Contingentiefactoren – twee modellen

3.1 De contingentietheorie

Er bestaat niet één beste veranderaanpak50. De keuze voor een veranderstrategie is situationeel bepaald. Op basis van de aanwezige condities moet bepaald worden welke benadering de voorkeur verdient. Vervolgens dienen de opeenvolgende interventies in lijn te worden gebracht met de gekozen benadering.

We kunnen de keuze voor een bepaalde veranderstrategie beschouwen vanuit de contingentietheorie. Grondlegger van deze theorie was Aristoteles die al in de vierde eeuw voor Christus stelde dat een mens moet handelen al naar gelang zijn of haar situatie (Makroupoulus, 1998). De algemene contingentietheorie is volgens Fiedler een verzameling gedragstheorieën die betogen dat er niet een beste manier is om iets te doen. De optimale manier van handelen is contingent of in andere woorden afhankelijk van verschillende beperkingen. Lawrence & Lorsch geven een vergelijkbare definitie, namelijk de contingentietheorie is een theorie die stelt dat het handelen van personen en organisaties afhankelijk is van de context waarin men zich bevindt. Weggeman formuleert het als volgt: Het is dus de situatie die ‘aangeeft’ wat er moet gebeuren en die indiceert uit welke van de vele beschikbare theorieën en modellen welke aspecten het beste gebruikt kunnen worden om een maatwerk aanpak te ontwerpen (Weggeman, 1995).

Ook De Leeuw51 hanteert bij de keuze van een veranderstrategie het contingentieperspectief. Hij stelt dat bij het kiezen van een concrete aanpak ofwel veranderstrategie rekening gehouden moet worden met de omstandigheden. Evenals bij het vormgeven van organisaties is ook hier de beste, of liever, een effectieve aanpak afhankelijk van verschillende variabelen.

Voor de keuze van een strategie zijn er volgens De Leeuw algemene beginselen en situatie-specifieke keuzes. De algemene beginselen zijn in sterkere mate als bij het ontwerpen gestoeld op normatieve uitgangspunten. Naast deze algemene beginselen zijn er uiteraard meer instrumentele keuze hulpmiddelen.

Kenmerken die bepalend zijn voor de veranderstrategie zijn kenmerken van de te veranderen organisatie, de omgeving daarvan (de omgeving welke invloed uitoefent op het veranderingsproces) en de richting waarin veranderd moet worden52.

3.2 Contingentiefactoren – twee modellen

In de literatuur zijn geen kant-en-klare modellen te vinden op basis waarvan de effectiviteit van een veranderstrategie, gegeven een bepaalde situatie, kan worden bepaald. Verschillende auteurs zeggen iets over de aard, richting en niveau van de verandering en dat op basis daarvan de juiste strategie moet worden gekozen. De Caluwé & Vermaak en Balogun & Hope geven in hun boeken (respectievelijk ‘Leren veranderen’ en ‘Exploring strategic change’) nog wel de meest uitgebreide lijst van indicatoren die een rol spelen bij de strategiekeuze. In de paragraaf wordt gestart met de theorie van Caluwé en Vermaak. Zij hebben de indicatoren verwoord in een zestal vragen, die hieronder toegelicht worden. Bepaalde indicatoren worden ook door andere auteurs benoemd of bevestigd; indien van toepassing is hier melding van gemaakt.

50 Bron: Verandermanagement, Cozijnsen en Vrakking

51 Bron: Besturen van veranderingsprocessen, De Leeuw, p. 200 52 Bron: Idem

3.2.1 De Caluwé en Vermaak

De Caluwé en Vermaak stellen dat er een aantal indicatoren voor de strategiekeuze zijn. Zij hebben dit geformuleerd in een viertal vragen (indicator 1 tot en met 4) en twee verdiepingsvragen (indicator 5 en 6), die hieronder worden toegelicht.

Indicator 1: Systeemgrens (Waar speelt dit?)

Deze indicator gaat over de vraag waar het probleem zich precies speelt; is de systeemgrens wel handig gekozen, zijn bij een ingewikkelde organisatie de juiste differentiaties toegepast? Vaak is een ‘kleur eigen’ benadering gewenst (een blauwe aanpak in een blauwe organisatie). Dit zal echter niet altijd kunnen of wenselijk zijn, want soms is de verandering juist nodig omdat de eigen kleurdominantie gaat knellen.

Het vraagstuk ´waar speelt dit´ sluit aan bij het besturingsvraagstuk van De Leeuw53. Hij stelt dat het handig is de drie componenten van een besturingsvraagstuk, nl. het te besturen systeem (BS), de omgeving van dat BS en de doelstelling te specificeren. In de praktijk komt het nogal eens voor dat weliswaar besturing plaatsvindt maar dat onduidelijk blijft waarop die besturing is gericht. Dat doet aan de effectiviteit geen goed.

Indicator 2: Uitkomsten (Wat moet er veranderen?)

Voor een keuze van een strategie is het gewenst dat beoogde uitkomsten en strategie elkaar versterken ofwel ‘practice what you preach’. De beoogde uitkomsten kunnen sommige strategieën al minder geschikt maken (bijvoorbeeld blauwe uitkomst met witte aanpak). Een veranderaar maakt het zichzelf moeilijk als doel en proces van de verandering niet coherent zijn, elkaar niet onderling bevestigen en versterken.

Ook Swieringa stelt in zijn boek ‘In plaats van reorganiseren’ de beoogde uitkomst in het veranderingsproces centraal. Hij stelt dat de manier waarop de bestaande organisatie wordt veranderd, bepaalt welke nieuwe organisatie dat oplevert. Ofwel, wie toe wil naar een ander type organisatie zal moeten veranderen op een manier die past bij dat nieuwe, gewenste type. In zijn boek zet hij twee organisatietypen – de bureaucratie en de klantencratie – tegenover elkaar en beschrijft van beide types hoe ze veranderen. De wijze van veranderen beschrijft hij aan de hand van de metafoor van het reizigers- en trekkersmodel, waarbij het reizigersmodel representatief is voor de bureaucratie en het trekkersmodel voor de klantencratie.

Analoog hieraan stelt De Leeuw54 dat een randvoorwaarde vanuit de toekomstige organisatie het consistentiebeginsel is. Men kan niet ongestraft gebruik maken van veranderkundige strategieën die haaks staan op de besturingsprincipes van de toekomstige organisatie. Als men bijvoorbeeld op weg wil naar een organisatie met veel metabesturing en leerprocessen moeten die in de aanpak van de verandering ook een voorname rol spelen en kan de verandering niet worden aangepakt met een strakke open loop besturing. Zijn ‘recept’ is: gebruik slechts die coördinatiemechanismen die de toekomstige organisatie domineren.

Indicator 3: Veranderaars (Wie gaan dit voor elkaar brengen?)

Hier gaat het om de sleutelfiguren van het verandertraject en welke kleur zij hanteren. Veel veranderaars hebben een persoonlijke voorkeur en affiniteit voor één of twee kleuren. Enerzijds verwijst het naar ‘waar je sterk in bent’, maar ook naar ‘waar je in gelooft’. Er zijn meer wegen naar Rome, soms lijken verschillende aanpakken plausibel. De kans van slagen wordt groter als veranderaars een aanpak volgen waar ze goed in zijn. Iemand die een dominante blauw mentaal model in zijn hoofd heeft kan niet (geloofwaardig) een strategie initiëren en uitvoeren met een dominant andere kleur. Het is zinvol als professionele veranderaars alle kleuren kennen; een veranderaar zou zo kunnen herkennen wanneer een andere strategie beter zou werken dan degene waar hij in gelooft.

Indicator 4: Wat is de kern van het probleem?

Bij deze vraag gaat het erom te zoeken naar de angel van het vraagstuk of de kiem van de vernieuwing. Bij veelomvattende veranderplannen of taaie vraagstukken ligt de kern van

53 Bron: Besturen van veranderingsprocessen, De Leeuw , p.69 e.v. 54 Bron: Idem, De Leeuw, p.207

het vraagstuk niet altijd aan de oppervlakte. Een vraag die hierbij hoort is: welke kleur heeft de angel van een conflict? Een kiem of angel kan van een andere kleur zijn dan de uitkomsten die je nastreeft (indicator 2).

Indicator 5: Wat is de gewenste/noodzakelijke diepgang van de verandering?

Kan men voortbouwen op hoe men hier gekomen is of moet men ineens andersoortige paden gaan betreden? Het kennen van de veranderhistorie is hierin belangrijk, maar ook het denken in verschillende diepten van verandering. In de literatuur wordt daartoe onderscheid tussen ‘ordes’ van verander- en leerprocessen.

Een verandering van de eerste orde heeft de minst diepe impact. Men zoekt het in het perfectioneren van wat er al is en daarbij benut men regels en procedures als hulpmiddel zonder al te veel vraagtekens te zetten bij wat de heersende wijsheid is. Als voor een gewenste verandering de bestaande wijsheid meer dan voldoet, gebruikt men de voedingsbodem die er is en bouwt men daarop voort.

Een verandering van de tweede orde is een verandering die ontstaat als men juist in de problemen raakt door voort te borduren op heersende rationaliteiten terwijl die niet meer passen. Ook al is dat aangenaam en vertrouwd op korte termijn, op langere termijn kan dat zelfdestructief worden als het niet meer past bij de veranderde situatie. Dan moet men alsnog overstappen op het exploreren: onbekend terrein verbreden en nieuwe inzichten opdoen.

Een verandering van de derde orde correspondeert met leren leren. Men is daarbij niet zozeer afhankelijk van anderen of van de omgeving om met nieuwe denkbeelden of ideeën te komen: men organiseert tijdig de nieuwe ontwikkeling voordat er sprake is van druk van buiten. Men is bereid naar complexiteit te zoeken, buiten de eigen organisatiegrenzen te begeven, zaken opnieuw betekenis te geven.

Ook Boonstra⁵⁵ gebruikt het niveau van veranderen als indicatie voor de ontwerp- dan wel ontwikkelgerichte aanpak. Hij stelt dat een ontwerpaanpak zinvol kan zijn in stabiele en voorspelbare situaties waarin de problemen eenduidig zijn. Het gaan dan om eerste orde veranderingen waarin bekende problemen binnen een bestaande context worden opgelost. Het is een bruikbare aanpak bij goed definieerbare problemen die weinig complex zijn en waarbij weinig partijen zijn betrokken. Als het om ingrijpende veranderingen gaat waarbij problemen niet eenduidig maar wel kenbaar zijn, en er ideeën bestaan over de oplossingsrichting, dan is de ontwikkelingsaanpak meer succesvol dan de ontwerpaanpak. Het gaat dan veelal om verandering van structuur, cultuur en individueel gedrag, waarbij samen met de leden uit de organisatie wordt gezocht naar passende oplossingen voor gedeelde problemen. Het gaat om tweede-orde veranderingen waarbij de organisatie inspeelt op de eisen die vanuit de omgeving worden gesteld.

Indicator 6: Weerstand of energie

Dit is de laatste verdiepingsvraag, als steun bij de strategiekeuze. Hij richt zich op aanwezige weerstand of energie in de organisatie, in het bijzonder rond de beoogde verandering.

De eerste die over weerstand schreef was Kurt Lewin. Hij zag het gedrag van medewerkers in een organisatie als een opeenvolging van acties om grote veranderingen tegen te gaan. Volgens Lewin (1948) streefden medewerkers continu naar een balans tussen oud en nieuw. Omdat kleine veranderingen wel werden geaccepteerd noemde hij die balans een ‘quasi-stationair’ evenwicht. Dit is een soort evenwicht dat zich aanpast aan kleine schommelingen maar zich verzet tegen grote schommelingen. De ontwikkeling door medewerkers van tegenkrachten om grote veranderingen tegen te gaan noemde Lewin ‘weerstand tegen verandering’. De auteurs die zich na Lewin bezighielden met weerstand volgden veelal zijn ideeën. Zo wordt weerstand door Lippitt, Watson & Westley (1958) omschreven als ‘elke kracht die zich van het veranderingsproces verwijdert’. Zaltman en Duncan (1977) omschrijven weerstand als ‘iedere actie die zich richt op behoud van de oude situatie, ondanks druk van anderen om deze situatie te veranderen. Het gebruik van het begrip weerstand geeft volgens Merron (1993) voeding aan de tegenkrachten die de voortgang van veranderingen belemmeren. In plaats daarvan stelt Merron een aanpak voor waarin het aanmoedigen van eigen initiatief en het tot uitdrukking brengen van eigen wensen en verlangens centraal staat. Ook stelt Merron dat weerstand niet per definitie

hoeft te worden opgevat als een kracht tegen veranderingen, maar ook kan worden benaderd als een verzameling uiteenlopende ideeën over hoe de organisatie eruit moet zien. De wil en noodzaak om te veranderen zijn meestal wel aanwezig. Waar het volgens Merron om gaat is de aanwezige veranderingsenergie zo effectief mogelijk te gebruiken. Strategieën om weerstand te verminderen vanuit een negatief model zijn onderhandelen, manipuleren en afdwingen (werken tegen weerstand); vanuit een positief model communiceren, participeren en faciliteren (werken met weerstand).

Typische voedingsbodems voor weerstand zijn bestaande praktijken en routines, culturele waarden die in de loop van de tijd zijn ontstaan, groepsdenken binnen teams, de besluitvorming in organisatiestrategieën en de inzet en het gebruik van technologie56. Het draagvlak voor de verandering kan worden vergroot door de aard van de interacties en de transacties tussen subject en object te wijzigen.

Deze zes indicatoren kunnen van betekenis zijn in de vraag of de gehanteerde veranderstrategie bij UWV/SMZ passend is. De vraag is in hoeverre er bij de keuze van de strategie rekening is gehouden met bovengenoemde factoren.

3.2.2 Balogun en Hope

Ook Balogun en Hope hebben een model ontwikkeld dat behulpzaam is bij het bepalen van de juiste veranderstrategie, namelijk de zgn. ‘change kaleidoscope’ . The ‘change kaleidoscope’ is een diagnostisch model dat veranderaars help om de kenmerken in de context van de verandering vast te stellen. Het betreft hier een achttal kenmerken, die met elkaar in samenhang moeten worden beschouwd57.

Time

Hoe snel moet de verandering doorgevoerd worden? Betreft het een crisissituatie of betreft het langere-termijn strategie? Een urgente verandering, bijvoorbeeld vanwege een verslechterde concurrentiepositie, kan een directieve en top-down veranderaanpak legitimeren, omdat er eenvoudigweg geen tijd is voor een participatieve aanpak⁵⁸. Boonstra stelt dat een ontwerpbenadering noodzakelijk is als de organisatie in een crisissituatie verkeert en snelle actie geboden is. Participatieve veranderstrategieën kosten veel tijd en kunnen derhalve alleen ingezet worden als die tijd er ook is.

Scope

Wat is de omvang van de benodigde verandering? Is het verbeteren of echt vernieuwen? Raakt de verandering de gehele organisatie of slechts een deel ervan? Omvang kent twee aspecten, namelijk de spreiding en de diepte van de verandering. Spreiding gaat over de vraag of de verandering binnen de gehele organisatie wordt doorgevoerd, of een gedeelte. Balogun en Hope gebruiken bij de diepte van de verandering het onderscheid in ‘realignment’ en ‘transformation’. Realignment is a change to the way of doing things that does not involve a fundamental reappraisal of the central assumptions and beliefs within the organisation Transformation is a change which cannot be handled within the existing paradigm and organizational routines and entails a change in the taken-for-granted assumptions and ‘the way of doing things around here’. Vrij vertaald, betreft het verbetering of vernieuwing; kan men voortbouwen op hoe men hier gekomen is of moet men ineens andersoortige paden gaan betreden? Hierbij spelen de eerder genoemde ordes van verandering een rol.

Balogun en Hope stellen dat als de omvang van de verandering meer richting ‘transformation’ gaat (vergelijk tweede-orde verandering) de keuze voor een veranderaanpak complexer is. E.e.a. hangt ook weer samen met de factor tijd; als er meer tijd is om vernieuwing door te voeren, zijn er ook meer keuzes in de aanpak. Hoe omvangrijker de verandering (in diepte en spreiding) des te moeilijker is deze verandering te managen. Een verandering die de gehele organisatie treft is uiteraard moeilijker te managen dan een verandering die een afdeling betreft.

56 Bron: De dynamiek van verander- en leerprocessen, Boonstra 57 Bron: Eploring strategic Change, Balogun & Hope

Preservation

In hoeverre moeten bepaalde aspecten van de organisatie tijdens het veranderproces gehandhaafd blijven? Het gaat hier om (productie)factoren die gehandhaafd moeten blijven om de continuïteit van de organisatie te waarborgen (bijvoorbeeld kennis of cultuur). Als bepaalde elementen van een organisatie tijdens het veranderproces ‘vernietigd’ worden – bijvoorbeeld door een reorganisatie vertrekt het gehele middle management met specifieke kennis -, kan dit tot desastreuze gevolgen voor de organisatie leiden. Het gaat er dus om dat de bronnen die leiden tot een bepaald ‘competitive advantage’ tijdens het veranderproces gehandhaafd blijven. Dit kenmerk hangt nauw samen met de scope. Bij de scope kijkt men naar wat er veranderd moet worden; bij preservation kijkt men naar wat er gehandhaafd moet blijven.

Diversity

Kernvraag is of de organisatie homogeen of heterogeen is. Wat is de mate van diversiteit tussen de verschillende groepen (staf, professionals) binnen de organisatie voor wat betreft waarden, normen en houding? Hierbij spelen drie aspecten:

- de mate waarin er uniformiteit of heterogeniteit binnen de organisatie is. Heterogeniteit kan zich uiten door de aanwezigheid van verschillende subculturen binnen een organisatie of verschillende groepen van professionals;

- Wat hebben deze verschillen voor invloed op de gehele organisatie voor wat betreft commitment;

- De vraag of het resultaat van het veranderproces moet zijn dat de diversiteit wordt teruggebracht of juist niet.

Over het algemeen hebben medewerkers meer commitment naar hun ‘peer group’ – hun directe werkomgeving dan naar de organisatie als geheel. Professionals hebben meer commitment naar hun professionele kader (bijvoorbeeld rechters of artsen) dan naar een bepaalde organisatie. Hoe meer subculturen er zijn hoe complexer het veranderproces is.
Capability

Wat is het vermogen van de organisatie, het management en het personeel om de verandering te implementeren? Het gaat hier enerzijds om het verandervermogen van het individu; in hoeverre zijn vaardigheden, gedrag en houding van de medewerker flexibel. Maar ook het verandervermogen van de manager speelt een grote rol. Uit onderzoek is gebleken dat het vermogen van de lijnmanager een grote rol speelt in het al dan niet slagen van de organisatieverandering. Anderzijds gaat het om de vraag naar het verandervermogen van de organisatie zelf; in hoeverre is de organisatie als geheel in staat zich aan te passen aan de dynamiek van de omgeving. Bij een laag verandervermogen zal een big-bang strategie voor problemen zorgen. Verandervermogen is op korte termijn moeilijk te veranderen.

Capacity

Hoeveel resources kan de organisatie investeren om de voorgestelde verandering door te voeren? Het gaat hier om investeringen in:

- Geld; een big-bang programma kost over het algemeen meer dan een incrementele verandering (tenzij de gehele managementstructuur en -infrastructuur nog ingericht moet worden). (Management)ontwikkel- en samenwerkingsprogramma’s kunnen ook een forse investering betekenen.

- Tijd: hoeveel tijd is er voor de verandering beschikbaar? Vooral middle-managers kunnen hoge druk ervaren als ze onder hoge druk een verandering moeten doorvoeren, terwijl ze ook nog verantwoordelijk zijn voor de dagelijkse aansturing. - Mensen: zijn er voldoende (kwantitatieve én kwalitatieve) mensen (medewerkers

en managers) beschikbaar om de verandering door te voeren?

Deze drie vormen van investering hangen uiteraard met elkaar samen. Zo kan een charismatisch persoon gevraagd worden als sleutelfiguur binnen het veranderproces, maar als deze eenvoudigweg te weinig tijd beschikbaar heeft moeten toch andere personen voor deze rol overwogen worden.

Readiness

Zijn de medewerkers binnen de organisatie bereid om te veranderen? Zijn ze zich bewust van de noodzaak van verandering en gemotiveerd om een bijdrage te leveren aan de verandering? De veranderingsbereidheid van medewerkers is een kritische succesfactor voor het slagen van de organisatieverandering. Een laag bewustzijn van de noodzaak tot verandering is vaak te wijten aan gebrekkige communicatie. Meer en betere informatie/communicatie is dan een relatief gemakkelijke oplossing om bewustzijn te

creëren. Commitment voor de verandering is echter moeilijker te creëren. Een lage veranderingsbereidheid kan meerdere oorzaken hebben. Veranderingsbereidheid hangt samen met weerstand tegen verandering, zie indicator 6 van De Caluwé. Veranderingsbereidheid is het positieve model van weerstand59. Veranderingsbereidheid kan gedefinieerd worden als een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderingsproces te ondersteunen dan wel te versnellen60.

Power

Waar berust de macht in de organisatie? Hoeveel handelingsvrijheid heeft het organisatieonderdeel dat moet veranderen en degene die de verandering leidt? Macht kan hier beschouwd worden op twee niveaus. Allereerst de macht van individuen en groepen

In document Veranderstrategie bij SMZ (pagina 30-35)