van elk een halve dag gepland. (Aangezien h et te ver zou voeren dit geheel te be schrijven, zal hieronder slechts de eerste k onferentie w orden besproken).
Ter inleiding van de konferentie stelden de trainers nogm aals, d a t de doel stelling van de k onferentie gericht was op training m et betrekking to t kom- m unikatie. De eerste zittingen w aren do o r de trainers geprogram m eerd (oefeningen op gebied van non-verbale kom m unikatie, luisteroefeningen en rollenspelen), een deel van het program m a was open en dit zou men, tevens als oefening, samen program m eren.
V oor de gedachtegang hier is van belang, d at er na de derde, nog doo r de trainers voorbereide oefening, duidelijk een tendens naar voren kwam , in de nabespreking de eigen organisatorische problem atiek aan de orde te stellen. Dit proces verhevigt zich als de groep in de gelegenheid gesteld w o rd t zelf het program m a te bepalen. Er o n tsta a t een diskussie o f m en wel o f niet in een rollenspel een thuis-situatie „m ag” spelen. Besloten w ordt dit toch te doen. Uitgebeeld w ordt een gespreks-situatie, waarbij centraal staat de leiderschap- stijl van een der topfunktionarissen u it de eigen organisatie. Duidelijk blijkt, dat men problem en m et deze stijl heeft, m aar ook, d at m en zelf bijdraagt to t het instandhouden van deze stijl.
H et rollenspel w o rd t uitgebreid nabesproken, waarbij de generaliserende konklusies van de trainers telkens w orden terugvertaald naar de eigen si tuatie. De groep beleeft het feit, dat men deze thuis-situatie gezamenlijk onder ogen heeft willen zien, als positief.
H et verloop van de konferentie w ord t in huis m et de topleiding nabe sproken, w aaronder ook de funktionaris u it h et rollenspel. Men m erkt, dat dergelijke vraagstukken, die de leiderschapstijl raken, bespreekbaar w orden. Dit kom t ook op andere p u n ten in h et veranderingsproces to t uiting: de organisatie realiseert zich, dat m en bezig is naar een andere stijl toe te groeien.
De trainingskonferentie, zoals hierboven beschreven w ordt gekenm erkt door het feit, dat zij weliswaar o n tsta a t u it een organisatie-veranderingsproces, tijdens de training echter de organisatie- en veranderingsproblem atiek niet rechtstreeks aan de orde kom t. Het is zelfs zo, dat van de deelnem ers ge vraagd w ordt deze problem atiek te laten liggen. H et doel is training, b.v. gericht op het verkrijgen van inzicht in en verbeteren van het eigen funktio- neren en het funktioneren als groep. De training draagt als zodanig bouw stenen aan voor het veranderingsproces en w erkt op zijn b eurt versnellend op dit proces.
In verband m et dit laatste is van belang zich goed te realiseren, op welk m om ent men de training inbouw t. Zeer algemeen kan m en stellen, dat het gehele veranderingsproces al in een stadium m oet zijn, dat m en m et de resultaten van de training, b.v. een m eer open en „h o rizontale” vorm van kom m unikatie, al iets kan doen in de organisatie. Im m ers vaak is h et bij training zo, dat m en m et h e t geleerde thuis niets w eet te beginnen, om dat
het niet in het bestel past. In het geschetste voorbeeld hadden de trainers zich vooraf gerealiseerd, dat de training andere opvattingen over kom m uni- katie naar voren zou brengen, dan to t nu toe in de organisatie gangbaar. In dit stadium was dit geen bezwaar meer; de vraagstukken van kom m unikatie en leiderschapsstijl waren ook langs andere wegen aan de orde gekomen. De organisatie was w at dit aangaat reeds behoorlijk in beweging, de trainings- konferentie paste in d it proces en droeg ertoe bij dit te versnellen.
De trainer heeft in een dergelijke opzet een dubbelrol. Hij is trainer, maar ook adviseur, die op de hoogte is van het organisatie-veranderingsproces. H ierdoor is hij in staat tijdens de training op een juiste m anier de organisa- tie-problem atiek „ a f te h o u d e n ” , maar ook om de groep te helpen bij het „vertalen” van de training naar de thuis-situatie.
Konferentie en veranderingsproces
Een organisatie, die zich gaat reorganiseren, verkeert altijd in een situatie, waarin een veranderingsproces op gang m oet kom en en zich voltrekken, terwijl tegelijkertijd het dagelijkse gebeuren doo r m oet gaan. Men m oet de lopende gang van zaken blijven behartigen, daarnaast over vernieuwingen denken en deze invoeren. In de praktijk kom t het er vaak op neer, dat de leden van de organisatie - naast hun dagelijkse werk - do or de reorganisatie- aktiviteiten extra zwaar belast w orden. De problem en van de dag eisen aan dacht en d it leidt er toe, dat men niet to t de nodige bezinning kom t, die het veranderingsproces vraagt.
, Een gevolg is dan veelal, dat de aktiviteiten ten behoeve van het veran deringsproces in de tijd uitgesm eerd w ordt. De ervaring leert, d at er dan een risiko is, d at zo een proces gaat verzanden; de gang is er uit. H et is ook mogelijk, - eveneens een risiko - d at h et te veel aan de adviseur blijft hangen.
Naast de andere reeds besproken overwegingen kan dit mede een m o tief zijn om in het kader van een veranderingsproces m et konferenties te werken.
Met een konferentie schept m en bew ust de ruim te om gedurende een bepaalde tijd gekoncentreerd m et het veranderingsproces bezig te zijn. In het algemeen hebben deze konferenties dan een dynam iserende en versnellende invloed op d it proces.
Twee typ en konferenties als deel van het veranderingsproces kwam en ter sprake:
- de w erkkonferentie, die gekenm erkt w o rdt do or probleem gerichtheid. Zij kan in de fasering van h et adviesproces op verschillende plaatsen w orden ingebouw d.
- de trainingskonferentie, waarbij het om vorm ing gaat m et betrekking to t de sociaal-psychologische processen, die zich in groepsverband afspelen.
w erkkonferentie zal dan gebruik m aken van procesm ethoden uit de trainings- sfeer.
Hierbij sluit aan, d at ook de rol van de adviseur in de diverse konferenties kan verschillen. Hij kan o p tred en als konferentieleider, trainer, sociater en - m eer inhoudelijk - als onderzoeker, deskundige o f docent. Soms kunnen rollen gekom bineerd w orden, soms kan h et verstandig zijn deze over m eer dere personen te verdelen.
H et w erken m et groepen en h et gebruik m aken van de konferentie- m ethod e vraagt in elk geval van de organisatie-adviseur m eer dan expertise op organisatiekundig gebied. H et vraagt vooral deskundigheid inzake de advies m ethodiek en daarbinnen de bekw aam heid de groepsarbeid m ethodisch te h anteren.
